Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Переходный период и завершение существования команд

Переходный период и завершение существования команд

Все настоящие и высокоэффективные команды неизбежно когда-либо заканчивают свое существование. Это препятствие нельзя избежать, и оно, безусловно, влияет на конечные результаты. Однако мы встречали не много менеджеров, обеспокоенных тем, как окончание существования команды или ее преобразование в новую команду повлияет на эффективность. Вот три главных события, которые требуют особого внимания: 1) целевая или проектная группа выполнила поставленную перед ней задачу; 2) из команды уходит или в нее приходит ключевой участник; 3) меняется лидер команды. В то время как эти ситуации в чем-то напоминают ситуацию с «застрявшими» командами, мы хотим более подробно рассмотреть влияние таких переходных периодов на настоящие и высокоэффективные команды. Соответственно вопрос «Как сдвинуться с мертвой точки?» меняется на вопрос «Как нам сохранить достигнутую эффективность – через передачу нашей миссии и целей другой группе либо через реализацию наших рекомендаций?».

Большинство готовящих рекомендации команд – целевых или специальных проектных – имеют конечный срок существования. Иногда этот срок может быть продлен, чтобы дать возможность выработать более полные и детальные рекомендации или контролировать их исполнение, но обычно такие команды создаются с прицелом на расформирование после выполнения своей задачи. Между тем столь жесткий подход может быть нецелесообразен, если в ходе реализации проекта целевая или специальная проектная группа превратится в настоящую команду.

Чтобы прояснить эту мысль, сравните истории команды «От сделки до стали» (глава 6) и команды ELITE (глава 4). К тому моменту, когда их официальные миссии были завершены, обе группы превратились в настоящие команды и очень хотели участвовать в реализации своих рекомендаций. Фред Мотт из Tallahassee Democrat использовал эту возможность в полной мере; Рон Бернс из Enron не сделал этого. Он настоял на том, чтобы возложить ответственность за внедрение рекомендаций на президента маркетинговой компании, что само по себе имело смысл. Но мы считаем, что Бернс неоправданно пренебрег возможностью использовать настоящую команду, чьи цели и стремления совпадали с его собственными. Разумеется, расширение полномочий целевой группы за пределы тех, что обозначены в ее уставе, требует определенных компромиссов: ведь у каждого участника группы есть свои непосредственные рабочие обязанности. Но в большинстве случаев роспуск целевой группы, ставшей настоящей командой, приносит в жертву достигнутый потенциал эффективности.

Теоретически любое изменение состава означает завершение существования команды. Но на практике это не всегда так; некоторые настоящие команды принимают новых участников и продолжают двигаться дальше без всякой заминки. Однако многие команды упускают из виду важность переходного момента, связанного с изменением их состава, – что удивительно, учитывая, как часто это происходит в командах управленцев, производителей и исполнителей. Проблема состоит в том, чтобы ввести нового участника в команду, с одной стороны, без ущерба для темпа и эффективности, а с другой – извлекая пользу из его свежих идей.

Таким образом, введение нового участника представляет собой двустороннюю задачу: команда должна приветствовать свежий взгляд, а участник – заработать право на членство в команде. При этом в успешных командах миссия, цели и подход могут быть скорректированы, но в любом случае новый участник должен их понимать и принимать. Проблемные же команды никогда не меняют свою направленность под влиянием новых членов, которые зачастую так и остаются чужаками.

При появлении нового участника команда встает перед необычной дилеммой. С одной стороны, он сталкивается со всеми рисками, связанными с конфликтами, доверием и серьезными усилиями, необходимыми для выработки общих миссии, целей и подхода, за которые он будет нести коллективную ответственность вместе с остальной командой. С другой стороны, остальные ее члены уже взяли на себя все риски и, следовательно, могут усомниться в необходимости повторения. «Зачем еще раз изобретать колесо?» и «Зачем еще раз проходить через все это?» – такие вопросы, естественно, возникают у членов команды, принимающих в свои ряды новичка. Но если команда не предоставляет ему пространство для решений, чтобы он мог сознательно разделить риски, то она фактически исключает его из своих рядов и сокращает потенциал эффективности. Чтобы избежать этого, необходимо внимательно и грамотно уравновешивать потребности нового участника, нужды команды и требования эффективности.

Самый критический переходный момент для настоящей и высокоэффективной команды наступает с приходом нового лидера, особенно извне. Хотя мы об этом не говорили раньше, Burlington Northern Intermodal Team успешно пережила уход двух членов и приход одного. Но она превратилась в обычную рабочую группу после того, как Билл Гринвуд получил повышение по службе и на его место был назначен руководитель из другого подразделения. Как сказал один из ее первых участников, «трудно остаться командой, когда у нового лидера совершенно иные представления о том, что и как он должен делать».

Это еще один пример влияния на командную эффективность убеждений и подходов, ориентированных на индивидуальные вклад и ответственность. Новые лидеры почти всегда хотят оставить на команде свой персональный отпечаток. И поскольку зачастую именно этого от них и ожидают, да к тому же они обладают для этого необходимой формальной властью, новые лидеры представляют неизбежную угрозу для выработанных командой миссии, целей, подхода и чувства коллективной ответственности. Простого способа решить эту проблему нет, за исключением того, чтобы реформировать команду на основе нового набора базовых элементов команды.

Как отмечалось в главе 7, роль лидера (особенно его баланс между действием и воздержанием от действия) должна меняться по мере продвижения команды вверх по кривой командной эффективности. Ожидать, что новый лидер, незнакомый с командой, сможет принять ее как она есть и органично в нее вписаться, все равно что считать, будто исторические события могут происходить независимо от их предыстории. Может быть, такое и бывает, но в нашем исследовании мы не встречали подобных примеров.

Вот почему мы считаем, что приход нового лидера – извне – следует рассматривать как завершение существования прежней команды. Приняв такую точку зрения, заинтересованные лица с гораздо большей вероятностью захотят вернуться к основам команды, включая новый осознанный выбор между командой и рабочей группой. Разумеется, у самих участников команды может возникнуть чувство, что им приходится начинать все заново. Но в противном случае это ставит под угрозу дальнейшую командную эффективность.

Принимая во внимание риски, связанные с приходом нового лидера, мы считаем, что руководство должно гораздо внимательнее, чем это принято, относиться к назначению совершенно посторонних людей на такой пост. Разумеется, иногда это неизбежно. Если команда растеряла боевой пыл и опустила руки, подобное назначение имеет смысл. Но мы не рассматриваем этот случай. Скорее указываем на то, что когда настоящая или высокоэффективная команда действует на полных оборотах, то при необходимости сменить формального лидера выбор должен делаться в пользу своих людей. Кроме того, если нет другого выбора, кроме как назначить человека со стороны, топ-менеджмент, прежний и новый лидеры вместе со всей командой должны обсудить – максимально открыто – все последствия подобного шага для командной эффективности.

Оглавление книги