Книга: Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

2.2. CARREFOUR

2.2. CARREFOUR

В списке крупнейших торговых компаний мира The Top 100 Retailers Worldwide 2000 французская компания Carrefour Group (специализация – гипермаркет, супермаркет) занимает второе место по объему товарооборота – 56,1 млрд дол. после американской Wal-Mart. Из общего объема товарооборота за пределами Франции в 2000 г. было получено 47,5 %. Компания интенсивно развивается – среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. составил 28,7 %, что существенно выше, чем у других лидеров мирового ритейла. Вторая по величине розничная сеть в мире в 2000 г. имела 8130 магазинов, а в 2006 г. – уже около 11 тыс. более чем в 30 странах.

Историю создания Carrefour аналитики связывают с появлением такого формата розничной торговли, как гипермаркет. Вот как описывают этот процесс на фоне развития розничной торговли во Франции А. Крие и Ж. Жале: «В ходе эволюции торговых форматов в 1960-х гг. в розничной торговле Франции появились торговые предприятия с новой концепцией. На окраинах больших городов или у дорог с интенсивным движением стали открываться магазины с очень большой торговой площадью, системой самообслуживания, в которых покупатель мог приобрести не только продукты, но практически все, что ему нужно, со скидками. Кроме того, огромным преимуществом этих магазинов были просторные бесплатные автостоянки. Появление таких магазинов, которые получили название гипермаркетов, было свидетельством приспособления торговли к образу жизни, который изменился с широким распространением автомобилей. Кроме того, в этом случае торговля преодолевала перегруженность транспортом городских магистралей и высокие цены на земельные участки в черте города.

Развитие гипермаркетов расценивалось как способ преодоления разрыва между характером промышленного производства (крупные предприятия, массовый выпуск товаров, интенсивная реклама) и условиями сбыта этих товаров, которые могли предложить существовавшие в огромных количествах мелкие магазины с невысокой производительностью труда. Это несоответствие было преодолено с организацией своеобразных «фабрик продаж» – гипермаркетов.

Их возникновение связывают именно с компанией Carrefour.

Сама компания начала свою историю с 1959 г., когда два семейства из французского города Аннеси – Фурнье и Деффоре, объединив свои финансы, выстроили небольшой магазин на перекрестке пяти автострад, соединяющих курорты Шамони и Альбер-вилль с индустриальными центрами Греноблем и Лионом и со столицей Швейцарии Женевой. Как свидетельствуют аналитики, назвав магазин Carrefour («Перекресток»), его владельцы первоначально не придали этому большого значения. Символизм названия проявился позже, когда на юге Франции была введена в эксплуатацию уже целая торговая сеть.

15 июня 1963 г. Марсель Фурнье в компании с Дени Деффоре открыл первый гипермаркет Carrefour на площади 2500 кв. м с автомобильной стоянкой на 500 мест в пригороде Парижа Сент-Женевьев-де-Буа. Аналитики указывают, что «торговый мир воспринял эту идею как чудачество, но прошли месяцы, и успех новой формы торговли стал очевиден. Компания продолжала совершенствовать работу своего магазина и в 1964–1967 гг. открыла еще пять гипермаркетов, в то время как все другие торговые компании по-прежнему были полны скептицизма. Только в 1968 г. начался чрезвычайно быстрый рост числа гипермаркетов во Франции; у М. Фурнье появилось немало соперников во всех сферах торговли»[47].

Отмечается также, что первыми решили рискнуть независимые коммерсанты, а не сетевые компании. Так, в это же время Жерар Мюлье открыл магазин Auchan. Крупные компании впоследствии лишь последовали их примеру.

За период с 1967 по 1973 гг. во Франции наблюдался очень интенсивный рост гипермаркетов (см. рис. 2.1), затем он существенно замедлился, и основными причинами этого называются два фактора[48].

