Книга: Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

2.4. Marks & Spencer

2.4. Marks & Spencer

Считается, что английская компании Marks & Spencer PLC ведет свое начало с 1884 г., когда ее основатель, эмигрировавший из России торговец Михаил Маркс, открыл прилавок – раскладной стол размером примерно 2 ? 1 м, на базаре в г. Лидсе. Этот прилавок назывался «пенни-базар», с него продавали мелкие товары (носки, чулки, булавки, иголки, мотки пряжи и т. д.). Все это можно было купить за 1 пенни. В дальнейшем прилавки переместились в закрытые павильоны, трансформировались в киоски, потом в малые магазины, изменились цены. В 1894 г. к предприятию присоединился английский кассир Том Спенсер. К 1903 г. число магазинов выросло до 40, и была зарегистрирована торговая фирма Marks & Spencer, которая в течение длительного времени считалась национальным символом Великобритании и занимала ведущие позиции в мировой розничной торговле.

Marks & Spencer является акционерным обществом. В 1980-х гг. владельцами 1300 млн обыкновенных акций являлись приблизительно 235 тыс. акционеров, преимущественно частные лица, 70 % из которых имели менее чем по 2 тыс. акций. Крупнейшим акционером являлась корпорация Prudenshiel, которой принадлежало несколько менее 7 % общего количества акций. Члены совета директоров Marks & Spencer, вместе взятые, владели менее чем 0,5 % всех акций. В результате действия схемы участия в прибылях число сотрудников – акционеров компании составило примерно 22 тыс.[74], т. е. почти половину персонала, работающего на предприятиях компании в Великобритании.

Марка Marks & Spencer (M&S) ассоциировалась с высоким качеством, доступными ценами и новыми технологиями. На долю компании приходилось 15 % общего объема реализации одежды в стране и, кроме того, крупнейшим в Великобритании экспортером одежды[75]. Именно Marks & Spencer первой предложила покупателям немнущиеся мужские рубашки, мужские костюмы, которые можно стирать в машине, и детские пижамы из огнеупорного материала. В магазинах M&S охотно одевались жители и гости Великобритании. В середине 1970-х гг. компания вышла на рынки континентальной Европы, открыв магазины во Франции и Бельгии. Началось триумфальное шествие сети по миру.

Начиная с 1990-х гг. интерес покупателей к Marks & Spencer начал падать. Среди причин этого называется слишком консервативный подход компании к ассортиментной политике и неповоротливость структуры управления. По ассортименту Marks & Spencer начала проигрывать другим сетям универмагов.

Компанию иногда даже приводят в качестве отрицательного примера недооценки предпочтений реальных и потенциальных покупателей при разработке рыночной стратегии[76]. Поскольку стратегия развития компании базировалась на контроле издержек и приверженности покупателей к классическому стилю одежды, компания много потеряла, когда ее перестало покупать молодое поколение. В результате экономия на издержках оказалась меньше потерь от сокращения объема продаж. Желая исправить ситуацию, Marks & Spencer попыталась учесть требования новых покупателей. Однако значительное увеличение объемов продаж требует больших и неординарных усилий, поскольку на потерянных сегментах рынка успели закрепиться конкуренты.

Тем не менее Marks & Spencer, несмотря на пережитые трудности, остается лидером европейского рынка розничной торговли в сегменте универмагов (Department Store). В 2004 г. ее оборот превысил 13 млрд дол. На втором месте находится шведская сеть Hennes & Mauritz с оборотом примерно 6,8 млрд дол. Третью строчку в списке европейских лидеров занимает голландская сеть С&А (6 млрд дол.). В пятерку крупнейших сетей универмагов вошли также британская Debenham's (оборот 3,3 млрд дол.) и финская Stockmann (1,7 млрд дол.)[77].

В списке The Top 100 Retailers Worldwide 2000 почти через 120 лет после своего образования компания Marks & Spencer заняла пятидесятое место по объему продаж и первое – среди универмагов, причем основной оборот – 83 % – был отмечен в Великобритании. Жизненный цикл этой компании характеризуется периодом быстрого роста. Она развивалась в период, когда дальнейшее увеличение доли на рынке стало невозможным из-за изменяющихся требований потребителей в условиях ожесточающейся конкуренции. Вновь создаваемые торговые компании осваивают перспективные стратегии, найденные «старыми компаниями», усиливают их молодыми кадрами и добиваются больших успехов на текущем отрезке времени.

Тем не менее опыт создания и стратегии развития этой компании не потерял актуальности и в начале XXI в. Изучение деятельности Marks & Spencer позволяет понять, что представляет собой сетевой бизнес розничной торговли и каким он может быть в настоящее время.

В монографии Цзе К.К. «Методы эффективной торговли: Опыт „Лучшей торговой фирмы года“» так описывается история создания компании.

После регистрации компании в 1903 г. Marks & Spencer быстро развивалась, в ее магазинах продавался смешанный ассортимент товаров (продовольственные и непродовольственные) с оригинальной ассортиментной стратегией – на все товары была установлена цена 5 шиллингов.

Политика компании того периода была сформулирована следующим образом: «Выявить и в случае необходимости создать разнообразный ассортимент товаров, которые прежде невозможно было приобрести по такой цене»[78].

