Книга: Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

2.1. Wal-Mart Stores, Inc

2.1. Wal-Mart Stores, Inc

Wal-Mart Stores, Inc. является самой крупной сетью розничной торговли в мире. В 2000 г., согласно The Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (специализация дискаунтеры) имела 4189 магазинов в девяти странах мира Объем продаж составлял 180,7 млрд дол., в том числе за пределами США – 17,2 %. Среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. – 16,1 %.

Wal-Mart обеспечивает товарооборот почти в три раза больше, чем второй по величине розничный продавец в мире – Carrefour Group (Франция). Кроме того, американская розничная сеть обеспечивает больше чем 10 % общих продаж всего списка The Top 100 Retailers Worldwide 2000.

Краткая история создания Wal-Mart выглядит следующим образом[8].

Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон окончил в 1940 г. университет штата Миссури по специальности «Экономика». Он собирался заняться страховым бизнесом, однако собеседование, пройденное в J.C. Penney, привело его в розничную торговлю. Карьера Уолтона началась с должности помощника менеджера в магазине Des Moines, где его заработная плата составляла 85 дол. в месяц.

По окончании Второй мировой войны, отслужив в действующей армии, он занялся поисками компании, занимающейся розничной торговлей, поскольку решил начать собственный бизнес. В итоге он приобрел франшизу убыточного с точки зрения продаж и прибыли универсального магазина Ben Frankin в Ньюпорте (штат Арканзас) и за пять лет превратил его в ведущий магазин франшизной сети, охватывающей шесть штатов. Однако в 1950 г. владелец помещения отказался продлить договор аренды, и Сэм Уолтон переехал в Бентонвилль, Арканзас, где открыл магазин самообслуживания, который был третьим по счету на всю страну и назывался «Дешевым магазином Уолтона». К 1962 г. его бизнес включал уже 15 магазинов, большинство из которых работало в системе франчайзинга Ben Frankin.

В 1960-х гг. пионеры торговли по низким ценам основывали компании преимущественно на северо-востоке США. Сэм Уолтон объехал многие такие магазины, изучал принципы их работы и пришел к выводу, что этот вид торговли – «искра» новой революции. Ему не удалось убедить руководство Ben Frankin превратить франчайзинговые магазины в сеть магазинов низких цен, и в 1962 г. в городе Роджерс (штат Арканзас) он открыл первый собственный дисконтный магазин Wal-Mart. Штаб квартира Wal-Mart до сего времени находится в Бентонвилле.

Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей небольших городков с населением не более 35 тыс. человек. Стратегия Wal-Mart заключалась в том, что ее магазины предлагали известные торговые марки по низким ценам. Однако Сэм Уолтон чувствовал, что ключом к успеху являются отношения с людьми: покупателями и работниками, которых он называл партнерами, как в J.C. Penney. Он говорил: «Наша цель всегда заключалась в том, чтобы сделать свою фирму лучшей. Мы абсолютно уверены, что для того, чтобы быть лучшими, необходимо создать хорошую атмосферу и прежде всего помнить об интересах партнеров. Если вам действительно удастся это сделать, люди обеспечат успех вашего бизнеса». Сэм Уолтон умер в 1992 г. в возрасте 74 лет, но его дух и идеи остаются руководящей силой компании Wal-Mart. Сегодня Wal-Mart Stores, Inc. – крупнейшая в мире корпорация. В 2003 г. объемы ее продаж составили 263,3 млрд дол., т. е. 2,5 % валового национального продукта США. Эта компания оказывает явное или скрытое влияние буквально на все виды розничной и розничнооптовой торговли на планете (объем товарооборота за 2005 г. составил 285 млрд дол.)[9].

Влияние «чудища из Бентонвилля» на цены даже называют «эффектом Wal-Mart», и этот эффект сдерживает инфляцию гораздо надежнее, чем все усилия председателя Федеральной резервной системы США. Консалтинговая компания New England Consulting Group рассчитала, что к 2005 г. Wal-Mart сэкономит своим покупателям около 25 млрд дол. А по мнению представителей самого Wal-Mart, благодаря влиянию их низких цен на конкурентов за год американские потребители сэкономят в общей сложности 125 млрд дол.[10]

Воспоминания Сэма Уолтона об истории создания компании описаны в книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart»[11]. Они свидетельствуют о вдохновении, смелости и тяжелом труде, который позволил воплотить в действительность мечту автора о создании самого лучшего предприятия розничной торговли.

По воспоминаниям Сэма Уолтона, он с самого начала «розничную торговлю полюбил». Однако процесс накопления знаний, практических методов и своеобразного философского подхода к организации работы компании не был простым. «На собственном опыте мне пришлось познать истину, что осталось со мной на протяжении всех прожитых лет: учиться можно у кого угодно», – написал он в своей книге[12]. В основном свои знания он приобрел, наблюдая за работой других магазинов, которые по большей части были его конкурентами.

