Книга: Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии

Распределение функциональных обязанностей между должностями

Распределение функциональных обязанностей между должностями

Для быстро растущей компании самым сложным может оказаться распределение функциональных обязанностей между должностями. Особенно если компания начиналась с «теплых дружественных отношений» между сотрудниками, по совместительству являющимися старыми друзьями или родственниками. Приведем пример распределения обязанностей для небольшой сети магазинов.

Генеральный директор:

• стратегическое планирование деятельности и развития компании совместно с акционерами;

• организация работы розничной сети для достижения ключевых показателей эффективности;

• вопросы развития сети;

• вопросы финансирования;

• оперативное руководство компанией

Заместитель генерального директора по рознице:

• оперативное управление магазинами розничной сети;

• организация работы магазинов для достижения поставленных плановых показателей эффективности (товарооборот, средний чек, состояние магазинов и т. п.);

• разработка стандартов работы магазинов сети;

• руководство открытием новых магазинов;

• техническое обеспечение работы магазинов (торговое оборудование, ремонт помещений и т. п.);

• вопросы внутренней логистики;

• анализ эффективности магазинов.

Руководитель торгового (коммерческого) отдела:

• разработка ассортиментной и ценовой политики;

• разработка ассортиментной матрицы;

• разработка стандартов мерчандайзинга;

• составление плана и контроль выполнения продаж по группам товаров;

• проведение рекламно-информационных акций для стимулирования продаж;

• руководство работой сотрудников торгового отдела;

• анализ тенденций продаж по городу;

• планирование закупок;

• оперативная работа с поставщиками;

• организация работы отдела для осуществления закупочной деятельности;

• обеспечение достижения компанией установленных ключевых показателей эффективности (оборот в разрезе товарных групп, прибыль в разрезе товарных групп, оборачиваемость, соблюдение ассортиментной и ценовой политики, условий закупок и т. п.)

Контрольно-ревизионный отдел:

• контроль работы продавцов и иных сотрудников компании;

• контроль ассортимента и розничных цен на товары в магазинах сети;

• контроль применения ККМ;

• проведение инкассаций;

• контроль наличия товара и соблюдения стандартов мерчандайзинга;

• проведение инвентаризаций;

• контроль наличия необходимых документов торговой точки, продавцов и сертификатов товаров;

• контроль сроков реализации товаров.

Отдел персонала:

• практика кадровых процедур: подбор, обучение, мотивация, оценка;

• планирование и согласование с руководством численности и качественного состава персонала;

• кадровое делопроизводство;

• обучение и контроль соответствия стандартам работы;

• контроль работы персонала (ежедневный, периодический, аттестации);

• планирование и проведение мероприятий и действий по созданию позитивного морального климата в коллективе.

Финансовый отдел:

• управление финансовыми потоками;

• составление бюджета доходов и расходов компании;

• ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

• разработка и проведение налоговой политики;

• расчет рентабельности групп товаров, каждого магазина и компании в целом;

• управление кассовыми операциями;

• расчет розничных цен;

• установка порогов: минимальной наценки, минимальной выручки, максимальных сроков окупаемости;

• нормирование затрат: на магазин, склад, офис и т. д.;

• учет и проведение взаиморасчетов с поставщиками;

• учет и проведение взаиморасчетов с сотрудниками;

• учет движения денежных средств;

• контроль учета движения товаров, составление отчетов по продажам по магазинам;

• работа с фискальными органами;

• участие в проведении инвентаризаций.

Склад:

• оптимизация процесса товародвижения;

• оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;

• прием и оприходование товаров от поставщиков;

• хранение и обработка товара для выдачи в магазин;

• распределение товара по магазинам по указанию менеджеров торгового отдела;

• возврат товара из магазинов по объективной причине и согласованию с торговым отделом;

• возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);

• списание товара.

Магазин (продавцы):

• выкладка товара в торговом зале;

• реализация товара покупателям;

• хранение и учет товара в магазине;

• заказ товаров для продажи (при необходимости);

• распечатка и контроль состояния ценников;

• контроль сроков реализации товаров;

• списание товара.

