Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Преодоление препятствий

Преодоление препятствий

Степень угрозы, исходящей от конкретного препятствия, зависит не только от самого препятствия, но и от подготовленности и способностей команды. Например, не будь Intermodal столь упорной командой, она бы могла не пройти испытание пилотными станциями. Хотя одни команды могут быть сильнее других, но мы считаем, что команда – как рабочая единица – превосходит отдельных людей и более крупные организационные образования в той изобретательности, с которой преодолевает барьеры на своем пути. Наглядный пример тому – ELITE Task Force, описанная в главе 4. Даже самым трудолюбивым и талантливым сотрудникам Tallahassee Democrat было не под силу изо дня в день справляться с жесткими сроками, плохой коммуникацией и стеной недоверия между отделами, что препятствовало улучшению обслуживания рекламодателей. Стандартное организационное решение в виде создания отдела по обслуживанию рекламодателей только усугубило проблемы. В то же время ELITE не только преодолела все препятствия на пути к эффективности, но и процветала благодаря им.

Настоящие команды замечательно справляются с проблемами. Но почти у каждого из нас есть опыт работы в потенциальных командах или псевдокомандах, которые упирались в препятствия, а не подзаряжались от них. Иногда потенциальные команды прекращают свое существование, так и не сдвинувшись с места. Такое вполне могло произойти с командой «От сделки до стали» в Enron, если бы Яначек снова не объединил две подгруппы. Другие группы, подобные топ-менеджерам Cosmo Products, хотя и видят ценность командного подхода, стараются создать чувство миссии и наладить командную работу, но останавливаются на полпути. Наконец, бывают случаи, когда команда успешно преодолевает многие проблемы и достигает высокой эффективности, но какое-нибудь неожиданное событие, например уход лидера, отправляет ее по нисходящей спирали вниз.

Признаки «застрявших» команд хорошо знакомы, среди них:

• потеря энтузиазма и боевого духа («Все это пустая трата времени»);

• ощущение беспомощности («С этим ничего нельзя поделать»);

• отсутствие чувства миссии и понимания цели («Непонятно, для чего все это нужно»);

• вялые, неконструктивные, односторонние дискуссии в отсутствие искренности («Никто не хочет говорить о том, что действительно происходит»);

• собрания, где главное – повестка дня, а не результат («Это все показуха и говорильня для босса»);

• цинизм и недоверие («Я всегда знал, что эта командная работа – чушь собачья»);

• межличностные нападки за спинами людей или в общении с посторонними («Дейв никогда не справлялся со своей работой и никогда не справится»);

• перекладывание вины на высшее руководство и остальную часть организации («Если наша задача так важна, почему они не выделят нам больше ресурсов?»).

В худших случаях «застрявшие» группы отказываются от совместных попыток достигнуть эффективности и превращаются в псевдокоманды. И дорого за это платят. Не только упускается возможность для данной команды повысить свою эффективность – такие случаи деморализуют людей и в конечном итоге ведут к неприятию командного подхода в целом у большинства сотрудников.

Невозможно полностью избежать таких ситуаций, поскольку препятствия неизбежны в жизни команд и иногда могут быть действительно непреодолимыми. Более того, они необходимы. С одной стороны, если сами по себе миссия и цели команды недостаточно сложны, то они не обеспечат основы для приложения сил команды. С другой стороны, даже дружественная к командам организационная среда время от времени создает барьеры, которые могут затормозить команду и даже привести к ее саморазрушению. Наконец, все потенциальные команды имеют иерархические, функциональные и индивидуальные различия, способные стать источником не только силы, но и проблем.

Хорошая новость состоит в том, что потенциальная или псевдокоманда может сдвинуться с мертвой точки, если будет пытаться преодолеть препятствия, связанные с выполнением конкретных задач. Ведь самая серьезная ошибка команд – пытаться решить проблемы, не имеющие отношения к эффективности. Например, очень часто для «застрявших» команд характерна негативная динамика межличностных отношений. Ясно, что полностью игнорировать эту проблему было бы ошибкой. Но не меньшей ошибкой станет попытка научить людей абстрактным «навыкам тесной совместной работы» как самоцели. Вместо этого заинтересованные стороны должны определить конкретные задачи, для выполнения которых людям придется волей-неволей научиться ладить друг с другом. В противном случае ценности командной работы или взаимодействия долго в команде не продержатся.

Несмотря на очевидность важной взаимосвязи препятствий с эффективностью, многие менеджеры поступают с точностью до наоборот. Например, типичные реакции на «застрявшие» команды включают смену лидера, замену одного или нескольких членов, полный роспуск команды или попытки исправить ситуацию при помощи тренингов по командообразованию или фасилитатора[13]. Как такие меры могут повлиять на командную эффективность, остается неясным. Например, многие менеджеры подспудно убеждены, что новый лидер или новый участник – благодаря своей настойчивости или квалификации – может полностью преобразовать команду и наставить ее на путь истинный. Или же видят средство спасения в тренингах по командообразованию либо в поддержке фасилитатора. И никто не помогает команде сосредоточиться на реальной работе, чтобы сдвинуться с мертвой точки. Еще хуже, что никто не спрашивает у нового лидера, участника, тренера или фасилитатора, как он собирается восстанавливать базовые элементы команды.

Сосредоточенность на работе делает эти типичные подходы более эффективными. Это также может подсказать членам команды и внешнему руководству определенные меры, которые иначе они могли бы упустить из виду. На данную тему есть притча о парусной лодке, дрейфовавшей в открытом море. Сильный шторм повредил ее рулевое управление, компас и парус. Экипаж не видел земли с тех пор, как несколько дней назад покинул порт; запасы еды и пресной воды подходили к концу. Обстановка на лодке была очень напряженной.

В самый мрачный момент кто-то предложил переключить внимание с поиска земли, которая уже казалась недостижимой мечтой, на более реалистичную цель – попытаться починить лодку. Один из членов экипажа попросил другого помочь ему испробовать старый прием времен его молодости, чтобы исправить руль. Совместными усилиями им удалось это сделать. Воодушевленные их успехом, два других члена экипажа попытались использовать остатки кливера, чтобы отремонтировать грот, в то время как третий занялся сломанным компасом и нашел хитроумное решение. Эти маленькие победы не приблизили лодку к берегу. Но они восстановили мореходные качества и лодки, и экипажа. Уже через полдня моряки взяли курс на предполагаемый близлежащий остров. Они успешно добрались до берега, откуда были спасены проплывающим мимо судном.

Ни один из вышеописанных традиционных методов спасения «застрявших» команд не помог бы этому экипажу. У них не было возможности изменить состав команды или позвать на помощь инструктора либо фасилитатора. Да, эта история вымышленная. Но она в общих чертах воссоздает реальную ситуацию, в которую попадают в деловой среде «застрявшие» команды. Хотя в их составе может появиться новый лидер или участник, но во многих компаниях в большинстве случаев такие команды обречены «дрейфовать». Они должны спасаться сами либо пойти ко дну. А изменения в составе только отвлекают внимание команды от ответа на ключевой вопрос: что и как нужно сделать, чтобы выжить и преуспеть? А ответить на него можно будет только тогда, когда участники сосредоточат свое внимание на ключевых элементах базовых основ команды – миссии, подходе к делу и особенно на ближайших целях.

Оглавление книги