Первый самостоятельный опыт работы в розничной торговле Уолтон получил, когда после демобилизации в 1945 г. начал работать по франшизе, столкнувшись как с положительными, так и с отрицательными сторонами такого вида входа в бизнес.

Во-первых, он со своим другом перекупил франшизу Ben Frankin на убыточный магазин в городке Ньюпорт (штат Арканзас) с населением 7 тыс. человек, в котором при уровне продаж 72 тыс. дол. в год арендная плата составляла 5 % этой суммы. Он думал, что 5 % – это недорого, но такой высокой арендной платы никто в отрасли не платил. Деньги на покупку были взяты в долг, и Уолтон смог их вернуть только через два с половиной года, когда объем продаж был увеличен до 175 тыс. дол.

Работа в магазине была очень напряженной. Договор франшизы не давал почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались централизованно. Ben Frankin диктовал, каким товаром торговать, каковы должны быть цены продажи и поставки, считая, что их ассортимент – то, чего хочет клиент. При этом 80 % товара необходимо было закупать у Ben Frankin. Поэтому, проработав весь день в магазине, Сэм сначала сам отправлялся к поставщикам и забивал машину и прицеп домашнего изготовления всем, что удавалось купить по выгодной цене. Этот товар, который он выставлял в продажу по низкой цене, уходил «со свистом». Позже Уолтон стал пользоваться услугами посредника, который обеспечивал отправление в адрес магазина товаров с наценкой 5 %, притом что Ben Frankin брал себе 25 %.

Уже в Ньюпорте Сэм начал обдумывать идею снижения разницы между себестоимостью и продажной ценой, а также возможности больше зарабатывать за счет объема продаж. Однако реально это стало возможным только тогда, когда был открыт первый собственный магазин. В отношениях же с Ben Frankin он был связан на 80 %, и вынужден был выполнять соглашение, чтобы избежать серьезных неприятностей. В то же время курс занятий для получателей франшизы на марку Ben Frankin оказался очень полезным. «У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса об управлении магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета и написали руководство, в котором было сказано, что именно делать, когда и каким образом. В этой книге были ведомости наличных товаров, отчетности по учету и оплате, прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними. Словом, все, что необходимо независимому торговцу для ведения дела. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети Wal-Mart»[13]. Вместе с тем уже тогда Сэм понимал, что низкая цена – это еще не все, и испытывал необычные для того времени способы привлечения покупателей. На тротуаре перед магазином сначала установили автомат для поп-корна, а потом для мягкого мороженого, который был куплен на первую банковскую ссуду, взятую Сэмом. Эти новшества себя оправдали. Кредит вернули в течение двух-трех лет[14]. Все это время Уолтон жил в режиме строжайшей экономии. И тут его постигла неудача. После того как «мелкая ньюпорская лавочка» через пять лет дала объем продаж 250 тыс. дол. и 40 тыс. дол. прибыли, а магазин стал лучшим во всех шести штатах, где практиковалась франшизная система Ben Frankin, выяснилось, что в самом начале при заключении договора аренды была допущена юридическая ошибка. Дело в том, что в договор не была включена запись о праве льготного возобновления аренды спустя первые пять лет. Арендодатель так впечатлился результатами работы магазина, что объявил о своем намерении не возобновлять договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что больше помещений для торговли в городе нет. Магазин он решил отдать своему сыну, перекупив у Сэма Уолтона франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене. Уолтон вынужден был отступить, но никак не мог поверить, что такое могло случиться с ним. Его выживали из города, где он создал лучший универмаг во всем регионе и трудился не жалея сил на общее благо[15].

После этого он стал осмотрительнее, начал внимательно читать договоры и принялся исподволь подталкивать своего старшего сына к юридической карьере. В дальнейшем Роберт Уолтон действительно выучился на юриста и стал первым юрисконсультом компании Wal-Mart. Именно он проделал работу по акционированию компании.

Однако, по воспоминаниям Сэма, он никогда не зацикливался на неудачах и считал, что если приложить усилия, то большую часть минусов можно превратить в плюсы.