Принимая во внимание, что стратегией компании являлось также стремление к торговле товарами с низкой долей розницы в цене и получение прибыли за счет максимального увеличения оборота, было необходимо, чтобы реализация закупаемых товаров протекала быстро и бесперебойно. В результате упор стал делаться на то, что быстро продается, а медленно реализуемые позиции исключались из ассортимента. Постепенно это изменило характер магазинов, ассортимент сузился, в противоположность другим торговым операторам. Кроме того, в целевом рынке Marks & Spencer преобладали потребители из рабочего класса и мелкие служащие, компания не стремилась предоставлять все виды товаров «под одной крышей», но и не ограничивала себя никакими определенными товарными группами, а продавала то, что можно быстро продать.

Это решение основывалось на убеждении, что крупная розничная торговая компания может выполнять для промышленности функции «интерпретатора нужд и потребностей покупателей», и привело к двум последствиям. Во-первых, компания стала закупать большие партии высококачественных товаров только напрямую у производителей и, во-вторых, строго отбирать ассортимент товаров, исходя из возможности их непрерывного совершенствования с одновременным снижением себестоимости.

Сокращение ассортимента было кардинальным. Например, 70 % текстильных товаров, перечисленных в каталоге 1926 г., из каталога 1932 г. были исключены. Вообще ликвидировали 17 товарных отделов за счет сокращения товаров, необходимых в домашнем обиходе: канцелярских принадлежностей, косметики для обуви и т. д. Однако при этом оборот компании нарастал за счет реализации товаров с высокой скоростью оборота.

Постепенно Marks & Spencer перешла на торговлю товарами, которые можно было производить с себестоимостью менее 5 шиллингов за одну штуку. Сужение ассортимента позволило обеспечить более быструю реакцию на потребительский спрос и сформулировать и предъявить более тонкие требования к товарам. Фирмы – изготовители товаров выигрывали от долгосрочных гарантированных объемов закупок, что позволило им снизить себестоимость, а Marks & Spencer за счет ускорения оборачиваемости получила бульшую прибыль на вложенный капитал.

В результате такой обдуманной, ясно сформулированной политики, которая во многом противоречила установкам других торговых операторов, ориентированных на расширение ассортимента, к середине 30-х гг. компания по розничному обороту текстильных товаров стала крупнейшей в Великобритании и Европе. В 1939 г. реализация этих товаров дала две трети суммарного оборота компании[79].

За время Второй мировой войны, которая, конечно, приостановила развитие компании, были окончательно сформулированы основные принципы ее деловой стратегии, и Marks & Spencer превратилась в уникальную и неподражаемую торговую организацию.

Аналитики относят Marks & Spencer «к компаниям, в которых мощное воздействие поставленных целей проявляется особенно наглядно. Деятельность Marks & Spencer заключается не просто в розничной торговле; это деятельность, имеющая результатом изменение социальных условий. В середине 20-х гг. Marks & Spencer переформулировала сущность и цели своего бизнеса (розничной торговли) следующим образом. Потребителям из рабочего класса и нижних слоев среднего класса была предоставлена возможность приобретать первоклассные товары, качество которых было выше, чем товаров, прежде доступных только богатым классам общества, притом по ценам, вполне приемлемым для этих новых контингентов потребителей. Это сделало Marks & Spencer уникальной в своем роде и принесло ей успех»[80].

Торговая стратегия компании, по мнению аналитиков, необычна. Ниже перечислены ее основные принципы[81].

1. Что продает компания? Исходя из основной концепции розничной торговли, магазин продает потребителям услугу – возможность выбора из достаточно широкого ассортимента товаров. Магазины конкурируют между собой: расширяют ассортимент, увеличивают в них долю известных торговых марок, устраивают привлекательные и рациональные выкладки товаров, повышают удобство совершения покупок, комфортность залов, уровень обслуживания. Это было и остается основой концепции розничной торговли.

Marks & Spencer сосредоточила внимание совсем на другом аспекте этого бизнеса: на том, что именно в действительности нужно покупателю. В результате родилась формулировка цели: предлагать потребителям, являющимся частью целевого рынка, ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них низким ценам.

На момент, когда эта цель была сформулирована, многих необходимых товаров просто не существовало. В частности, до Второй мировой войны отсутствовал фабричный пошив легкой женской одежды. Женщины из рабочего класса шили одежду сами или у портных. Имелась также комиссионная торговля одеждой. Однако после войны все больше женщин стали работать на различных предприятиях, волна эмансипации породила все увеличивающийся спрос на недорогую, легкую, удобную и внешне привлекательную одежду, который не удовлетворялся из-за отсутствия фабрик по их пошиву.

В этих условиях компания взяла на себя роль «интерпретатора», информирующего промышленность о спросе, вкусах и предпочтениях потребителей. Благодаря усилиям Marks & Spencer ускорилось создание подотраслей легкой промышленности, специализирующихся на пошиве легкой женской одежды. Был создан и предложен на рынок совершенно новый ассортимент нарядной и хорошо сшитой одежды для женщин и девушек из рабочего класса по приемлемым для них ценам. На первых порах марка St Michael присваивалась только некоторым видам швейных и текстильных товаров. Постепенно, по мере того как компания накапливала опыт, эту марку стали присваивать всем товарам, предлагаемым в магазинах Marks & Spencer.

2. Сколько фирменных марок должно предлагаться покупателю? Следующее коренное различие между Marks & Spencer и другими торговыми сетями состояло в подходе к выбору широты ассортимента. Традиционные магазины предлагали широкий выбор фирменных товаров одного и того же назначения, почти идентичных, под разными торговыми марками. В магазинах Marks & Spencer потребитель или берет товар с маркой St Michael, или уходит без покупки, что несколько снижает привлекательность магазина для покупателей, но преимущества этого подхода превышают недостатки.