Во-первых, поскольку мелкие торговцы обвинили гипермаркеты в том, что их катастрофически разоряют, гипермаркеты практически сразу попали под пристальное внимание государственных органов управления. С 1970 г. департаментские комиссии по градостроительству начали все более неохотно выдавать разрешения на строительство гипермаркетов. Также с 1972 г. гипермаркеты стали облагаться дополнительным налогом, предназначенным для финансирования помощи престарелым коммерсантам и ремесленникам. 30 декабря 1973 г. был принят закон об основных направлениях развития торговли и ремесленничества (так называемый закон Руайе), который преследовал цель установить равновесие между крупными и мелкими магазинами. В нем были установлены размеры торговой площади предприятий, в деятельность которых имели право вмешиваться комиссии по развитию городской торговли. Это в определенной мере блокировало развитие гипермаркетов и поставило их под усиленное наблюдение. На рисунке 2.1 можно проследить динамику появления супермаркетов.

Рис. 2.1. Число действующих гипермаркетов на 1 января каждого года

Во-вторых, с течением времени оставалось все меньше свободных участков, на которых можно было получить объем продаж, достаточный для обеспечения рентабельной работы гипермаркета, что в свою очередь замедлило их рост.

За период, прошедший с момента открытия первого гипермаркета, их облик значительно изменился. Увеличилась площадь со среднего размера 6400 кв. м в 1973 г. до 20 тыс. кв. м и более. Стоянки для автомобилей принимают все более внушительный размер – до 2 тыс. машино-мест (из расчета 20 мест на 100 кв. м). Растет количество расчетных узлов в торговом зале до 60–70 касс (из расчета один узел на 200 кв. м). Для сравнения: первый в России гипермаркет «Ашан», открытый в августе 2002 г., имеет площадь 24,4 тыс. кв. м и парковку на 2700 машин, количество расчетных узлов 68.

Кроме того, если на первом этапе в гипермаркетах вначале продавались преимущественно продовольственные товары, то по мере расширения сегмента непродовольственных товаров (текстиль, хозяйственные товары, предметы домашней обстановки, электроника и т. д.) под них отводилась все большая доля торговой площади (до 50 %) и их доля в товарообороте повысилась до 50–55 %. Ассортимент товаров насчитывает 20–50 тыс. наименований, в зависимости от размера магазина. Увеличение доли непродовольственных товаров позволяет компенсировать невысокие наценки на бакалейные товары и сделать магазины привлекательными. Для того чтобы обеспечить преданность покупателей и укрепить политику низких цен, компании стали выпускать продукцию под частными торговыми марками. Продажные цены на эти товары были на 10–15 % ниже, чем на аналогичные товары известных марок. Например, в компании Carrefour на такие товары (частные марки) в конце 1990-х гг. приходилось в среднем 30 % продаж по каждой группе товаров. В целом средний размер торговой наценки составляет 12–17 % от объема товарооборота, в том числе наценка для бакалейных товаров – 4–6 %, для свежей продукции– 15–20 %, для товаров общего назначения – 20–28 %[49].

Кроме того, если на первом этапе гипермаркет представлял собой изолированный магазин, проводивший довольно агрессивную ценовую политику, то впоследствии вокруг него появились другие магазины, которые образовывают так называемую торговую галерею и используют привлекательность гипермаркета, впрочем, одновременно усиливая ее. Это специализированные магазины (ткани, обувь, одежда, электроника, товары для отдыха), а также банки, предприятия сферы обслуживания, туристические фирмы. Часто владельцы гипермаркета соглашаются на размещение на своем участке крупных специализированных магазинов, торгующих предметами домашней обстановки, садовым инвентарем и сегментом товаров «сделай сам». Кроме того, при гипермаркетах организуется автоцентр, в котором бензин продается со скидкой. Во Франции подчеркивают, что такие объединения создавались под воздействием циркуляра Министерства торговли от 29 июля 1969 г., в котором высказывалось пожелание, чтобы все формы торговли всячески искали примирения и участвовали в общих проектах[50].

Помимо возможности сделать единовременно закупки самых разнообразных товаров, причем в удобное время (например, вечером после работы) гипермаркеты позволяют превратить закупку товаров в семейную прогулку, чему способствует наличие кафетериев, которые посещает около трети покупателей.