В 32 года, будучи уже опытным торговцем, Сэм с тестем, подыскивая новое местожительство для семьи, заехали в Бентонвилль. Это был маленький город, в котором жило всего 3 тыс. человек и в котором уже было три универсальных магазина, хотя и одного было достаточно. Они купили старый магазин, решив, что его можно расширить, заключили договор аренды на соседнюю парикмахерскую сроком на 99 лет. Расширили площадь магазина до 4 тыс. кв. футов (640 кв. м), привезли старое оборудование из Ньюпорта, ввели самообслуживание (третий магазин в стране к тому времени), и в июле 1950 г. он был открыт – работа началась с большой распродажи. Магазин, так же как и прежний, работал по франшизе Ben Frankin. Следующий магазин с аналогичной концепцией и под такой же маркой был приобретен в 1952 г. в небольшом городе Файеттвиль.

Далее на половинных паях с братом Сэм приобрел магазин Ben Frankin в новом торговом центре в Канзас-Сити. В первый год они получили в этом магазине 30 тыс. дол. прибыли при объеме продаж в 250 тыс. дол. Это их вдохновило, и они решили создавать свои собственные торговые центры в Арканзасе. Однако место для строительства перекупил гораздо более состоятельный предприниматель.

Но сеть требовала постоянного контроля деятельности магазинов, и поездки на автомобиле уже не позволяли эффективно управлять ею. После покупки первого самолета (двухместного), который позволял быстро преодолевать значительные расстояния, было открыто еще несколько универсальных магазинов, в том числе и по франшизе Ben Frankin. Деньги, вырученные в одном магазине, сразу вкладывались в новый, и сеть продолжала расширяться.

В этот период постоянного поиска новых путей развития торговли Сэм понимает значимость привлечения инициативных и опытных директоров магазинов и начинает их искать и переманивать из других компаний. Постепенно, когда появилась сеть Wal-Mart, был использован механизм партнерства – директора становились владельцами акций своих магазинов. Механизм партнерства позволил привлечь отличных менеджеров, которые вдобавок к этому были напрямую заинтересованы в результатах работы магазина. Например, если Сэм вкладывал в магазин 50 тыс. дол., а директор – только тысячу, то доля собственности директора составляла 2 %.

Все магазины были организованы по типу товариществ, состоящих из Сэма, его брата, а также других членов семьи, в том числе детей, которые вкладывали в дело свои заработанные деньги. Кроме того, акционерами стали директора магазинов, которым предлагали вступить в дело в качестве партнеров с ограниченной ответственностью и небольшой долей собственности. Ставка на инициативных директоров, постоянный надзор за их работой и внедрение всего лучшего, что удалось подсмотреть у конкурентов, дали свои результаты. Через 15 лет оборот компании вырос до 1,4 млн дол. в 15 магазинах, и компания стала самой крупной в сфере универсальной торговли в США[16], но этого для Сэма было недостаточно.

К этому времени уже стала известна идея дисконтной торговли, организованной по принципу «Покупай по дешевке, набивай магазин под завязку и продавай тоже по дешевке».

Ирвин Чейз, один из влиятельных пионеров торговли со скидками и владелец сети Kmart, по воспоминаниям сына, как-то сказал Сэму Уолтону, который очень внимательно изучал работу его магазинов: «Будь мои накладные расходы ниже, я мог бы продавать товары еще дешевле». Уолтон понял эти слова правильно и совершенно точно[17].

Руководя 15 магазинами и положительно относясь к работе по франшизе в системе Ben Frankin, он попытался предложить идею дисконтной торговли владельцам франшизы. Но они не проявили интереса, и пришлось начинать строительство магазина самостоятельно. Это был независимый магазин Wal-Mart Discount City в городе Роджерс (штат Арканзас), основные деньги на создание которого были внесены его семьей, в результате чего оказавшейся, что называется, по уши в долгах. Магазин Wal-Mart открылся 2 июля 1962 г. На фронтоне было две надписи: «У нас дешевле» и «Мы гарантируем, что вы останетесь довольны».

Первый период деятельности Wal-Mart владелец компании характеризует следующим образом. Первый Wal-Mart в Роджерсе был совсем не такой уж замечательный. Выручка была 1 млн дол. в год – немногим больше, чем в большинстве универсальных магазинов. Открыв магазин в Роджерсе, Уолтоны целых два года не высовывались и сидели там, затаив дыхание. После чего разместили свои магазины в Спрингдейле, городке покрупнее, вблизи от Роджерса, а также в Гаррисоне, городке поменьше. В Гаррисоне они пытались выявить, станут ли жители шеститысячного городка приходить в наспех оборудованный, некрасивый магазин с наваленным товаром, если цены будут на 20 % ниже, чем у конкурента в хорошо оформленном магазине с хорошей выкладкой. Ответ был положительный. В Спрингфилде выясняли другой вопрос – привлечет ли покупателей более крупного города большой, красиво оформленный магазин площадью 35 тыс. кв. футов (5600 кв. м). После изучения потенциала этого формата стало ясно, что надо максимально ускорить экспансию на рынке.