Во-первых, иногда покупателю очень трудно сделать обоснованный выбор из целого ряда конкурирующих марок, особенно если они продаются по разным ценам, – он просто недостаточно информирован. На деле нередко бывает, что разнообразие товаров не помогает покупателю, а лишь смущает его. Торговля только марками St Michael дает уверенность и гарантию, что товар качественный, а если предлагается два однородных товара по разной цене, то тот, что дороже, явно обладает какими-либо преимуществами. То есть компания считает, что дело не в том, есть выбор или нет, а в том, устраивает ли предлагаемый товар покупателя.

Во-вторых, при наличии только одной фирменной марки можно закупать товар крупными партиями, а это позволяет снизить издержки в производстве, внедрить новые технологии и в конечном счете снизить цены.

В-третьих, эта политика торговли только товарами одной марки позволяет минимизировать расходы на рекламу и другие средства стимулирования спроса, в то время как конкурентная борьба торговых марок вызывает конкурентную борьбу их рекламных мероприятий и требует огромных средств.

Конечно, при такой стратегии репутация торговой марки должна основываться на ее высоком качестве и безусловной способности удовлетворять те или иные потребности покупателей.

3. Не закупать имеющиеся на рынке товары, а создавать нужные. В отличие от других розничных торговцев, Marks & Spencer берет на себя принятие решения не о закупках товаров у промышленности, а фактически о том, какие именно из них промышленность будет выпускать для реализации в этой сети.

Компания имеет штат собственных дизайнеров, модельеров, технологов и других разработчиков продуктов, которые тесно сотрудничают с промышленными фирмами в создании новых товаров и совершенствовании выпускаемых. (В 1980-е гг. количество научно-технических специалистов достигало 350 человек). Благодаря своим технологам и товароведам Marks & Spencer добилась положения, при котором на каждом этапе производства были представлены и принимались во внимание интересы покупателей.

Однако организация производства на основе выявленного потребительского спроса – очень сложное дело. Помимо технологических возможностей, моды, которые надо принимать во внимание, это в каждом случае требует принятия коммерческих решений. Их эффективность зависит от правильной оценки конъюнктуры рынка, потенциальных потребностей покупателей, расчета себестоимости производства нового товара, учета коэффициентов эластичности спроса от доходов, оценки ожидаемого влияния появления нового товара на сложившуюся структуру спроса и т. д. Компания Marks & Spencer, владея емким рынком, смогла создать условия для загрузки производственных мощностей предприятий, поэтому последние шли на значительные капиталовложения, необходимые для производства заказываемых товаров. То есть она сумела использовать благоприятные возможности контроля над существенной долей розничных продаж для стимулирования промышленности к выпуску продукции, действительно необходимой покупателям.

В частности, когда в 30—40-е гг. XX в. начали появляться новые сырьевые материалы для текстильной швейной промышленности, Marks & Spencer серьезно повлияла на ускорение выпуска одежды из синтетических волокон именно благодаря наличию высококвалифицированных специалистов-технологов и возможности обеспечить полную загрузку новых технологических комплексов.

При этом необходимо подчеркнуть, что компания не владела акциями ни одного из предприятий-изготовителей, т. е. никакой прямой заинтересованности в работе производителей не имела.

В результате такого подхода она завоевала себе репутацию торговой сети, предлагающей товары самой высокой потребительной стоимости, какую только возможно получить за данную цену. При этом рост продаж достигался при практически полном отсутствии рекламных мероприятий, и свыше 90 % всех предлагаемых товаров изготавливалось в самой Великобритании[82].

4. Закупка товаров по спецификации компании. Искусство закупки состоит в том, что закупщик, руководствуясь своими опытом, знаниями, интуицией, выбирает ассортимент из множества товаров, которые предлагают ему производители, дистрибьюторы, оптовики и различные посредники, конкурирующие между собой. В отличие от обычного варианта, Marks & Spencer закупала товары, которые были изготовлены в соответствии с подробными спецификациями, разработанными ее технологами.

В этих спецификациях к договорам подробно указывались не только размеры и производственные параметры товара, но также и поставщики материалов и т. д. Эти рекомендации постоянно проверялись в лабораториях компании. Кроме того, Marks & Spencer добилась контроля над технологиями и проверки качества в процессе производства.

Таким образом, компания оказалась втянутой во многие виды деятельности, которые не свойствены розничной торговле. В 1980-е гг. выпуском товаров под маркой St Michael было занято более 800 промышленных предприятий[83]. Компанию называли «изготовителем товаров, не имеющим собственных фабрик». При этом она обеспечивала высокую оборачиваемость капитала.

5. Символ качества. В магазинах Marks & Spencer покупателям предлагалось 5–6 тыс. ассортиментных позиций, в совершенствование которых были вложены значительные средства, притом, что в типичной сетевой розничной торговле насчитывалось, как правило, 20–30 тыс. наименований. Как уже указывалось, это соответствовало концепции компании. Однако благодаря узости ассортимента Marks & Spencer смогла превратить свою марку St Michael в синоним высокого качества и высокой потребительной стоимости. При следовании стратегии расширения ассортимента этого добиться было бы невозможно.

Вместе с тем, несмотря на высокое качество товаров с маркой St Michael, это далеко не лучшие товары в соответствующих товарных группах. Но по соотношению потребительской стоимости к розничной цене они признавались наилучшими.

К тому же, в магазинах компании (по крайне мере в 1980-е гг.) не было примерочных кабин, поскольку покупатели были уверены, что, если они покупают одежду своего размера и роста, она им будет впору.

Продавцы поощряли покупателей совершить покупку, а если одежда не подходила, деньги возвращали. При этом компания установила твердое правило: любой купленный товар без лишних вопросов обменивается или за него возвращается полная стоимость.