Принцип продавать подешевле, чтобы продать побольше, позволил компаниям, эксплуатировавшим формат гипермаркетов, добиваться весьма высокой нормы прибыли. Например, их чистая прибыль во Франции составила 1–2 % от объема товарооборота. Это стало возможным за счет высокой оборачиваемости товарных запасов, закупочных кредитов, получения скидок при закупках больших партий товаров, сокращения транспортных расходов и т. д.

Кроме того, выявляется и еще одна существенная специфика деятельности гипермаркетов. Исследование, проведенное в 1978 г. Национальным институтом статистики и экономических исследований Франции, показало, что если общий индекс цен в торговле принять за 100, то для 137 видов продукции, продаваемых в гипермаркетах, средний индекс цен будет равен 93,9[51]. Как видно, такой формат розничной торговли, как гипермаркет, имеет выраженный социальный эффект. Это позволяет экономить денежные средства населения.

Вместе с тем естественная ограниченность французского рынка и ограничения, налагаемые законами Руайе, заставили компании искать другие возможности развития. Некоторые из них начали развивать сеть своих предприятий в других странах. Из 59 гипермаркетов, открытых за рубежом, 40 принадлежало Carrefour, за ней последовала компания Auchan. Другие компании избрали путь диверсификации торговли и стали открывать в жилых кварталах небольшие магазины, торгующие со скидками, что опять привело к развитию конкуренции с независимыми мелкими торговцами и т. д.

Что касается компании Carrefour, то с 1965 по 1971 гг. ее коммерческий рост превышал 50 % в год[52]. Магазины открывались за пределами городов, но вблизи от транспортных магистралей. Это обусловливало низкую стоимость открытия магазина за счет низкой стоимости аренды земли под застройку и при этом обеспечивало удобный доступ для автомобилей. При этом цены в магазинах Carrefour были обычно на 5—10 % ниже цен традиционных розничных магазинов, ассортимент – непривычно широкий, и покупатели близлежащих районов были готовы потратить лишнее время на дорогу.

Жесткая конкуренция в розничной торговле Франции, а также ограничения в деятельности больших магазинов вынуждает ритейлеров вести политику поиска новых рыночных пространств за границей. Так, первый магазин Carrefour (супермаркет) за границей появился в 1969 г. в Бельгии, и компания стремительно распространила свою международную деятельность. На сегодня компания Carrefour работает в 30 странах Европы, Азии, Африки, Северной и Латинской Америки. Как уже указывалось, около 50 % продаж компании имеют подразделения и дочерние компании за пределами Франции. После слияния с французской сетью Promodes Carrefour стала самым крупным ритейлером в Европе.

Компания диверсифицировала свою деятельность. На настоящий момент основным форматом, дающим наибольший объем продаж, для Carrefour являются гипермаркеты. На них в 2005 г., по данным самой компании, пришлось 58,8 % из 74,5 млрд евро продаж группы[53]. Кроме гипермаркетов (Carrefour), компания развивает форматы супермаркет (Champion), небольшие магазины Shopi и Marche Plus, дискаунтеры (Dia, Ed), небольшие универмаги (Promocash), магазины формата «cash & carry» и электронную торговлю.

Во Франции Carrefour является третьей по доходности компанией (после нефтегазового концерна Total Fina Elf и страховой компании AXA Group). Компания Carrefour контролируется несколькими французскими семьями, часть акций котируется на Euronext. По состоянию на 16 июня 2006 г. капитализация компании составила 30,9 млрд евро[54], притом что продажи в 2005 г. составили 74,5 млрд евро, чистая прибыль – 1,44 млрд евро. Численность работников – свыше 390 тыс. человек.

Аналитики отмечают следующие положения стратегии и этапы развития компании Carrefour, которые позволили ей стать второй по величине транснациональной компанией мира[55].

1. Основные положения, лежащие в основе концепция развития, выработанные еще в 1963 г. и соблюдаемые до настоящего времени, включают следующее:

? one-shop-shopping – заключается в обеспечении покупателю возможности приобрести все необходимое в одном месте;

? обязательное формирование и соблюдение гибкой системы ценообразования с регулярными скидками;

? непременное наличие у каждого торгового объекта площади для бесплатной парковки.

