Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

История двух команд

История двух команд

Чтобы проиллюстрировать происходящее с «застрявшими» командами, мы хотим противопоставить истории двух команд, занимавшихся разработкой новых продуктов в одной американской компании, которую мы назовем Metronome Inc. Компания занимается производством полупроводников. Она ориентирована на высокую эффективность, а ее президент активно продвигает новые организационные подходы и мышление. По большинству параметров в Metronome создана дружественная к командам организационная среда.

Компания традиционно использует команды для разработки новых продуктов, связанных с применением микрочипов. Из двух описываемых нами команд одной поручили разработать микрочип для использования в дисководах компьютеров, другой – микрочип для оптоволоконных сетей. Как и всем потенциальным командам, этим двум предстояло сформировать ключевые элементы базовых основ команды. Кроме того, им нужно было преодолеть ряд серьезных препятствий, которые непроизвольно создавала уникальная культура, организация и специфика деятельности Metronome:

• Терпимое отношение корпоративной культуры к неудачам. Как и во многих других технологических компаниях, неудачные разработки рассматриваются в Metronome как возможность получения новых знаний. Но у такого подхода есть и обратная сторона. Уменьшая страх перед неудачей и ее негативными последствиями для карьеры, компания поощряет принятие риска. Но в то же время она приносит в жертву здоровый страх перед неудачей, который может мотивировать команды и вести их к более высоким уровням эффективности. Обе рассматриваемые нами команды могли попасть в ловушку безответственности, действуя так, как будто их успех или неудача не будут иметь сколь-нибудь значимых последствий ни для самих команд, ни для отдельных их членов, ни для компании в целом.

• Зависимость от дизайнеров и конструкторов. Дизайнеры проектируют новые продукты. Конструкторы ищут способы превратить эти проекты в работоспособные продукты. Большинство дизайнеров и конструкторов отличаются друг от друга навыками, позициями и амбициями. Говоря в целом, дизайнеры предлагают новые идеи, тогда как конструкторы берут теоретические идеи и воплощают их в жизнь в рамках ограничений, налагаемых производственными технологиями и экономикой. Иногда дизайнеры и конструкторы относятся друг к другу с уважением, но также нередко можно встретить пренебрежительное отношение к проблемам и навыкам друг друга. Обе наши команды нуждались в участии как дизайнеров, так и конструкторов; и при отсутствии сотрудничества между ними обе могли потерпеть неудачу.

• Жесткие требования на рынке микрочипов. Разработать новый микрочип, достаточно функциональный, чтобы удовлетворять существующие нужды потребителей, и достаточно передовой, чтобы удовлетворить их ожидаемые нужды и опередить конкурентов, – непростая задача. Каждая из двух команд стояла перед выбором – выйти на рынок в более сжатые сроки с менее продвинутой функциональностью или выйти позже, но с более сложным продуктом. Этот выбор, как и успех каждой команды, в значительной мере зависел от тесного сотрудничества между дизайнерами и конструкторами, маркетологами и корпоративным руководством.

Как же команды справились с этими и другими препятствиями? По меткому выражению Марка Воорхеса, помогавшего нам проводить исследование для книги, команды «работали в одной компании, но, казалось, находились на двух разных планетах».

Группа, занимавшаяся разработкой микрочипов для дисководов, была настоящей командой. Она четко сформулировала свою миссию – использовать первое поколение «нового чипа», чтобы закрепиться на рынке дисководов и затем вывести на него следующие поколения для достижения рентабельности. Команда считала, что ее успех крайне важен для успеха всей компании. Точно так же считал и президент Metronome, который внимательно следил за прогрессом команды. Первая версия продукта провалилась на рынке, и команда приложила все силы к тому, чтобы извлечь уроки из этой неудачи и избежать повторного провала. По словам лидера команды, они сосредоточились не на том, «кто виноват?», а на том, «что мы сделали не так, как надо?».

Команда была уверена в своих навыках и подходе. «Нам повезло в том, что у нас были лучшие дизайнеры и лучшие маркетологи», – говорит один инженер. Дизайнеры и конструкторы наладили тесное сотрудничество, чтобы не позволить друг другу допустить какие-либо ошибки. «В любом интерфейсе и на любом стыке есть серая зона и потенциальный разрыв, – объясняет один из них. – Мы старались частично перекрыть наши действия в таких местах, чтобы избежать любых разрывов и упущений». Наконец, у команды была четкая конкретная цель: вывести новый чип на рынок к установленной дате. Или же ей пришлось бы потерять целый год, прежде чем получить второй такой шанс.

