Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Как выйти из тупика

Как выйти из тупика

Что могут сделать «застрявшие» команды для выхода из тупика? И как им может помочь в этом топ-менеджмент? Еще раз повторим, что не существует волшебной формулы, подходящей для всех случаев. Иногда лучшее, что можно сделать, – вообще отказаться от командного подхода. Для руководителей подразделений в ComTech Cellular, о которых мы рассказывали в главе 5, командный подход стал бы источником постоянных разочарований; для них гораздо лучше подошла бы рабочая группа.

Если же необходимость командного подхода не вызывает сомнений, преодолеть любые препятствия лучше всего поможет сосредоточенность на достижении высокой эффективности. По нашим наблюдениям, здесь хорошо работают следующие пять подходов, иногда в сочетании. Первые два – пересмотр основ команды и создание возможностей для малых побед – имеют непосредственное отношение к эффективности. Другие три – предоставление новой информации и новых подходов; обучение или помощь внешнего консультанта; изменение состава команды – оказывают косвенное воздействие, которое в случае успешного применения позволит команде вновь сосредоточиться на эффективности. «Застрявшая» команда может испробовать любую из этих мер самостоятельно, или же их может применить топ-менеджмент.

1. Пересмотрите основы команды. Одна из главных идей этой книги заключается в том, что ни одна команда не может слишком часто менять свои миссию, цели и подход к делу. Однако любая команда – и тем более «застрявшая» – выиграет, если вернется к своим основам и потратит время на то, чтобы обнажить все скрытые точки зрения и расхождения во взглядах и сообща их проанализировать, что позволит команде уточнить свою миссию и способы ее реализации.

Например, в середине 1970-х гг. перед командой топ-менеджеров, нанятой корпорацией Conrail, встала задача превратить обломки семи обанкротившихся железнодорожных компаний в рентабельное предприятие. Команда буксовала на месте, пока не переключила внимание с разработки стратегии достижения рентабельности на активные действия по дерегулированию железнодорожной отрасли в целом. Аналогичным образом команда в компании Motorola, о которой будет рассказано в главе 9, сумела преодолеть начальные трудности, когда вместо акцента на командной работе решила изменить роли ключевых игроков в команде.

У «оптоволоконной» группы в компании Metronome не было ни четкой миссии, ни общих целей. Ей требовалось заново начать с основ, т. е. обсудить миссию, цели и подход к делу. Она могла это сделать самостоятельно либо при помощи топ-менеджмента или посредством фасилитации.

2. Стремитесь к малым победам. Ничто так не воодушевляет «застрявшую» команду, как ее эффективность. Даже сам факт того, что команде удалось поставить четкую цель, может вытащить ее из трясины межличностных конфликтов и бессилия. Еще лучше, когда команде удается достичь каких-либо конкретных целей. Если циники в составе «застрявшей» команды могут заявить, что пересмотр командной миссии и подхода к делу превратится в лицемерную и бесплодную говорильню, то с реальными результатами не поспоришь.

Но поставить четкие, достижимые цели непросто для любой команды, а тем более для «застрявшей», которая часто предполагает, что не может изменить уже существующий перечень целей. Например, «оптоволоконная» группа преследовала совокупность краткосрочных и долгосрочных целей, по поводу которых не было согласия даже между двумя ее членами, не говоря уже о девятерых. Другими словами, в качестве команды они не были привержены ни одной общей цели. Чтобы сдвинуться с места, им предстояло открыто обсудить свои представления о конечных результатах, договориться по крайней мере об одной достижимой цели – и устремиться к ней.

Эффект от пересмотра целей может быть значительным. Например, еще одна команда в Metronome, занимавшаяся проблемой своевременной доставки, столкнулась с теми же трудностями, что и «оптоволоконная» группа. Первоначально она поставила перед собой вдохновляющую цель – «свести случаи срыва доставки к нулю», которая оказалась недостижимой. Через год после начала проекта члены группы были разочарованы и готовы опустить руки. Но ее лидер спас положение, предложив команде поставить менее амбициозную цель – вдвое сокращать случаи срыва доставки каждые 12 месяцев. Вскоре команда добилась осязаемого прогресса на пути к эффективности.

3. Привносите новую информацию и новые подходы. Новые факты, иные точки зрения и свежая информация играют важную роль в развитии команд. 12 рядов диаграмм с перечислением всех ошибок, сделанных при реализации провального проекта «Айсберг», послужили той самой искрой, из которой возгорелось пламя эффективности команды «От сделки до стали» в компании Enron. Точно такое же действие произвел и пресловутый «факс с крысиными следами» для команды ELITE. Изучение опыта деловых сообществ в 10 других городах помогло команде NYC Partnership сформировать свою миссию.

Сравнительный анализ конкурентов, изучение примеров из практики и передового опыта внутри компании и вне ее, опросы потребителей – эти и другие источники информации помогают «застрявшей» команде обрести свежий взгляд на ситуацию, необходимый для того, чтобы выработать более адекватные миссию, цели и подход к делу. «Оптоволоконная» группа могла бы обратиться к опыту других команд в Metronome – например, той же команды из службы доставки – и посмотреть, как они решали похожие проблемы. Но для этого команде нужно отказаться от имитации деятельности и найти в себе силы для поиска нужных информации и фактов, а затем для правильного их использования. При этом придется ответить на ключевой вопрос: «Что полученная информация означает для наших миссии и целей? Как применить ее наилучшим образом?» Разумеется, менеджмент может помочь команде в этих усилиях.