1960-е гг. в США были периодом расцвета дискаунтов. Крупные торговые сети, имеющие несколько сотен магазинов, открывали дискаунты, ожесточалась конкуренция. По словам Сэма Уолтона, в те времена только ленивый не пытался заниматься дисконтной торговлей, и лишь дурак не замечал всех ее преимуществ[18].

Здесь необходимо отметить, что быстрому развитию дискаунтеров в США способствовало несколько факторов.

В течение 1960-х гг. в стране было построено большое количество автомобильных дорог, в том числе национального значения. Благодаря этим магистралям производители могли легко доставлять товары по всей стране. Это обусловило то, что американские семьи мигрировали в пригороды – там были хорошие дороги и бесплатные парковки.

Кроме того, дискаунтеры получили дополнительные стимулы в начале и середине 1970-х гг. вследствие существенного изменения к худшему экономического положения страны. В результате энергетического кризиса был остановлен экономический бум, снижены социальные программы. Безработица и структурные кризисы привели к инфляции и, соответственно, снижению доходов основной массы населения.

В этих условиях наиболее развитому к тому времени формату торговли – универмагам – приходилось нелегко. Их издержки были высокими и не позволяли сдерживать рост цен, все это заставляло людей обращаться к дискаунтерам, где был широчайший ассортимент товаров и низкие цены.

Позже Сэм Уолтон писал: «…один из секретов феноменального успеха Wal-Mart заключается в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. То, что мы были вынуждены учиться, потому что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этому мы и обязаны своим становлением как компании. Имей мы капиталы или поддержку крупной корпорации, то никогда и не подумали бы о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться»[19].

В конце 1960-х гг. в компании было 18 магазинов Wal-Mart и 14 универсальных магазинов. В этот период делался упор на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, что помогало преодолеть несовершенство программы закупок, ограниченность ассортимента товаров и практическое отсутствие постоянных поставщиков. Много времени отнимала ежедневная рутина. Сэм перевел офис в старый гараж на площади в Бентон-вилле. Там он работал в компании трех дам, помогавших ему с бухгалтерией[20]. Они составляли ведомость прибылей и убытков для каждого магазина и как можно скорее доставляли ее директорам магазинов, которые в большинстве случаев, будучи акционерами, были заинтересованы в результатах работы своего магазина. У Сэма была большая сводная ведомость, состоящая из колонок продаж, затрат, чистой прибыли, снижений цены, оплаты за коммунальные услуги, почтовых расходов, расходов на страховку и налоги. Он ежемесячно вручную вносил туда цифровые данные, и это помогало ему все хорошенько запомнить. Это стало привычкой, и он носил с собой эту ведомость, когда посещал свои магазины. Кроме того, раз в неделю собирали всех директоров магазинов и анализировали работу – считали, сколько потратили денег и на что. После оценки успехов и ошибок составлялись планы продвижения товаров и закупок. В конце концов такие совещания стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Wal-Mart.

Однако по мере того как сеть развивалась, начало ощущаться отсутствие распределительных центров и недостаток контроля. Стала очевидна необходимость введения профессионального управления.

Понимая это и изучая постоянно всю литературу, касающуюся розничной торговли, Сэм отправился в компьютерную школу IBM для розничных торговцев в г. Покипси, штат Нью-Йорк. Там преподавал Эйб Маркс, член Национального института предприятий розничной торговли, торгово-промышленной ассоциации дисконтных торговцев. Сэм спросил, что тот думает по поводу Wal-Mart. Вот как писал Эйб Маркс об этой встрече: «Он открыл свой кейс. Клянусь вам, у него были абсолютно все статьи и все речи, которые я когда-либо произносил. И я подумал: „Какой основательный человек!" Затем он вручил мне заполненную от руки бухгалтерскую ведомость, отражающую все виды операций, и спросил: „Скажите мне, что здесь не так. Что я делаю неправильно?" Я взглянул на все эти цифры – а был уже 1966 год – и глазам своим не поверил: у него было несколько магазинов, а он продавал товаров примерно на 10 млн в год с какой-то совершенно мизерной наценкой. Это было просто невероятно! И тогда я сказал: „Что вы делаете не так? Сэм, если мне будет позволено звать вас по имени, я вам скажу, в чем ваша ошибка. – Я вернул ему его бумаги, закрыл его кейс и продолжил: – Вам не надо было приезжать сюда, Сэм. Не разбирайте даже свои чемоданы. Идите, ловите такси, езжайте обратно в аэропорт, возвращайтесь туда, откуда прилетели, и продолжайте заниматься тем же, чем занимались. В том, что вы делаете, улучшать нечего. Вы – гений!“»[21].