2. Одним из основных направлений стратегии корпорации было и остается расширение географии ее деятельности (руководство Carrefour с первых же шагов за пределы Франции задалось целью превратить ее в «безграничную торговую империю», и эта цель выполняется – почти половина оборота обеспечивается иностранными филиалами).

3. Первенство в реализации концептуальных основ гипермаркета как «необъятный ассортимент и обширная территория» плюс дисконтные схемы Сэма Уолтона (Wal-Mart).

4. Выгодное расположение гипермаркетов Carrefour – непременно у оживленной автострады и на окраине или недалеко от городов, где цены участка ниже, что существенно сказывается на уровне издержек.

5. Цены в гипермаркетах Carrefour удается удерживать на 5– 10 % ниже, чем в традиционных магазинах. В качестве дополнительных источников повышения доходности компания использует экономию на дорогостоящем оборудовании, что делает стоимость 1 кв. м площади «по крайней мере на две трети дешевле, чем у конкурентов».

6. Тщательно разработанная организация технологических процессов. Специалисты подчеркивают оптимальное размещение товаров в торговых залах магазинов, тщательно культивируемую чистоту помещений и эффективную, но не самодовлеющую рекламу. По отзывам специалистов: «с ее возникновением на рынке все остальные игроки просто вынуждены повышать качество услуг»¹.

7. Последовательное выполнение лозунга компании «В магазинах Carrefour покупатель должен найти практически все, что может понадобиться ему не реже одного раза в год» является главным принципом организации работы компании и основой ее авторитета.

8. Организация производства товаров под персональными брендами (частные марки) была начата в 1976 г. К 1993 г. их было уже около 4300 единиц. В некоторых странах отдельные категории товаров были представлены только частными марками, по качеству не уступающими национальным стандартам, но по цене ниже на 15–35 %[56].

9. Компания придерживалась стратегической линии на приобретение товаров у местных поставщиков. Это, во-первых, укрепило ее авторитет и, во-вторых, позволило населению в любом регионе мира иметь свежие продукты питания.

10. Ключевым фактором успеха Carrefour на внутреннем и международном рынках называют ярко выраженную децентрализацию управления. Вопросы планирования ассортимента, ценообразования, штатного расписания, технического оснащения предприятий были переданы менеджерам магазинов. Это позволило решать вопросы быстрее, точнее и эффективнее.

Особенно это было необходимо при экспансии сети за границу, в частности в страны с постоянно меняющимися экономическими условиями – Тайвань, Аргентину, Бразилию, где необходимость принятия быстрых решений делает самостоятельность менеджеров магазинов на местах необходимым условием их функционирования.

При этом децентрализация оперативного управления вовсе не понизила значимость управления стратегического. В головном офисе Carrefour в Париже по-прежнему разрабатывались политика, долгосрочные программы развития и проекты технического переоснащения сети.

11. Изменение в структуре управления компанией по мере роста ее размеров. По мере развития сети децентрализованная структура управления не позволяла осуществлять общий контроль и обеспечивать соблюдение единого стиля в управлении и имидже предприятий. Поэтому со временем система управления Carrefour была перестроена в многоуровневую. Например, в Европе ответственность за работу сети на местах была возложена на региональных инспекторов (районы страны), подчиненных инспекторам национальным, а те в свою очередь подчинялись европейскому комиссару, который вместе с руководителями других континентальных торговых сетей и генеральным директором входил в состав исполнительного комитета Carrefour. Этот исполнительный комитет и отвечал перед акционерами за деятельность компании в целом.

Такая схема корпоративного управления складывалась постепенно, но целенаправленно – по мере наращивания финансово-экономической мощи филиалов.

До 1992 г. гипермаркеты корпорации работали в 10 странах за пределами Франции и давали компании около 30 % годового дохода.

12. Новый этап в развитии компании начался с приходом в 1992 г. нового генерального директора Carrefour Даниэля Бернара, который до этого руководил французским отделением METRO International.

В хронологическом порядке действия нового руководства представляются следующим образом[57].