АХЧ (административно-хозяйственная часть):

• контроль технического состояния электрических, тепловых и телефонных сетей, а также водопроводных коммуникаций;

• контроль работы компьютерной и торговой техники;

• текущий ремонт торговых павильонов и оборудования;

• текущая уборка и облагораживание помещений и территорий;

• подготовка открытия новых торговых точек.

Служба безопасности:

• обеспечение безопасной работы сотрудников компании и сети магазинов;

• обеспечение соблюдения коммерческой тайны;

• контроль трудовой дисциплины в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

• качественное и своевременное выполнение заявок на транспортные услуги.

Составление организационной структуры розничной сети обычно не входит в обязанности директора магазина. Тем не менее именно этот вопрос довольно часто задают на наших семинарах. Мы приводим здесь типовую организационную структуру (табл 4. 4.) Надеемся, этот образец, а также приведенный ранее пример распределения функциональных обязанностей помогут вам составить аналог для своих магазинов.

Таблица 4.4. Типовая организационная структура сети магазинов.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Стратегические вопросы развития сети магазинов

Вопросы финансирования

Утверждение планов работы подразделений

Прием отчетности от подразделений

Функции контроля

Оперативное руководство в кризисных ситуациях

В заключение приведем некоторые правила формулировки функциональных обязанностей для заданной должности в должностной инструкции.

• Функциональные обязанности необходимо формулировать в соответствии с задачами должности.

• Функциональные обязанности должны описывать как рутинные, повседневные обязанности, так и стратегические, творческие – те, которые в меньшей степени поддаются формализации.

• Помимо непосредственных обязанностей необходимо формулировать и общекорпоративные обязанности сотрудников, связанные с соблюдением корпоративных норм и правил, сохранением коммерческой тайны и прочих особенностей работы.

• По возможности функциональные обязанности должны описывать не только «что делать», но и «как делать» (если это не закреплено в стандартах работы).

• Необходимо указывать и прилагать основные виды отчетности для данной должности.

• Формулировка функциональных обязанностей должна быть понятной для сотрудника любого уровня, но в то же время она не должна содержать профессионального жаргона и просторечных выражений.

• При формулировке обязанностей строго регламентированных видов деятельности, а также для формулировки обязанностей низших категорий персонала лучше использовать принцип подробного описания рабочего дня.

Однако помните, что все описать в должностной инструкции невозможно: жизнь сотрудника в компании сложнее и многообразнее.

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Для продавца-консультанта профиль должности может выглядеть так.

Сотрудник знает:

• компанию и сеть магазинов, в которой он работает;

• характеристики бренда;

• товары, которые продаются в магазине;

• правила трудового распорядка;

• правила продажи и обслуживания покупателей.

Сотрудник умеет:

• общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

• продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т. д. в соответствии с этапами продажи);

• работать в команде продавцов (взаимодействовать в ходе парного обслуживания покупателя, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.)

Сотрудник целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т. п.

Дополнительно профиль должности может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).

Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела персонала, он представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью Поэтому главное в профиле должности – это оценочные листы соответствия Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Примеры оценочных листов приведены в табл 4 5–4 7.

Таблица 4.5. Пример оценочного листа. Умение общаться.

Таблица 4.6. Пример оценочного листа. Умение продавать.

Таблица 4.7. Пример оценочного листа. Статус в коллективе.

Оценочный лист дает возможность:

• выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;

• провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;

• разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.

На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока (табл 4 8)

Таблица 4.8. Образец бланка фиксации ответов кандидата на должность «продавца-консультанта»

Единые стандарты работы – для кого они?[30]

Единые стандарты – это корпоративный документ, регламентирующий работу персонала и призванный обеспечить заданный уровень качества Он содержит четко сформулированные требования к персоналу в различных производственных ситуациях и не позволяет кивать на то, что «директор ко мне придирается».

Единые стандарты обеспечивают всем покупателям одинаково высокий уровень обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила поведения и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала и работу директора по управлению торговым персоналом.

Чаще всего единые стандарты содержат следующие разделы.