После этой встречи Сэм вступил в Национальный институт предприятий розничной торговли и был членом его совета лет 15 подряд. Это принесло очень большую пользу делу.

Поскольку Уолтон был «настоящим виртуозом по части извлечения лучшего из чего угодно и приспособления его к собственным нуждам», он понял, что не сможет дальше расширяться, не имея возможности собрать воедино на бумаге всю информацию о движении товаров по каждому магазину: что продается, каков остаток и оборачиваемость запасов, что нужно уценить, а что заказать. Это требовало компьютеризации.

Итогом этих занятий в компьютерной школе стало его знакомство с перспективными специалистами, которых он потом переманил на работу в Wal-Mart. В результате именно они возглавили все новые направления работы. В частности, был нанят специалист, который до этого руководил современным распределительным складом у фирмы-конкурента, и был построен первый компьютеризированный распределительный склад Wal-Mart на 60 тыс. кв. футов. После прихода вице-президента по финансам и распределению были созданы научно обоснованные методики, позволяющие держать тесную связь с магазинами, где бы они ни находились.

Итак, к концу 1960-х гг. в компании было введено профессиональное управление и прогрессивные технологии связи с магазинами, формирования заказов и оптимизации доставки грузов в магазины. Компания была подготовлена к интенсивному росту. Однако развивалась она в основном за счет кредитов, и средств на развитие не хватало. Для поддержания роста сети и выживания в конкурентной борьбе, которая к этому времени развернулась в крупных городах, необходимо было найти новые источники инвестиционных ресурсов.

В 1970 г. компания состояла из 32 магазинов, являющихся собственностью разных людей. Инвесторами выступали директора магазинов и родственники, всего 79 человек. Семье Сэма принадлежала львиная доля каждого из магазинов, но и долги приближались к 20 млн дол.[22] Стало ясно, что накопить достаточную сумму из прибыли ни на дальнейшее расширение, ни на уплату долгов не удастся. Было решено консолидировать все мелкие товарищества в одну компанию с последующей продажей 20 % ее акций.

1 октября 1970 г. Wal-Mart стала публичным акционерным обществом, акции которого поступили в продажу. В проспекте предлагалось 300 тыс. акций по цене 15 дол. за штуку, однако продавались они по 16–50 дол. Первоначально было около 800 держателей акций. По большей части ими стали известные компании, организации и частные лица. Эмиссия и продажа акций дали компании средства для развития. В 2004 г. рыночная капитализация компании составила 258 млрд дол.[23], соответственно владельцы акций баснословно обогатились.

Вот как владелец Wal-Mart подтверждает этот тезис. Приобретенные в 1970 г. 100 акций стоили 1650 дол. В период с 1970 по 1990 гг. было девять дроблений акций по типу «две на одну», т. е. их стало 51 200 штук. Они продавались по 60 дол. за акцию, таким образом, их рыночная цена возросла и стала более 3 млн дол.

Вместе с тем в связи с выходом компании на рынок к ней стали проявлять пристальный интерес финансовые аналитики, отчеты которых влияют на поведение инвесторов и колебание котировок акций. Под давлением рынка ценных бумаг Wal-Mart приходилось принимать перспективные планы, постоянно контролировать ситуацию на бирже и нести ответственность перед акционерами. Первые из них были довольны – с 1977 по 1987 гг. средняя доходность по акциям Wal-Mart составляла 46 %. И даже в 1991 г., в период спада производства, доход инвесторов составил 32 %[24].

Однако Сэм Уолтон считает, что один из самых неприятных моментов для руководителя крупной акционерной компании – когда к нему являются финансовые аналитики и заявляют, что, поскольку цена на акции слишком высоко взлетела, необходимо их все продать. Это хорошо для портфельного инвестора, но для Сэма главным было развитие компании. Кроме того, под пристальное внимание прессы попала его семья. Это было связано с тем, что в 1985 г. журнал Forbs назвал Сэма Уолтона богатейшим человеком Америки на основании размера рыночной капитализации компании.

Тем не менее благодаря акционированию появились средства на развитие, и за 70-е гг. розничная сеть компании увеличилась на 244 магазина. Вот что говорит об этом времени сам Сэм Уолтон: «Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории… Это был „розничный эквивалент" нефтяного фонтана. Мы принимали в команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конъюнктуры, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что произошло, наполняло нас невероятным энтузиазмом»[25].

По оценке Сэма, серьезной удачей было то, что он смог привлечь к работе квалифицированных специалистов, способных управлять организацией в период бурного роста. В противном случае компания «развалилась бы где-нибудь в 70-х».

Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей провинциальной Америки. Желая упростить историю Wal-Mart, аналитики отмечали, что они открывались в таких «захолустных городишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Действительно, в то время как Kmart не открывала свои магазины в городах, население которых не достигало 50 тыс. человек, города с населением менее 10–12 тыс. человек не рассматривались как подходящие для дисконтной торговли. Но Сэм знал, что доктрина Wal-Mart оправдывает себя даже в городках с населением менее 5 тыс. человек, а таких городков была еще «тьма тьмущая».

Стратегия развития Wal-Mart сводилась к следующему:

? рыночное пространство поглощается сначала путем расширения, а затем заполнения образовавшихся ниш;

? поскольку распределительные центры и склады должны были обеспечивать магазины всем необходимым и осуществлять контроль, каждый магазин должен был находиться не дальше, чем в одном дне пути от центра распределения;

? вместо того чтобы обосновываться в больших городах, магазины выстраивались кольцом вокруг такого города на значительном отдалении и дожидались, пока город «доберется» до них;

? магазины были стандартными, но разных размеров – в зависимости от масштаба торговли;

? собственные самолеты компании служили инструментом для разведки земельных участков – с воздуха можно было легко изучить направление и интенсивность дорожного движения, определить перспективы развития городов, оценить расположение конкурентов;

? открытие магазина обеспечивалось опытными работниками, которые направлялись на место в соответствии с так называемым планом открытия магазина, где монтировали оборудование, заказывали товар, планировали рекламную кампанию, обучали персонал.

В 1970-е гг. Wal-Mart превратилась в эффективную торговую организацию. Когда открывался очередной магазин в каком-нибудь городке, покупательская волна, по словам Уолтона, «буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов». Владельцы этих магазинов понимали, что, если они хотят остаться, им придется последовать примеру Wal-Mart. Большинство из них со временем обратилось к дисконтной торговле. У них имелись и собственные распределительные центры, и информационные системы. Но они не могли смириться с дисконтной торговлей и упорствовали в сохранении старой концепции универсальных магазинов. Они получали 45-процентную наценку и прекрасно жили. «Мы же, с низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов»[26].

В 1980-х гг. Wal-Mart продолжала расширяться, несмотря на протесты владельцев небольших магазинов, конкуренцию со стороны универмагов, которые не давали возможности производителям предоставлять скидки, а также конкуренцию со стороны прямых конкурентов – сетевых дискаунтов.

По поводу конкуренции Сэм писал: «Мы решили, что вместо того чтобы избегать своих конкурентов или дожидаться, пока они к нам нагрянут, лучше встретить их во всеоружии. Это было одно из наших самых мудрых стратегических решений. Конкуренты позволили нам достичь такого уровня, какой нам и не снился, если бы не они. Мы никогда не стали бы даже приблизительно так хороши, как сейчас, не будь Kmart, и, думаю, они тоже согласятся с тем, что благодаря нам стали работать немного лучше»[27].

В середине 1970-х гг. экономика США переживала очередной спад производства, покупатели экономили на всем, и конкуренция между владельцами дисконтного бизнеса усиливалась. Торговые наценки постоянно снижались и составляли к этому времени 22 % против 35 % в начале 60-х гг. Многие сети этого не выдерживали и разорялись.

Поворотным моментом, в результате которого компания Wal-Mart приобрела уверенность в том, что она готова к конкуренции с ведущими дисконтными торговцами, стало следующее событие. В 1976 г. исследовательская группа, сформированная несколькими региональными дисконтными торговцами, не конкурирующими друг с другом, обследовала магазины Wal-Mart и затем высказала свои соображения по поводу организации работы. Все, что они сказали, повергло руководство компании в настоящий шок. Проанализировав критику, руководство Wal-Mart разработало мощный план, состоящий из трех программ: по рекламе и продвижению товаров, по кадрам и по ассортименту и снабжению. Эти программы были нацелены на то, чтобы по уровню работы и технологий сравняться с сетью Kmart – самым сильным в то время дисконтным торговцем – и продолжить расширение сети.

Именно в это время Wal-Mart делает первые приобретения магазинов других компаний, используя это как для освоения новых территорий и выхода в другие штаты.

В 1983 г., изучив опыт работы клубов Прайса, Сэм начинает эксперимент с созданием больших магазинов, расположенных в зданиях складского типа и предназначенных для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Право покупать товар в этих клубах по оптовым ценам дают членские взносы. Эти магазины, названные Sam's Club, торговали с наценкой 5–7 %. Они открылись в разных штатах и сразу стали давать хороший оборот. Спустя девять лет этот формат приносил более 10 млрд дол. с 217 магазинов и имел потрясающий потенциал для дальнейшего роста[28].