4. Используйте обучение или помощь фасилитаторов. Фасилитаторы – как внешние эксперты, так и сотрудники компании, не входящие в команду, – могут помочь «застрявшей» команде начать движение в конструктивном направлении. Успешные фасилитаторы, как правило, привносят в команду недостающие ей навыки решения проблем, межличностных взаимодействий и командной работы. Но насколько прочными окажутся эти навыки, зависит от того, удастся ли фасилитатору вновь сосредоточить общее внимание команды на ее миссии и достижении эффективности. Фасилитатор, который занимается, например, только индивидуальными чувствами и межличностными конфликтами, может, наоборот, отвлечь внимание команды от более насущных нужд.

То же самое относится и к обучению. «Застрявшая» команда, как и любая потенциальная команда, может извлечь пользу из любой хорошей программы обучения, делающей акцент на важности ключевых навыков, общей миссии, слаженной командной работы, четких целей и роли лидера. Но если команда немедленно не испытает эти новые знания в действии, то возвращение к основной работе может еще лишь усилить цинизм и разочарование. Чтобы избежать ситуации, когда знания не находят применения, Motorola ввела систему синхронного обучения, когда любая группа или сотрудник может получить помощь для решения конкретной проблемы именно в тот момент, когда она возникает.

6. Измените состав команды, включая ее лидера. Изменение состава помогает многим командам не застрять на мертвой точке или же сдвинуться с нее. Иногда команды отделяют одних участников и добавляют новых, как это было в случае Rapid Response Team, когда был отделен Пол Дэвид и добавлена Нэнси Таубенслег. В других случаях («От сделки до стали») команды просто обходят стороной отстающих, не исключая этих людей формально. Иногда команды устанавливают правила членства, требующие периодической ротации участников, чтобы обеспечить приток свежих идей и жизнеспособность команды с течением времени.

Команды, предоставленные самим себе, меняют лидера гораздо реже, чем свой состав. Как правило, в «застрявших» командах новые лидеры назначаются топ-менеджментом. Но позволит ли ввод нового лидера или нового участника переломить ситуацию, зависит от того, поможет ли эта мера преодолеть препятствия, снижающие эффективность команды. Другими словами, замена лидера – не панацея, а всего лишь повод для самого лидера и «застрявшей» команды задуматься о том, как изменить свои действия, чтобы выйти из тупика и двигаться дальше. «Оптоволоконная» группа в Metronome как раз столкнулась с феноменом бесполезной смены лидера: очередной лидер команды, опытный технолог, руководил ею ничуть не успешнее, чем вся вереница прежних лидеров, включая дизайнера, других технологов и профессионального маркетолога.

Каждый из пяти вышеперечисленных подходов к спасению проблемной команды может быть реализован по ее собственной инициативе или через вмешательство внешнего руководства. Например, в случае «оптоволоконной» группы любой вышестоящий руководитель – от непосредственно ответственного за нее менеджера до президента Metronome – мог бы потребовать от команды выработать более четкий устав, поставить перед ней конкретные цели, познакомить ее с другими подходами или со свежей информацией, обеспечить помощь фасилитатора или обучение либо сменить состав команды и ее лидера.

При грамотной реализации любая из этих мер обернется благом для «застрявшей» команды. Например, когда Garden State Brickface Team (глава 3) внедряла формирование бригад по типу спортивного драфта, то активно вмешивалась в этот процесс и помогала проблемным группам бригадиров и рабочих пересмотреть свои состав и подходы, что помогло многим из них стать настоящими командами, нацеленными на эффективность. Lake Geneva Team (описанная в главе 11) ежегодно меняет трех своих участников, что обеспечивает ей приток новой информации и свежих точек зрения.

Однако, если эти меры реализуются неграмотно, они могут рассматриваться как нежелательное вторжение руководства, что еще больше усиливает давление на команду. Часто вмешательство заканчивается неудачно из-за желания руководства исправить ситуацию «одним махом», без тщательного анализа конкретных проблем, с которыми столкнулась команда. Менеджеры слышат, что она страдает от межличностных конфликтов, и направляют ее на групповую психотерапию. Или же возлагают всю вину на существующего лидера и меняют его. Или же, недовольные достигнутыми результатами, предъявляют дополнительные требования, которые вносят еще больше сумятицы.

Кроме того, руководство должно интуитивно чувствовать, в какой момент ему следует вмешаться. Джулия Сакетт из Government Electronics Group компании Motorola (глава 9) справедливо замечает, что командам полезно «побуксовать какое-то время», чтобы постараться самостоятельно преодолеть препятствия без помощи извне. Ее слова полностью совпадают с нашим собственным убеждением в том, что настоящие команды преуспевают благодаря препятствиям. Проблема, однако, состоит в том, чтобы отличить команды, которые конструктивно и энергично пытаются найти способы преодоления препятствий на пути к эффективности, от тех, которые уже сдались или находятся на грани поражения. Если руководство видит, что команда действительно застряла и не может справиться с ситуацией своими силами, оно должно вмешаться.

Оглавление книги