Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации
Заключение
Заключение
Для того чтобы в полной мере реализовать свой потенциал эффективности, команды должны уметь преодолевать препятствия и успешно справляться с переходными периодами. Каждый раз, когда потенциальная команда преодолевает препятствие, она укрепляется как команда: развивает уверенность в себе, учится более эффективной совместной работе и в процессе этого приобретает индивидуальные и коллективные навыки. К сожалению, практически любая потенциальная команда сталкивается на своем пути с одним или несколькими препятствиями, которые кажутся ей непреодолимыми. В результате команда может «застрять». И хотя самостоятельные попытки выйти из этой ситуации в любом случае полезны, но в некоторых случаях безуспешные попытки могут деморализовать и даже полностью разрушить команду. В этой главе мы попытались подсказать, что могут сделать сами «застрявшие» команды для выхода из тупика и что может сделать внешнее руководство для помощи таким командам.
Настоящие команды всегда показывают результаты лучше, чем группы индивидов, действующих сами по себе и даже в составе эффективных рабочих групп. Но в то же время верно и то, что эффективная рабочая группа всегда показывает результаты лучше, чем псевдокоманда. Таким образом, риск, с которым сталкивается потенциальная команда в попытке стать настоящей командой, состоит в том, что она может «застрять» настолько, что превратится в постоянную псевдокоманду. В значительной степени этот риск зависит от того, насколько хорошо потенциальная команда умеет справляться с препятствиями, неизбежно встающими у нее на пути.
Когда команда действительно «застревает», риски, с которыми сталкиваются ее члены, усугубляются и вызывают все больше беспокойства. Поэтому еще на старте члены потенциальной команды должны через разрешение конфликтов, усердную работу и продуманные действия выработать общее направление деятельности и подходы на основе взаимного доверия и ответственности. Заниматься этим будет поздно, когда потенциальная команда или псевдокоманда «застрянет» по-настоящему и особенно когда нарастет негативная межличностная напряженность. Пересмотреть основы команды и построить доверительные отношения станет все труднее, потому что многие участники посчитают, что они уже и так пытались это делать, но безуспешно.
Кроме того, к тому моменту, когда команда окончательно «застрянет», она обычно сталкивается со многими проблемами сразу – такими как отсутствие чувства направления, нехватка важнейших навыков, недостаточная приверженность делу, а также враждебность и равнодушие со стороны остальной части организации. Чтобы понять, что делать, необходимо проанализировать эти проблемы раздельно. Но на пути к эффективности решать их надо все сразу. Тогда одновременно разовьются чувство направления и чувство приверженности, восполнятся недостающие навыки и выработается защитная реакция на внешнее давление. Мы не знаем лучшего способа это сделать, чем сосредоточиться на достижении эффективности – в качестве команды.
Как правило, настоящие и высокоэффективные команды достаточно хорошо умеют преодолевать любые препятствия, чтобы избежать подобных деморализующих тупиковых ситуаций. Но даже они не могут избежать такого препятствия, как завершение существования команды. Между тем слишком много команд считают такой исход закономерным независимо от того, был он запланирован или нет. В результате теряется существенный потенциал эффективности – потому что группа-преемница либо теряет достигнутый импульс, либо воспринимает обобщающие рекомендации команды без должного энтузиазма и понимания. В большинстве случаев переходный период мог бы проходить более гладко за счет целенаправленной помощи менеджмента. И еще раз повторим, что все предпринимаемые действия должны быть сосредоточены на эффективности.
Если единственный выход для «застрявшей» или приближающейся к финалу команды – преобразоваться в иерархическую рабочую группу, то ее участникам следует с этим согласиться. Тогда они по крайней мере смогут улучшить свою индивидуальную эффективность, потому что не станут впустую тратить ценное время на непродуктивные командные действия. Если же, с другой стороны, люди решат, что им нужна командная эффективность, им придется найти способ двигаться вперед как команда, несмотря на все препятствия и сопротивление. Выбор может быть трудным. Например, вот что сказал человек, оказавшийся перед непростой дилеммой межличностных отношений, характерной для «прочно застрявших» команд:
«Если вы с кем-то не ладите, гораздо проще махнуть на это рукой и оставить все как есть. Таким образом вы избавите себя от неприятных чувств сегодня. Но через два месяца ситуация станет гораздо хуже, чем если бы вы взяли и вскрыли нарыв прямо сейчас. Пусть сегодня вам будет больно, зато потом станет гораздо легче».
Хорошая новость состоит в том, что такие тупиковые ситуации – и даже завершение существования команды – могут оказать команде неоценимую услугу. Ведь подобные ситуации заставляют участников заново продумать основы команды, укрепить доверие и приверженность друг другу, испытать прилив воодушевления и сил, – когда препятствия наконец-то будут преодолены. Завершение существования команды может привести к пересмотру ее миссии, расширению ее целей, развитию новых навыков и к новым перспективам. Несмотря на то что импульс и непрерывность деятельности могут быть потеряны, долгосрочные преимущества будут перевешивать краткосрочные потери, пока команда будет сосредоточена на эффективности.
Оглавление книги