Все это укрепляло сосредоточенность, энтузиазм, энергию и приверженность команды. «Мы понимали: чтобы достичь нашей цели, нам нужно утроить усилия или иначе вылетим в трубу! – восклицает один из членов команды. – В этой компании не так много продуктов, которыми можно восхищаться».

Группа же, занимавшаяся разработкой микрочипов для оптоволоконных сетей, капитально «застряла». Ей не хватало энергии и энтузиазма, как и четкого понимания миссии и идентичности. На вопрос о миссии команды один участник расплывчато ответил: «Оптоволокно приносит прибыль». Не было там и уверенности, никто не веселился и не ждал вознаграждения. Когда членов группы спросили об их подходе к делу, кто-то сказал: «Мы разводим между собой все мосты, какие только есть». Подобные фразы говорят о многом, а конкретно о том, что в группе правит цинизм.

Многие из девяти членов группы не имели четкого представления о своих ролях и вкладе. В процессе работы четыре разных человека пытались взять на себя руководство группой, но безуспешно. «У нас по-прежнему нет лидера», – сказал один из них. Кроме того, существовавшая в Metronome культура терпимого отношения к неудачам расхолаживала команду и ответственного за нее менеджера, не призывала к безотлагательному выполнению задачи. «Наша задача состоит в том, – сообщил один из участников, – чтобы вывести опытный образец на рынок и посмотреть, клюнут на него или нет». Ему вторит один из менеджеров компании: «Они просто исследуют рынок».

Работавшие над оптоволоконным проектом дизайнеры и конструкторы постоянно препирались, создавая напряженную обстановку, которую никак нельзя было назвать конструктивной. Например, обсуждая один из вариантов нового чипа на основе небольшого изменения существующей модели, ведущий дизайнер поспешил заявить: «Поскольку конструкция осталась практически без изменений, это упрощает задачу для производственников». На что один из конструкторов резко возразил: «Это ты считаешь, что упрощает. На самом же деле новый вариант требует совершенно нового комплекса производственных операций». Сотрудничество между дизайнерами и конструкторами, которое так помогало «дисководной» группе, здесь постоянно находилось на грани срыва.

Анализ ситуации показал все основные симптомы «застрявшей» команды:

• Отсутствие четкого направления. Команды, подобные «оптоволоконной» группе, сбиваются с пути, потому что часто ставят перед собой неподходящие или расплывчатые цели. Еще одна причина отклонения от курса – негласное предположение руководства о том, что все члены команды понимают, зачем и как они собираются работать вместе. Это не значит, что разные точки зрения плохи для команды, однако разнообразие мнений при их открытом обсуждении может углубить понимание миссии и помочь выработать более эффективный подход к делу. Но когда такие разногласия остаются невысказанными и неразрешенными, они создают путаницу по поводу самой причины существования команды и подрывают стремление людей работать вместе ради достижения общих целей.

Цели «оптоволоконной» группы варьировались от долгосрочного преобразования облика всей отрасли до стремления удовлетворить конкретные нужды узкого сегмента потребителей в короткие сроки. Та и другая цель вполне могли бы подкрепить эффективность команды, но ей нужно было выбрать одну из них, иначе сотрудники продолжали бы следовать своим индивидуальным повесткам дня. Например, ведущий дизайнер старался реализовать свое долгосрочное видение, тогда как ведущий конструктор больше заботился о краткосрочных целях; в результате группа готовилась почти одновременно вывести на рынок три разных продукта. Такая путаница и неопределенность в отношении главной миссии тормозила работу команды.

• Недостаточная или неравная приверженность команде. В «застрявших» командах межличностные конфликты и обособленные позиции часто рассматриваются как отсутствие у одного или нескольких сотрудников чувства приверженности и желания работать как команда. Люди отвлекаются от работы и увязают в бесконечных разговорах за спинами друг друга на посторонние темы о личных особенностях и недостатках. Это, в свою очередь, еще больше ослабляет доверие и уважение, без которых невозможно создать взаимную ответственность и приверженность, необходимые для командной эффективности.