6. Приемлемые цены. Подход к установлению цен в Marks & Spencer был следующим. Сначала определялся верхний ценовой предел на каждый товар с учетом его доступности для потребителей из рабочего класса, а уже после этого подбирался ассортимент, который должен был быть прибыльным для производства и торговли. Впоследствии стала применяться более гибкая стратегия ценообразования, однако основной принцип остался – предоставлять массовому потребителю товары первой необходимости по возможно низким ценам, совместимым с хорошим качеством.

7. Минимальные расходы на рекламу. На протяжении более чем столетней истории Marks & Spencer пользовалась платной рекламой в минимальных объемах. Чаще всего это была информация об открытии новых магазинов или включении в ассортимент новых товаров. Эти сообщения иногда подкреплялись престижной кино– и телерекламой, а также демонстрацией мод.

В 1980-х гг. Marks & Spencer уделяла много внимания объяснению того, почему у нее столь низкие расходы на рекламу. Вывод был таков: большинство розничных компаний продает одни и те же фирменные товары и им приходится бороться, чтобы именно у них покупали товар, который так же легко можно приобрести в другом магазине. Это и объясняет необходимость рекламы. Marks & Spencer продает товары под одной маркой, которые нельзя купить в других магазинах. Кроме того, в соответствии с концепцией компании ее главными конкурентами являются изготовители товаров, и потому конкурировать необходимо на почве производства, улучшая качество товаров и снижая их себестоимость.

Объясняя свою стратегию в 1931 г., тогдашний вице-президент компании говорил: «Мы уделяем все большее внимания качеству товаров; если это требуется, мы помогаем промышленным фирмам-поставщикам отбирать и закупать на наиболее благоприятных условиях сырье и полуфабрикаты для их изготовления. Мы полагаем, что любой товар может иметь большинство потребительских достоинств, обычно присущих только товарам сравнительно дорогим. В этом отношении мы провели большую „воспитательную и разъяснительную" работу с английскими промышленными фирмами. Всячески поощряя такие действия, мы помогли нашим поставщикам выработать прогрессивную производственную программу и техническую политику, усовершенствовать всю организацию производства и уяснить, насколько для них важно поддерживать тесные связи и регулярные контакты с такой крупной товарораспределительной организацией, как наша компания»[84].

8. Больше, чем просто фирменная марка. Аналитики расценивали создание торговой марки St Michael как поучительный пример органического объединения двух революционно важных изменений в экономике, которые произошли за время существования компании.

Во второй половине XIX в. началось массовое промышленное производство потребительских товаров, а в первой половине XX в. организационно оформилась система массового това-рораспределения в виде цепных (сетевых) розничных торговых фирм.

Взаимодействие участников этих секторов экономики могло иметь большие социально-экономические последствия для общества – как в социальном, так и общеэкономическом плане. Marks & Spencer поставила перед собой такую задачу, и результаты ее работы свидетельствуют о возможностях сетевой розничной торговли реально влиять на развитие отраслей экономики, выпускающих потребительские товары.

В 1980-е гг. компания Marks & Spencer считалась одной из самых эффективно управляемых в Европе[85], и ее стратегия, основанная на методах маркетинга, широко изучалась и использовалась в школах бизнеса как в Англии, так и в США. Компанию считают пионером в использовании стратегии маркетинга – изучении потребителей, обновлении ассортимента, совершенствовании товаров, обучении персонала, совершенствовании системы товародвижения. В 1983 г. Marks & Spencer получила международный приз от Национальной ассоциации розничной торговли США. Примером оценки деятельности компании может служить та, что ей дал один из австрийских журналов. В результате детального исследования компании в нем был опубликован обзор, который начинался словами: «В ее стране королева царствует, парламент правит, а Marks & Spencer господствует в розничной торговле»[86].

Одним из интересных моментов в деятельности компании является специфика ее работы с товаром за период его «жизненного цикла».

Типичная матрица фаз жизненного цикла товара представлена в табл. 2.4 с акцентом на факторы особого внимания для производителя и розничного торгового предприятия.

Таблица 2.4

Фазы жизненного цикла товаров

Источник: Цзе К.К. Методы эффективной торговли: Опыт «Лучшей торговой фирмы года» / сокр. пер. с англ. Б.А. Гольдберга. М.: Экономика, 1988. С. 65–68.

Отличие приемов работы Marks & Spencer от приемов традиционного торгового предприятия, принимая во внимание ее стратегию, состоит в том, что она разрабатывает нужный товар. Закупочная группа на основании изучения технологии, исходных материалов и прогноза реализации выносит суждение о целесообразности закупки товара, после чего он поступает на пробный рынок. На протяжении длительного времени Marks & Spencer занимала ведущее место по успешному выводу новых товаров на рынок, чему в значительной степени способствовали два основных фактора:

1) для каждого нового товара имелась закупочная группа, которая на основании изучения технологии, исходных материалов и прогноза реализации и прибыли выносила суждение о целесообразности закупки товара;

2) фирмы, производящие закупаемый товар, имели непосредственный доступ к одному из самых развитых в то время каналов реализации – сети розничных магазинов Marks & Spencer, что позволяло изучать спрос на новый товар и являлось явным преимуществом перед конкурентами.

В фазе роста, когда товар успешно проходит фазу внедрения, обычно возникает проблема несоответствия производственных мощностей – или их нехватка, или недогруженность. Принимая во внимание специфические отношения Marks & Spencer с поставщиками, закупочная группа стремится использовать все преимущества крупномасштабного производства (рост объема реализации и прибыли), а в случае снижения реализации темпы производства замедляются.