• Необходимый минимум знаний о компании и товарах. Сюда входит краткое описание компании (магазина), цели и принципы работы, ФИО основных руководителей Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны В информацию о товаре можно включить перечень и краткое описание товарных категорий (коллекций или торговых марок).

• Правила трудового распорядка. Перечисляют обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемые и не разрешаемые при работе в торговом зале действия, правила ответа на телефонные звонки, правила проведения денежных операций и общения с контролирующими органами Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если покупатель просит сходить и обменять для него валюту, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

• Стандарт внешнего вида. Подробное описание внешнего вида сотрудника, включая одежду (летний и зимний варианты), обувь, внешность (лицо, руки, волосы, макияж-маникюр, украшения и парфюмерия) и вопросы гигиены. Пример стандарта внешнего вида приведен далее.

• Правила организации торгового процесса. Подготовка магазина к открытию и закрытию. Правила товародвижения (склад – торговый зал – касса), например, для склада – это правила приема и хранения товара, а также подготовки товара к продаже Правила подсортировки товара в торговом зале Правила мерчандайзинга. Правила обмена и возврата товара.

• Правила продажи и обслуживания покупателей. Технология работы с покупателями, включая необходимые действия (например, подойти к покупателю в течение одной минуты с момента его прихода в магазин для того, чтобы начать с ним беседу) и конкретные фразы для общения с ним (например: «Спасибо за покупку, будем рады видеть вас снова»).

Большую часть текста стандартов сотруднику придется выучить наизусть. В результате ему не нужно будет думать, как поступить в той или иной ситуации при работе с покупателями. Правильные действия ему подскажут стандарты работы.

Дальше предстоит наиболее сложная часть работы – разъяснение и внедрение стандартов В зависимости от уровня профессиональной подготовки персонала и его отношения к происходящему внедрять единые стандарты можно двумя путями.

• Если продавцы привыкли работать так, как они лично считают правильным, и с большим опасением относятся к нововведениям, лучше внедрять стандарты через специализированное обучение в виде тренинга На тренинге специалист построит работу таким образом, что эти стандарты окажутся выведенными самими продавцами Например, тренер задает вопрос: «Представьте, что вы разговариваете с человеком, а у него руки скрещены на груди Что вы можете про него подумать? Что он неохотно с вами разговаривает и вообще настроен настороженно А если вы будете стоять со скрещенными на груди руками, что подумает покупатель? Правильно, он тоже может подумать, что вы не очень хорошо к нему относитесь Почему важна открытая поза? Так что же мы запишем в правилах работы с покупателем?»

• Если продавцы проходят обучение регулярно, уровень их подготовки выше среднего, а их количество невелико, можно внедрять стандарты через директоров и администраторов магазина (или наставников, если такая должность имеется). Эта процедура представляет собой совместное чтение и обсуждение стандартов, разъяснение деталей, иллюстрацию текста примерами из практики и ответы на вопросы.

Вне зависимости от выбранного метода нельзя останавливаться на достигнутом. После внедрения необходимо регулярно оценивать уровень знания стандартов, а также их фактическое применение на практике.

Для оценки знания подходит система устного и письменного тестирования. Например, нужно рассказать наизусть необходимый минимум знаний о компании Или пройти тест из двадцати вопросов с четырьмя вариантами ответов по принципу:

Кто из продавцов правильно ответил на входящий телефонный звонок:

• Дима: «Добрый день, это Дима»

• Коля: «Магазин спорттоваров, здравствуйте»

• Андрей: «Спорт-арена, Андрей, здравствуйте»

• Саша: «Спорт-арена, Александр, добрый день»

Для оценки применения стандартов на практике в первое время понадобится ежедневное наблюдение за работой продавцов. Для этого можно использовать специальные оценочные листы (табл 4. 6).

Важно сразу переговорить с сотрудником после заполнения оценочного листа, прокомментировать отдельные моменты, дать ему возможность задать вопросы. А через месяц можно оценить персонал методом «таинственный покупатель», когда сотрудника будет оценивать не руководитель, а оценщик, замаскированный под обычного покупателя.

Таблица 4.9. Пример листа оценки применения стандартов.

Оглавление книги