Используя полученный опыт на предыдущей работе, Бернар настоял на возврате к централизованной системе закупок. Через некоторое время это было отменено, и менеджеры магазинов получили былую самостоятельность, однако был восстановлен баланс властей и наведен более строгий порядок в организации работ.

После этого Бернар провел серию революционных преобразований в информационном обеспечении корпорации на основе современных информационных систем.

Обеспечив компанию информационными системами приемлемой производительности, Бернар перешел к осуществлению собственной стратегии глобализации бизнеса Carrefour.

В 1992 г. открылись первые фирменные торговые центры в Греции и Португалии, в 1993 г. – в Турции и Италии, в 1995 г. – в Китае, в следующем году – в Таиланде, Корее и Гонконге, еще через год – в Сингапуре и Польше, в 1998 г. – в Чехии. Причем планы «оккупации» каждого очередного национального рынка предусматривали открытие 5—10 гипермаркетов в течение первых трех лет работы. За 1992–1998 гг. обороты Carrefour увеличились более чем в 1,5 раза, достигнув уровня 25 млрд дол.

Следующий шаг Бернара был сделан в направлении диверсификации корпоративного бизнеса. В 1998 г. была приобретена французская компания Comptoirs Modernes, владеющая сетью супермаркетов Stoc. Это оказалось единственной сделкой приобретения, совершенной компанией в плановом порядке. Поскольку уже в середине 1999 г. компания Wal-Mart Stores, Inc. начала интенсивные операции на европейском рынке с покупки сразу трех национальных розничных сетей – британской Asda и германских Wertkauf и Interspar – и стала откровенно присматривать себе подходящий объект для поглощения во Франции.

В этих условиях Бернар пошел на риск и, с целью сохранить независимость и ведущее положение на французском рынке, заключил договор о «дружественном слиянии» со второй по размерам в стране розничной сетью – Promodes. Этот союз обошелся Carrefour в 16,8 млрд дол., но в результате в Европе появилась крупнейшая по объемам (на тот момент – около 50 млрд дол.) торговая компания, объединившая более 9 тыс. магазинов по всему миру. Хозяйство Carrefour пополнилось принадлежавшими Promodes гипермаркетами Continente, супермаркетами Champion, мини-маркетами Shopi и дисконтерами Dia и Ed. В розничной торговле ряда стран, например, Испании, Португалии, Италии, Аргентины, Carrefour стала абсолютным лидером.

Поскольку обе компании – Carrefour и Promodes – представляли собой торговые величины континентального масштаба, для вступления в силу их двустороннего соглашения необходимо было одобрение Еврокомиссии. Оно было получено в январе 2000 г. с оговоркой, что за правительствами тех стран, на территории которых осуществлялась деятельность вновь созданного гиганта, остается право регулирования в соответствии с национальными антимонопольными законодательствами.

Однако механическая интеграция достоинств двух различных компаний оказалась нежизнеспособной. Видя изменения в привычном облике торговых центров и не находя традиционных товаров на обычных местах, клиенты стали реже приходить в привычные магазины, объем товарооборота даже в канун Рождества 2000 г. снизился.

В это же время антимонопольное ведомство обязало Carrefour продать часть своих предприятий. Причем к этой акции присоединилось даже правительство родной Франции. В результате биржевые котировки акций Carrefour, резко поднявшиеся после слияния с Promodes, к концу 2000 г. упали почти на 30 %. Бернар вынужден был объявить, что Carrefour расстается с восьмью гипермаркетами и 26 супермаркетами во Франции, 12 гипермаркетами и 30 мини-маркетами в Испании и даже пятью гипермаркетами в Бразилии, весьма далекой от Европейского сообщества и интересов Старого Света. К дележу освободившейся торгово-промышленной собственности тут же поспешили и американская Wal-Mart и французская Auchan, вышедшая после объединения двух национальных лидеров на второе место в стране.