В фазе зрелости розничные предприятия используют для продления жизненного цикла товара такие методы, как стимулирование покупателей к более частому приобретения товаров, расширению способов его потребления, разработки новых способов использования сырьевых материалов. Для Marks & Spencer эта работа сводится к выявлению возможностей и целесообразности модификации такого продукта. Учитывая большую лояльность покупателей, систематическое совершенствование товаров помогает отвлечь потребителей от конкурентов.

В фазе спада торговля обычно старается продлить реализацию товаров путем интенсивной рекламы, скидок и т. д. Marks & Spencer решительно снимает с продажи медленно реализуемые товары, обеспечивая необходимую прибыльность каждого метра торговой площади.

Менеджмент любой торговой организации уделяет пристальное внимание движению каждого товара по фазам жизненного цикла с целью реализации потенциальных возможностей получения прибыли. Marks & Spencer, пользуясь тесными взаимоотношения с поставщиками, взяла на себя роль куратора товара и смогла осуществлять более жесткий и эффективный контроль, выводя новые товары на рынок и снимая их с продажи по мере замедления оборачиваемости.

С точки зрения стратегии конкурентной борьбы, по М. Портеру (см. гл. 3), стратегия Marks & Spencer относится к стратегии дифференциации. Именно дифференциация на продукте с собственной торговой маркой с высоким качеством делает потребителей лояльными по отношению к компании и потому менее чувствительными к цене. В свою очередь, это позволяет увеличивать долю розницы в цене и прибыль, а также облегчает взаимоотношения с поставщиками. Эти же моменты позволяют компании обороняться от конкурентов, поскольку преодолеть барьер уникальности очень сложно.

На высокое качество товаров с маркой St Michael указывает следующее: фасон платья или блузки переделывался 5–6 раз и лишь после этого попадал на полки магазинов. Но и после не исключалась возможность, что в него будут внесены новые изменения с учетом результатов его продажи на пробном рынке. Перед началом массового производства два образца-эталона запечатываются в пленочные пакеты – по одному для фабрики и компании Marks & Spencer. При малейшем отклонении от утвержденной технологии и эталона вся партия товара бракуется инспекторами компании.

Контроль всегда был настолько жестким, что создавались даже самостоятельные фирмы, специализирующиеся на продаже товаров, забракованных инспекторами Marks & Spencer. Так, например, фирма Seconds out имела собственные магазины и являлась оптовым поставщиком для 45 розничных магазинов других фирм. В 1983 г. 75 % из общего оборота 6 млн фунтов стерлингов составляли товары, отбракованные Marks & Spencer, но, по сути, вполне доброкачественные[87]. В результате в 1981 г., по данным ежегодно публикуемых показателей тысячи ведущих торговых фирм Великобритании, компания Marks & Spencer занимала 22-е место по объему товарооборота, 16-е место по объему вложенного капитала и 13-е – по объему полученной прибыли. Рентабельность продаж (прибыль к объему товарооборота) составляла 10,6 %, рентабельность вложенного капитала – 32,4 %[88]. При этом наиболее близкие показатели по эффективности бизнеса наблюдались у компаний, которые в своей стратегии и методах работы подражали Marks & Spencer. Например, British Home Stores.

О влиянии торговой компании Marks & Spencer на развитие экономики Великобритании и совершенствование методов решения проблем свидетельствуют приведенные ниже примеры[89].

Компания закупала у промышленности хлопчатобумажные женские пуловеры и продавала их по цене 2 шиллинга 11 пенсов за штуку. Был поставлен вопрос, нельзя ли снизить цену на один шиллинг, т. к. товар имеет высокую эластичность по цене. Компания пошла на уменьшение своей доли в розничной цене на 5 %. Профсоюз дал согласие на некоторое уменьшение сдельных расценок при продаже исходя из предполагаемого роста объема производства. Фирма-изготовитель согласилась уменьшить отпускную цену. В результате установления новой цены объем реализации возрос в пять раз. Увеличение прибыли производителя и Marks & Spencer позволили повысить заработки рабочих.

В 1971 г. компания решила включить в ассортимент мужские костюмы, местное производство которых по качеству ее не удовлетворяло. Сначала она торговала костюмами, изготовленными в Швеции, Италии и Финляндии. Продукция хорошо продавалась, и Marks & Spencer предложила наладить выпуск таких же костюмов фирме Dewhurst, которая специализировалась на мужских рубашках и женских блузках. Marks & Spencer уверяла, что через три-четыре года намерена ежегодно продавать по 20 млн костюмов, и Dewhurst решила организовать производство. Группа специалистов, в которой были также и представители Marks & Spencer, изучили на месте технологию, искусство моделирования и производства мужских костюмов. Dewhurst и Marks & Spencer совместно спроектировали и построили новую швейную фабрику и оснастили ее самым совершенным оборудованием. Сначала фабрика выпускала сравнительно дешевые костюмы, на которых учился персонал, а потребители постепенно привыкали к английской марке. Затем начался пошив дорогих костюмов. В 1981 г., через 10 лет после включения костюмов в ассортимент, 60 % всех костюмов, реализуемых Marks & Spencer, уже изготавливалось в Великобритании. Костюмы давали до 20 % суммарного оборота фирмы Dewhurst.

В начале 1950-х гг. компания решила приступить к существенному расширению торговли продовольственными товарами. Был создан отдел формирования ассортимента продовольственных товаров, которому были поручены те же функции, что и у действовавшего с 1936 г. отдела формирования ассортимента непродовольственных товаров. Основные принципы его работы были изданы в виде официального документа и не потеряли актуальности и в настоящее время.