Динамика развития компании Wal-Mart представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Динамика развития компании Wal-Mart

Источники: 1. Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / пер. с англ. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 190.

2. The Top 100 Retailers Worldwide 2000. Critical Issues // Retail Forward Inc. August 2001.

«В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти, словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя и не обязательно самым крупным», – писал Уолтон[29].

Он выделил несколько основных факторов, позволивших создать эффективную розничную компанию. Среди них применение современных технологий, приводящих к снижению издержек, партнерские отношения с персоналом, способность постоянно меняться и использовать передовой опыт, введение профессионального управления, подбор и замена руководящего состава с учетом требований перспективного развития.

Рассмотрим значение факторов, которые имеют наибольшую актуальность для развития сетевого бизнеса в розничной торговле всех стран.

По мнению создателя Wal-Mart, повышение эффективности работы компании и экономия в тех масштабах, в каких она достигнута благодаря системе распределения, дает одно из самых крупных преимуществ в конкурентной борьбе. Создание автоматизированных распределительных центров, соединенных посредством компьютеров с магазинами и поставщиками, началось в 1978 г. в Сирсе (штат Арканзас).

На момент написания Уолтоном книги Wal-Mart имел 20 таких распределительных центров, которые были расположены в стратегических точках торговых территорий компании по всей стране, каждый на расстоянии не более чем один день пути (около 350 миль) от магазинов, которые они обслуживали. Их общая площадь распределения составляла более 18 млн кв. футов. Притом что в магазинах должно было быть более 80 тыс. наименований товара, напрямую с этих складов пополнялось более 85 % запасов, в то время как у конкурентов эта цифра составляла 50–65 %. Время с момента заказа товара магазином по компьютерной связи до момента его получения в среднем составляло около двух дней, ау конкурентов – от пяти и более. Затраты на доставку товаров в магазины составляли менее 3 %, в то время как у конкурентов – от 4,5 до 5 %[30]. Кроме того, Wal-Mart использовал собственный грузовой парк, гораздо более надежный, чем контрактные перевозчики, которыми пользовались конкуренты. Автопарк Wal-Mart имел более 2 тыс. тяжелых тягачей и более 11 тыс. грузовых прицепов и являлся одним из самых крупных в стране. Водители были настоящими профессионалами и составляли слаженную команду. Их активность и лояльность позволяла компании выгодно отличаться от конкурентов.

Вот как Сэм описывает работу одного из механизированных распределительных складов Wal-Mart.

Здание площадью примерно 1,1 млн кв. футов (176 тыс. кв. м) заполнено самым разнообразным товаром. Все товары имеют штрихкоды и с помощью компьютера можно проследить месторасположение и продвижение каждого ящика или коробки с момента поступления на склад до отпуска оттуда. На складе в круглосуточном режиме работают 600–700 человек. С одного торца здания находится разгрузочная площадка с 30 проемами для одновременной погрузки такого же количества грузовых прицепов. С противоположной стороны – разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами, для разгрузки товаров. Поступившие товары ввозятся на склад и вывозятся конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую упаковку по назначению. Для того чтобы расширяться высокими темпами, в дополнение к 20 действующим складам компания планировала в течение двух лет ввести еще 30 таких складов.

Следующим конкурентным преимуществом стало создание системы спутниковой связи, которая позволяла получать информацию о продажах, ассортименте товаров и состоянии товарных запасов по всем магазинам и складам. Спутник оказался необходим. С появлением в магазинах сканеров, там скапливалась сплошная информация о движении запасов и продажах, но ее передача в центральный офис ограничивалась емкостью телефонных линий. По мере роста сети магазинов проблемы с получением информации обострились. На создание современной компьютерной и спутниковой системы было потрачено 700 млн дол. Это была самая крупная гражданская база данных такого рода в мире. Для размещения компьютерного оборудования было построено здание площадью 135 тыс. кв. футов по соседству с главным офисом в Бентонвилле. Однако главное – это использование полученной информации.

Уолтон писал: «Мне нравится лишь то, что мы можем мгновенно получать таким путем любую необходимую нам рабочую информацию, все эти цифры. Во-первых, мы в течение почти полутора лет храним всю информацию о каждом предмете товара, имевшемся в каждом магазине Wal-Mart и в каждом Sam's Club. Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь видеодвойку и сказать вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала и сколько из них мы продали. И так в каждом регионе, каждом округе, каждом магазине. В силу этого поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами…Однако…не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников-компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит»[31].

Секретом невероятного процветания компании Wal-Mart ее создатель считал партнерские отношения с персоналом. По воспоминаниям Уолтона, он не сразу осознал, что, чем охотнее вы делитесь прибылью со своими сотрудниками, тем большей она будет, и что сотрудники станут обращаться с клиентами компании так же, как с ними самими обращается администрация. «Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха Wal-Mart…я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это»[32].

