Книга: Руководство по DevOps

Создание функционально ориентированной работы

Если вы располагаете только рекомендованными ориентированными на рынок командами, то можете создать эффективные и действующие с высокой скоростью организации, имеющие функциональную ориентацию. Кросс-функциональные и ориентированные на рынок команды — один из способов, но не единственный, создать быстрый и надежный поток. Мы можем также достичь желаемых результатов DevOps, используя функциональную ориентацию, пока каждый в потоке создания ценности не начнет рассматривать результаты работы клиентов и самой организации в качестве общей цели, независимо от того, какую роль он исполняет в компании.

Рис. 12. Сравнение функциональной и рыночной ориентаций.

Слева: функциональная ориентация — все рабочие потоки проходят через централизованный отдел IT-эксплуатации; справа: рыночная ориентация — все продуктовые команды могут самостоятельно развертывать в производство свои компоненты, слабо связанные с другими (источник: Humble, Molesky, and O’Reilly, Lean Enterprise, Kindle edition, 4523 & 4592).

Например, высокая производительность с функционально ориентированной и централизованной IT-группой возможна, если сервисные команды гарантированно и быстро получают то, что им необходимо (в идеале — по первому требованию), и наоборот. Многие из наиболее известных организаций, использующих DevOps, в том числе компании Etsy, Google и GitHub, сохраняют функциональную ориентацию отдела эксплуатации.

У этих организаций есть общая черта — культура высокого доверия, позволяющая всем отделам эффективно действовать вместе. Все видят, как распределяются приоритеты. Существует резерв ресурсов для обеспечения быстрого завершения высокоприоритетных задач. Это возможно в том числе благодаря автоматизированным самообслуживающимся платформам, обеспечивающим качество всех разрабатываемых продуктов.

При анализе «бережливого производства» (Lean Manufacturing), зародившегося в 1980-е гг., многие исследователи были озадачены функциональной ориентацией компании Toyota, не совпадавшей с практикой организации кросс-функциональных, ориентированных на рынок групп. Они были удивлены этим, как они говорили, «вторым парадоксом компании Toyota».

Как писал Майк Ротер в уже упоминавшейся книге «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов», «как бы соблазнительно это ни казалось, нельзя реорганизовать путь к постоянному совершенствованию и приспосабливаемости. Решающий фактор — не форма организации, а то, как люди действуют и реагируют. Корни успеха компании Toyota лежат не в организационной структуре, но в развивающихся возможностях и особенностях ее работников. Это удивляет многих, обнаруживающих, что компания Toyota в основном организована традиционно — как система функциональных отделов». Развитие привычек и возможностей у отдельных инженеров и у персонала в целом будет рассматриваться в следующих разделах.

Оглавление книги