В целом, подход к закупке товаров, которые Marks & Spencer считает целесообразным продавать через свои розничные магазины, формулируется следующим образом.

«1. На ранних стадиях формирования ассортимента закупать и продавать лишь ограниченное количество наименований продовольственных товаров, чтобы как коммерческие службы, так и технологи-пищевики могли сосредоточить свои усилия на установлении стандартов качества основных пищевых продуктов (разработке спецификаций) и его повышении. Только после этого можно начинать расширять ассортимент.

2. Наладить тесное сотрудничество на всех уровнях между товароведами коммерческих служб и технологами, равно как между ними и фирмами – поставщиками продовольственных товаров.

3. Установить настолько тесные и дружественные личные отношения с поставщиками, чтобы те приветствовали работу технологов компании непосредственно в производственных цехах предприятия. Эта совместная работа должна строиться на полной искренности и откровенности, стремлении к взаимному обмену опытом и информацией.

4. Использовать только предусмотренные взаимно согласованными спецификациями пищевое сырье, полуфабрикаты и упаковочные материалы.

5. Развивать сотрудничество с некоторыми специально отобранными производителями пищевого сырья и полуфабрикатов с целью разработки нового сырья и полуфабрикатов, а также улучшения качества уже выпускаемой продукции.

6. Выпускать товары, отвечающие согласованным требованиям к качеству, предусмотренным согласованными спецификациями, с применением согласованных же технологий производства. (Многие компании также выдают поставщикам сертификаты на заказываемый товар, но спецификации Marks & Spencer, по оценке аналитиков, всегда отличались технологической проработанностью и бескомпромиссностью.)

7. Особенно следить за санитарно-гигиеническим состоянием производственных предприятий, технологического оборудования, а также за санитарными условиями производства.

8. Обеспечить свежесть продаваемых пищевых продуктов путем установления для каждого наименования продовольственных товаров предельного срока реализации, исчисляемого со дня выпуска.

9. Обеспечить свежесть и безопасность потребления наиболее скоропортящихся продовольственных продуктов путем выбора соответствующих сырьевых материалов и надлежащей технологии производства.

10. Поощрять и стимулировать сотрудничество фирм-поставщиков с технологами компании в деле разработки новых товаров, новых технологий производства, стандартов качества продукции и санитарно-гигиенические условия производства.

11. Культивировать дух отказа принимать сложившееся и привычное состояние дел, дух приложения научных принципов анализа повседневной работы. Постоянно задавать себе вопросы «почему и как», а получив на них ответы, – как можно скорее начинать действовать.

12. Работать по системе согласованных приоритетов, не пытаясь сделать все сразу и одновременно. Всегда перед началом крупномасштабного производства и реализации экспериментировать с небольшими опытными партиями товара»[90].

Компания по праву считалась пионером в деле внедрения жестких норм и требований к гигиене при организации торговли продовольственными товарами. Чтобы привить торговому персоналу навыки личной гигиены, был разработан специальный учебный курс, основанный на осознании каждым работником его личной ответственности за выполнение правил гигиенического обращения с пищевыми продуктами и принципа «убирай и чисть непрерывно».

В 1980 г. компания затратила больше 30 млн фунтов стерлингов на работы по доставке продовольственных товаров в свои розничные магазины. До 85 % всех перевозок продовольственных товаров в магазины Marks & Spencer выполняла транспортная компания Transhield – дочерняя компания British Oxygen. Каждый из шести холодильных складов Transhield, расположенных в разных районах страны, был соединен линиями прямой проводной связи с ЭВМ вычислительного центра Marks & Spencer. Холодильные склады выполняли также функцию распределительных. Завоз товаров в магазины осуществлялся рефрижераторами Transhield один-два раза в сутки. Товары от поставщиков, расположенных по всей стране, доставлялись на полки магазинов Marks & Spencer в течение 24 часов[91].

Компания Marks & Spencer придерживалась мнения, что высокое качество никогда не возникает случайно, само собой. Оно всегда является результатом продуманных целенаправленных усилий. Опыт компании по управлению качеством изучался наряду с опытом Японии.

Ниже перечислены шаги, предпринимаемые Marks & Spencer для повышения качества товаров.

1. В 1935 г. компания создала собственную лабораторию текстильных и швейных изделий, где несколько высококвалифицированных специалистов проверяли и отбраковывали образцы товаров, поступившие от разных поставщиков, т. е. это был контроль по следам событий.

2. В конце 1930-х гг. компания перешла от технического контроля к системе обеспечения качества товаров и начала экспериментировать с разработкой и выдачей поставщикам точных и подробных сертификатов. Помимо качества и вида материалов, которые должны были использоваться при производстве товара, в этих документах указывалась технология его изготовления. Это было воспринято производителями с неудовольствием и подозрением. Пришлось поручить техническому персоналу компании «стать друзьями, консультантами и советчиками поставщиков»[92]. В последующем лаборатория компании разрабатывала спецификации еще до момента начала производства нового товара.

3. В 1960-х гг. практиковалось проведение выставки бракованных товаров. Количественный анализ типов дефектов и их распределение по фирмам-поставщикам дал очень многое. Позднее эта система получила название «Система контроля качества „Пантеон“». Все образцы в главной конторе сортировались по видам дефектов, набиралась статистика, проводились совещания с поставщиками, на которых присутствовали руководители высшего звена, коммерческие работники, товароведы и технологи. На совещаниях всплывали проблемы, имеющие первостепенное и даже стратегическое значение. Но самое главное, что в процессе работы участвовали сотрудники разного служебного положения, и это позволяло повышать самосознание работников и ужесточать контроль качества продукции.

