Книга: Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

4.8. Шорт-листы клиентов и механика распределения клиентов между менеджерами

4.8. Шорт-листы клиентов и механика распределения клиентов между менеджерами

Итак, рассмотрим систему шорт-листов клиентов и механику распределения их между менеджерами.

При распределении клиентской базы между менеджерами могут возникать разногласия: опытные сотрудники берут себе самую сильную, наработанную часть базы, а новички не могут начать зарабатывать с оставшейся и вынуждены уходить. «Старички» же «сидят» на полной клиентской базе и не успевают обрабатывать ее вовремя.

В этом случае мы можем использовать известный метод.

Ваш менеджер делает холодные звонки по списку. Он согласует шорт-лист (предварительный список на утверждение) непосредственно со своим прямым руководителем, либо наставником, либо коммерческим директором и только после этого начинает звонить. Таким образом, любое согласование клиентской базы должно происходить с участием коммерческого директора либо с учетом тех правил игры, которые были установлены руководителями отдела продаж. Если вы не проконтролируете работника, то между менеджерами обязательно будут возникать разборки, конфликты и молодые специалисты, скорее всего, будут постоянно терпеть поражения в спорах, звонить «не тем» клиентам и в итоге уходить.

Советую распределить клиентскую базу между менеджерами таким образом, чтобы ваши новички, наиболее молодые специалисты отдела продаж, быстрее «попробовали крови». Как вот, например, мама волчица учит волчат. Она приносит волчатам зайчика или кролика, чтобы волчата, играя, смогли случайно загрызть его. Это называется «попробовать крови». Та же схема должна работать и у вас. Чем быстрее молодой специалист совершает свою первую продажу, тем увереннее он будет себя чувствовать и тем меньше у него будет времени на размышление: моя ли это работа и т. д.

Поэтому менеджеру надо дать несколько шансов совершить свою первую продажу. Иногда даже можно предоставить ему возможность продать со всеми скидками и по минимальной марже, главное, чтобы состоялась его первая продажа.

Клиентов можно распределять и исходя из размеров базы.

Каждому менеджеру традиционно отдается от 200 до 400 клиентов в зависимости от проработанного в компании времени и т. д.

Если у вас рынок узкий и маленький и на новое предприятие уходит большое количество времени, клиентская база может составлять 50 или 60 компаний. Например, когда я работал коммерческим директором, в моей компании всего по России было 68 заказчиков. Эту клиентскую базу вполне мог обрабатывать один представитель отдела продаж.

Далее, клиентскую базу следует разделять по потребностям бизнеса.

Мы должны определить потребности бизнеса и найти, кто из наших менеджеров лучше всего разбирается в них. Например, один специалист лучше всего работает с банками, другой – с небольшим бизнесом, а у третьего лучше всего получалось работать с медицинскими учреждениями.

Иногда имеет смысл забирать у менеджера клиента и передавать его другим в назидание.

Что значит в назидание? Если в течение 2–3 месяцев ваш сотрудник отдела продаж не заключил сделку с клиентом, тогда как с остальными сделки были, либо клиент перестает покупать у данного менеджера, то можно передать этого клиента новому сотруднику отдела продаж. То есть забрать у одного и передать другому. Это как минимум заставит остальных менеджеров зашевелиться, и они будут активнее перерабатывать клиентскую базу. Плюс продажи клиенту могли не идти только потому, что ваш прежний менеджер вызывал у него личную антипатию.

Несколько слов нужно сказать и о перераспределении базы.

Что это означает? Один раз в месяц вы садитесь вместе со всеми сотрудниками отдела продаж в круг. На стол высыпаете бумажки с названиями фирм, которые были в воронке продаж и которые перестали покупать, то есть тех, которые не покупают у конкретного менеджера. Высыпаете всех этих «клиентов» на стол и тасуете бумажки между всеми продажниками. Например, если у какого-либо менеджера не покупала компания «Ромашка», то эту компанию у него забирают и передают другому менеджеру, который с компанией «Ромашка» до этого не работал. После такой перетасовки, как правило, часть клиентов начинает совершать покупки.

Кроме всего перечисленного, должны существовать правила, по которым решаются конфликтные ситуации, связанные с пересечением клиентов. Например, кто-либо из внешних агентов либо оптовых поставщиков привел клиента, а вы уже с ним работаете. Считать ли этого клиента новым? Какой менеджер должен обслуживать его после факта продажи агентом? Как не обидеть ни менеджера своего отдела продаж, ни агента? У вас должны быть четкие и понятные правила, которые регламентируют 70–80 % конфликтных ситуаций. Если у вас этих правил нет, вам нужно их выработать. Потому что подобный документ позволит вам уже после подписания его всеми сотрудниками отдела продаж избегать совместных обвинений, разногласий, а также снижения командного духа в отделе. Я рекомендую использовать эти правила для подготовки к холодному звонку и для совершения холодных продаж.

Оглавление книги