Книга: Руководство по DevOps

Финансируйте не проекты, а сервисы и продукты

Другой способ обеспечить высокопроизводительные результаты — создать стабильные сервисные команды с постоянным финансированием для выполнения их собственных стратегий и планов. В таких группах действуют специально выделенные инженеры, необходимые для релиза продукции согласно конкретным обязательствам перед внутренними и внешними заказчиками, такими как функциональные возможности, требования, составленные клиентами, и задачи.

Сопоставьте этот подход с более традиционным, где команды разработчиков и тестировщиков назначаются на проект, а затем перебрасываются на другой сразу после завершения первого проекта и прекращения его финансирования. Это приводит к различного рода нежелательным результатам, включая то, что разработчики не могут увидеть долгосрочные последствия принятых решений (форма обратной связи), и такую модель финансирования, где учитываются и оплачиваются расходы лишь на ранних стадиях жизненного цикла программного обеспечения, а он, к сожалению, стоит меньше всего в случае успешного продукта или сервиса[52].

При использовании модели финансирования «по продукту» цель — обеспечить достижение организационных результатов, а также результатов, получаемых и клиентом: это доход, цена обслуживания, темп восприятия продукта клиентом в идеале с минимальными затратами (например, количество усилий или времени, строк кода). Сравните это с тем, как обычно оцениваются проекты, например, был ли он завершен в рамках выделенного бюджета, в установленные сроки или в заданном объеме.

Оглавление книги