4. Создавались так называемые контактные группы – форма обеспечения регулярного обмена мнениями между различными категориями персонала. Обязанности председателя на этих встречах обычно выполнял управляющий магазином или его заместитель, и заседания проводились с периодичностью в среднем один раз в 8—10 недель без определения заранее темы обсуждения. Такие встречи были полезны для всех групп персонала. Краткие протоколы таких совещаний отсылались в отдел кадров при главной конторе. На основании обобщения этих протоколов готовились периодические итоговые сводки, которые представлялись на просмотр высшему руководству компании.

Эта система в определенной степени схожа с японскими «кружками качества», в функции которых входила организация работы по повышению качества путем вовлечения в этот процесс всего персонала.

Однако Marks & Spencer начала практиковать комплексный подход к управлению качеством еще до Второй мировой войны, задолго до японцев. Кроме того, она впервые испробовала эти методы для розничной торговли.

С точки зрения вовлечения персонала в борьбу за качество, система Marks & Spencer охватывает практически все уровни иерархии – от совета директоров до продавца.

Например, продавцы Marks & Spencer обучены обнаруживать любой недостаток товара и, по существу, являются последним звеном технологического контроля. Продавцы являются источником информации о мнении покупателей относительно товара. Наличие одной из 12 категорий брака – достаточное основание для возврата товара поставщику и требования у последнего полной компенсации.

Что касается торговой марки St Michael как престижной маркировки товаров высокого качества от производителя, то со временем, по мере создания устойчивого дифференцированного преимущества торговой сети само название Marks & Spencer стало символом высокого качества товаров и надежным способом завоевания лояльности покупателей. Продукция сейчас реализуется под маркировкой St Michael (маленькими буквами) от Marks & Spencer (крупно).

Руководство компании считало, что успех бизнеса зависит от разумных решений или вопросов, непрерывно возникающих при повседневной работе с людьми.

Об отношении руководителей Marks & Spencer к своим служащим красноречиво свидетельствует следующее высказывание одного из директоров компании: «В любой отрасли народного хозяйства очень велико значение добрых человеческих отношений между сотрудниками. Такие отношения всегда являются результатом целенаправленных и систематических усилий руководителей высшего звена и возможны только при условии, что эти руководители испытывают чувство искреннего уважения к своим сотрудникам, относятся к ним как к личностям. Такие отношения должны быть многоаспектными: охватывать не только чисто трудовые, производственные проблемы, но также вопросы сохранения и улучшения здоровья, повышения благосостояния, продвижения по службе и т. д. Требуется, кроме того, полный и откровенный двусторонний (снизу вверх и сверху вниз) обмен мнениями, уважение к работникам любых уровней и к их вкладу в общее дело компании»[93].

Политика добрых человеческих отношений требует затрат времени и денежных средств. В 1980-х гг. у Marks & Spencer было около 44 тыс. работников, считая занятых на полный и неполный рабочий день. При этом свыше 1 тыс. были заняты в службах кадров, в том числе 850 кадровиков работали в магазинах, т. е. каждого работника департамента по кадрам приходилось приблизительно с 50–60 сотрудников.

В числе прочего кадровики отвечали за продвижение по службе курируемых работников, их обучение и профессиональную переподготовку, обязаны были знать личные проблемы каждого подопечного, ненавязчиво помогать им, а также выслушивать их предложения и критику касательно ситуации в компании и стремиться внедрять дельные предложения. Соответственно, работа с кадрами являлась важной функцией каждого директора (каждый директор есть директор по кадрам), и каждый сотрудник, наделенный теми или иными управленческими функциями, должен был быть обучен работе с персоналам.

Отличительной чертой организации работы с персоналом в Marks & Spencer является использование принципа подбора должностных обязанностей и содержания работы с учетом склонностей и возможностей конкретного человека, а не наоборот – когда сотрудник подбирается для выполнения конкретной работы. Это существенно осложняет работу кадровой службы, но позволяет обеспечить максимально эффективные отношения в работе[94].

Кроме того, интересен подход к формированию центрального отдела кадров[95]. Работники этой службы имеют не только большой опыт кадровой работы, но и хорошо знают другие области деятельности компании. Как правило, для продвижения на высокую должность в службе кадров необходимо проработать ряд лет в подразделениях, занимающихся другими вопросами (например, коммерческими). Такая практика позволяет иметь хорошо организованную службу, которая реально знакома с жизнью компании и может выполнять перечисленные выше функции.

Но обеспечение добрых отношений с персоналом является также и затратным делом.

В 1980 г. компания получила 176,8 млн фунтов стерлингов, из которых 43 млн было израсходовано на субсидии столовым и кафе при магазинах, а также другим закрытым предприятиям питания, которые обслуживают персонал, на медицинскую помощь, стоматологические кабинеты для работников компании, некоторые разновидности пенсионного обеспечения и т. д. Эти дополнительные виды материального поощрения предоставлялись независимо от служебного положения работников, подобные затраты считались самыми выгодными капиталовложениями.

Такой подход к персоналу обеспечил низкую текучесть кадров и готовность сотрудников принимать все нововведения, направленные на рост производительности труда и улучшение имиджа компании.

Компания также оказывала существенную финансовую помощь местным здравоохранительным органам и службам, научно-исследовательским организациям, художественным галереям, музеям и т. д., исходя из убеждения, что бизнес должен жить интересами той территории, где он оперирует. При этом для разработки многих муниципальных проектов, помимо финансовой помощи, компания направляла своих сотрудников[96].