Тем не менее, несмотря на передел собственности в Европе, оборот компании Carrefour к 2001 г. вырос почти на 25 % – до 61 млрд дол. Компания вплотную приблизилась к заветному показателю 50 % продаж за пределами Франции. За один только 2001 г. по плану Бернара были открыты десятки гипер– и супермаркетов по всему миру. Экспансия Carrefour получила бурное развитие на рынках так называемых прогрессирующих стран – Египта, Турции, Таиланда, Китая, а также в Латинской Америки и Восточной Европе.

В октябре 2002 г. руководство Carrefour утвердило новый проект глобального расширения, который предусматривал открытие 41 гипермаркета, 57 супермаркетов и 311 магазинов с фиксированными скидками. Большая часть вложений концентрировалась в Европе. На эти цели выделялось в общей сложности 2,1 млрд евро, в том числе 700 млн – на реализацию проектов во Франции. На строительство магазинов различного типа в Азии и Америке было израсходовано 600 млн и 300 млн евро соответственно. В результате в 2006 г. компания имела уже около 11 тыс. магазинов более чем в 30 странах.

Carrefour также активно развивает интернет-торговлю. Через сайт компании Ooshop.com, а также сети онлайновых розничных центров предлагаются вина, мебель, товары для садоводства, фармацевтические препараты и потребительские товары. С 2002 г. виртуальная торговля Carrefour стала безубыточной и с 2003 г. начала приносить прибыль.

В организации операционной деятельности Carrefour использует EMC – система управления поставками, благодаря которой в компании автоматизированы процессы заказа, оплаты, транспортировки, получения, хранения и перераспределения 100 тыс. товарных единиц в сутки. Однако специалисты компании отмечают необходимость реконструкции и реорганизации корпоративных интернет-сетей, поскольку «для автоматизации и информатизации торговой деятельности таких масштабов, которыми оперирует Carrefour, необходимы информационные системы предельной производительности, максимальной совместимости и небывалой гибкости».

Основные стратегические направления: Carrefour на настоящий момент формулируется следующим образом[58]:

? географическое расширение бизнеса и инвестиции в организацию новых торговых центров;

? дальнейшая централизация корпоративного управления;

? повышение эффективности внедрения новых технологий как инструментов максимизации прибыли.

Базовые принципы управления торговлей: централизация стратегического планирования и функций общекорпоративного развития (IT, автоматизация, логистика) в сочетании с децентрализацией оперативного управления региональными подразделениями и торговыми центрами и предоставлением им максимальной самостоятельности в вопросах номенклатурно-ценовой политики.

Организация оперативного менеджмента: ведущую роль в оперативном управлении торговыми процессами исполняют управляющие магазинами Carrefour и менеджеры отделов. Управляющие ведают планированием работы отделов, рекламой и формированием ассортимента товаров. Менеджеры отвечают за организацию закупок, ценообразование, реализацию товаров и обучение персонала.

Формирование ассортимента: функции маркетинга возлагаются, главным образом, на управляющих торговыми центрами и подчиненных им менеджеров. При этом формированием ассортимента занимаются именно менеджеры, самостоятельно принимающие решения о номенклатуре и источниках поставок. Они могут обращаться в корпоративные центры снабжения Carrefour, но в случае большей выгоды приобретают товары у местных поставщиков. Как правило, в каждом магазине присутствует до 30 % товаров местного производства.

Ценообразование: три-четыре раза в неделю менеджеры Carrefour проводят сравнительный анализ своих цен с ценами местных конкурентов по 20 основным видам продуктов, которые обеспечивают до 80 % дохода. В зависимости от результатов цены в магазинах Carrefour выравниваются или понижаются.

Кадровая политика: Carrefour придерживается принципа последовательной подготовки квалифицированных кадров, стимулирования их должностного роста и выращивания управленческого персонала внутри компании. Система профессионального совершенствования построена таким образом, что каждый уровень в структуре подчинения несет ответственность за обучение более низкого. В результате случаи приглашения менеджеров различных звеньев «со стороны» крайне редки.

В 2005 г. Carrefour объявила о новой агрессивной политике развития. В развитие сети планировалось вложить 10 млрд евро. Из восточноевропейских стран Carrefour работает в Польше и Румынии, планирует прийти в Чехию и Словакию, а также ожидается ее приход в Россию.

Оглавление книги