С одной стороны, каждый человек в «оптоволоконной» группе хотел, чтобы новый микрочип оказался успешным, и был готов внести в это свой вклад. Но приверженность сотрудников этой цели была неглубокой и носила индивидуальный характер, а приверженность команде и командной эффективности в лучшем случае создавалась искусственно. Кроме того, постоянный конфликт между ведущим дизайнером и ведущим конструктором деморализовал других членов группы. Они почти смирились с тем, что «эти двое никогда не сойдутся во взглядах». В результате некоторые сотрудники вели себя так, как будто им просто нужно было протянуть время до нового назначения. Если в команде не разовьется до какой-либо степени приверженность командной эффективности, люди, естественно, будут стремиться в другое место за положительным опытом.

• Критический дефицит навыков. Практически все команды сталкиваются с нехваткой тех или иных навыков. Очень немногие из известных нам команд стартовали с полным комплектом всех необходимых навыков, развитых до нужного уровня. В то же время мы не знаем ни одной команды, которая бы преуспела при существенном дефиците навыков. Как правило, наибольшие проблемы возникают при нехватке профессиональных или функциональных компетенций. Но команды также застревают, когда им недостает необходимых командных навыков решения проблем, принятия решений и межличностных взаимодействий, без которых сложно достичь эффективности.

С точки зрения профессиональных и функциональных навыков «оптоволоконная» группа включала компетентных дизайнеров и конструкторов, но ее маркетолог был в компании новым человеком и плохо понимал, какую роль должен играть в команде. Кроме того, ей явно не хватало навыков принятия решений, что выражалось в ее неспособности сформулировать миссию и поставить четкие цели. А недостаток навыков межличностного взаимодействия усугублял барьеры, разделявшие дизайнеров и конструкторов.

• Непонимание, враждебность или безразличие со стороны остальной части организации. Все организации, дружественные или враждебные к командам, неизбежно создают для них определенные препятствия. Одни могут сбивать команду с толку противоречивыми или завышенными требованиями, другие – явно или неявно ей противодействовать, а третьи – демонстрировать полное безразличие к тому, что делает команда, и к тому, преуспеет ли она или нет. Иногда царящая в организации атмосфера способна воодушевлять команду и побуждать к действиям, а иногда, наоборот, мешать потенциальной команде взять хороший старт или после старта притормозить ее.

В отличие от «дисководной» группы, находившейся под контролем самого президента Metronome, «оптоволоконная» не получила от руководства компании ни одного сигнала, который свидетельствовал бы о том, что ее работа имеет значение. Например, топ-менеджмент мало помогал команде в том, чтобы найти правильный баланс между долгосрочными и краткосрочными целями на оптоволоконном рынке. Ответственный за команду менеджер, безусловно, видел проблемы, но не считал, что они требуют безотлагательного решения. По его мнению, многие трудности команды проистекали из того, что ведущий дизайнер, талантливый изобретатель и прирожденный лидер, находится на перепутье своей карьеры. Кажется, менеджера вполне устраивало то, что команда спотыкается, пока дизайнер решает, в каком направлении ему двинуться дальше.

• Лидер нуждается в помощи. Можно сказать, что это одна из разновидностей дефицита навыков. Большинство людей могут стать эффективными командными лидерами. Но, как и сами команды, их лидеры часто начинают исполнять свою роль, не имея для этого всех необходимых компетенций. Когда лидер нуждается в помощи, другие члены команды должны взять на себя его функции, пока он развивает требуемые навыки.

На разных этапах несколько разных человек пытались взять на себя руководство «оптоволоконной» группой – в частности, дизайнер, создавший продукт; конструктор, отвечавший за его разработку; маркетолог и еще один более опытный сотрудник – менеджер-технолог. Любой из них мог бы стать эффективным лидером, но никому из них это не удалось. Распределенное коллективное лидерство также не прижилось в команде, поэтому действия ее членов были плохо скоординированы. Неудивительно, что группа не могла справиться с большинством препятствий, стоявших у нее на пути. Это был наглядный пример «застрявшей» команды.

Оглавление книги