Одной из мер объединения интересов компании Marks & Spencer и наемных работников является участие персонала в прибылях компании.

Система участия наемных работников в прибылях компании была введена в действие с 1977 г. Marks & Spencer рассматривала это как способ формирования общности интересов наемных работников и акционеров. Право на участие в прибылях получили все сотрудники, занятые в Великобритании и непрерывно проработавшие в компании в течение пяти лет и более как на полной ставке, так и неполный рабочий день. При этом работающие на сезонных и временных работах этого права лишались. Каждый год совет акционеров должен был решать вопрос о количестве акций, распределяемых между наемными работникам в зависимости от конъюнктуры и размера прибыли, но при условии, что размер прибыли до уплаты налогов будет 100 млн фунтов стерлингов и более. Однако совет акционеров вправе был отменить эту систему участия в прибылях в любое время. Принцип самого распределения был прост. Каждый работник получал количество акций пропорционально подлежащей обложению налогом сумме заработной платы за отчетный год. В 1982 г. акции на сумму 4,2 млн фунтов стерлингов были распределены приблизительно между 21 тыс. сотрудников компании[97]. Для распределения акций между сотрудниками специальное подразделение компании специально закупало их на фондовом рынке.

Участие в прибылях расценивалось как один из элементов тщательно продуманной системы создания у персонала чувства лояльности по отношению к компании.

Как уже указывалось выше, в конце 1990-х гг. доходы торговой сети Marks & Spencer резко снизились. Ей не удалось удержать лидирующие позиции, поскольку она своевременно не отреагировала на изменение вкусов покупателей. В предлагаемой одежде преобладали темные тона, поэтому молодое поколение предпочло другие магазины. Покупатели в возрасте от 30 до 50 лет, ранее одевавшиеся по моде родителей, захотели сменить стиль на более модный и также перестали покупать одежду Marks & Spencer. В результате, несмотря на правильную стратегию компании, базирующуюся на контроле издержек, покупатели ушли в другие магазины. Таким образом, потеря бренда привела к сокращению выручки. В дальнейшем компания попыталась учесть предпочтения покупателей, однако значительно увеличить объем продаж одежды не удалось, поскольку на упущенном сегменте рынка закрепились конкуренты.

Пресса характеризует современное состояние Marks & Spencer следующим образом.

«В 2002 г. падение продаж компании было остановлено. Но положение Marks & Spencer до сих пор остается шатким. „В последнем квартале наши продажи в Британии увеличились на 6 %. И это очень хорошо", – отметил Йэн Дайсон, финансовый директор компании. Правда, на родине Marks & Spencer живет в основном за счет торговли продуктами. Сегодня покупать еду в Marks & Spencer престижно: компания делает ставку на свежесть и высокое качество. „Еда в продовольственных отделах универмагов стоит дороже, чем в супермаркетах. Но все равно пользуется большим спросом", – сказала одна из жительниц Лондона. Второе направление, которое внедряет Marks & Spencer, – кафе при универмагах, доход от которых в прошлом году вырос»[98].

Компания распродает часть своих магазинов за пределами Великобритании, и ей поступают предложения о продаже всей сети.

На конец 2005 г. сеть Marks & Spencer насчитывала 590 магазинов, 400 из которых находились в Великобритании. Компания работала на основе франчайзинга в 30 странах. Также Marks & Spencer принадлежали 27 продуктовых супермаркетов Kings Supermarkets в США. Крупнейший акционер Marks & Spencer – инвестиционная компания Brandes Investment Partners (11,7 % акций).

Компания старается выйти на новые для нее развивающиеся рынки: Чехию, Индию, ОАЭ, Турцию и Россию. По состоянию на июнь 2006 г. в России работали два магазина Marks & Spencer и компания строила планы по значительному расширению сети. По имеющимся сведениям, работу на российском рынке Marks & Spencer решила доверить своему турецкому партнеру – многопрофильному холдингу Fiba Group. В состав компании входят розничные, брокерские, страховые, лизинговые компании, а также банки и промышленные предприятия. В России работает принадлежащий Fiba Group турецкий Finansbank.

Основные принципы работы магазинов Marks & Spencer в России на сегодня формулируются следующим образом.

Миссия: «Предоставление нашим клиентам возможности приобретения качественной, стильной, удобной и разнообразной одежды всех размеров, обуви, косметики для всей семьи».

Видение: «Создание надежного, прибыльного, динамично развивающегося предприятия с уровнем обслуживания, превосходящим ожидания клиентов».

Стратегия:

? обеспечение устойчивого развития компании благодаря постоянному наращиванию оборотов;

? удовлетворение потребностей клиентов и повышение лояльности к бренду;

? эффективное использование ресурсов предприятия;

? подбор и подготовка профессионального и результативного персонала, разделяющего ценности компании;

? создание организации с высоким уровнем социального самосознания, которая не безразлична к требованиям общества.

Ценности.

1. Забота о клиенте, стремление к достижению высоких результатов в работе с клиентами и с коллегами.

2. Честность: «Будьте честными и открытыми по отношению к клиентам, друг другу, внешним организациям – партнерам нашей компании. Соблюдайте требования законодательства».

3. Личный вклад в успех: «Работайте с верой в успех, и вы достигните наилучших результатов».

4. Работа единой командой: «Помните, что сотрудники каждого магазина и всей компании в целом – единая команда».

5. Новаторство: «Не бойтесь новых идей и успешно претворяйте их в жизнь».

Оглавление книги