С 1971 г. компания начинает программы распределения прибыли между сотрудниками компании, которых Сэм назвал компаньонами, или партнерами. Всякий сотрудник компании Wal-Mart, который проработал в компании по крайней мере год, отработав при этом не менее тысячи часов, включался в списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, компания начисляла процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и на эту сумму он мог при уходе из компании взять свою долю, причем как наличными, так и акциями Wal-Mart. На протяжении 1980-х гг. компания начисляла к плану заработной платы приблизительно по 6 % ежегодно. На момент написания книги[33] распределенная между сотрудниками прибыль составила около 1,8 млрд дол. в обыкновенных акциях компании, причем ими владело 80 % сотрудников.

Примерно в то же время начинают действовать и другие финансовые программы – в частности план обеспечения сотрудников товарами. Товары оплачивались путем вычетов из заработной платы со скидкой 15 %.

В 1980 г. была введена система премирования за предотвращения воровства – одного из главных источников убытков в розничной торговле. Если в каком-то из магазинов уровень потерь вследствие воровства был ниже, чем предусмотрено в планах, то каждый из сотрудников этого магазина получал премию в размере до 200 дол.

Однако Сэм считал необходимым делиться с сотрудниками не только прибылью, но и ответственностью и информацией о численных показателях компании, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в бизнесе. Это ключ к любым партнерским отношениям, и в этом случае сотрудники отдают работе максимум энергии при условии, что их усилия замечаются руководством, высоко оцениваются, а само руководство не сторонится своих сотрудников, выслушивает их жалобы и предложения, и создается команда, которая необходима любой компании для достижения глобальных целей.

«Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок, потому что мы, ее административный состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под «партнерами» мы подразумеваем… наших сотрудников… Наше отношение с этими партнерами – товарищество в самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, – настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания»[34].

По мере роста компании, которая управлялась «просто и рационально» и на основе «житейской логики» ее руководители на практике развили несколько принципов, которые существенно повлияли на ее успех.

Шесть основных принципов сформулированы в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart»[35]. На сегодня все они в той или иной степени используются большинством торговых сетей. Однако логика их построения заслуживает того, чтобы остановиться на них подробнее.

1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Этот принцип ставится во главу угла, поскольку все основывается на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных магазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться товароведам.

Закупщикам товаров, находящимся в штаб-квартире компании, приходится постоянно напоминать о том, что истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах.

На еженедельных собраниях по субботам руководство компании сосредоточивает свое внимание на каждом магазине в отдельности, чтобы понять, как там обстоят дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Это же дает возможность выявить прогрессивные приемы продаж для распространения на всю сеть.

2. Связь, связь и еще раз связь. Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе.

По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе. Они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы не получать.

3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.

Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы уже продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.

Для этих целей в начале 90-х гг. XX в. компания имела 12 самолетов, которые постоянно поднимались в воздух. В штаб-квартире в Бентонвилле работали 17 региональных менеджеров, и по пятницам они с утра всегда летали в свои регионы, где в течение трехчетырех дней посещали каждый магазин. После этого они докладывали о результатах высшей администрации компании, которая также периодически посещала магазины. Кроме того, использовались компьютерные распечатки, из которых было видно, как идут дела по продажам. Однако ценнее всего оказывалась информация, полученная с мест. По итогам собраний каждый из региональных менеджеров обзванивал подотчетных окружных менеджеров, чтобы информация о принятых решениях была доведена до конкретных исполнителей по соответствующим распоряжениям.

По мере роста Wal-Mart возникали сложности с тем, чтобы обеспечить максимальную отзывчивость закупщиков на нужды магазинов. Это характерно для всех компаний. Wal-Mart решал этот вопрос таким образом. После поездок региональных менеджеров в этих же самолетах в командировки по отдельным магазинам отправлялись закупщики. Раз в квартал каждый из них командировался в один из магазинов и в течение нескольких дней работал там в качестве заведующего тем отделом, для которого он закупал товар. Это называлось «что посеешь, то и пожнешь». После этого закупщики становились более осмотрительными.

С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом[36]. Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху – выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.

4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Существуют определенные методики, которым обязаны следовать магазины, и обязательный ассортимент. Однако ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.

Но такая методология выявила необходимость давать сотрудникам максимально полную информацию о компании – о стоимости их товаров, транспортных издержках, прибыли от продаж. Заведующие отделами постоянно информировались о том, какое место занимает их магазин среди прочих, что заставляет их работать лучше.

Многие после такой работы оканчивали колледжи и продвигались по службе.

5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования – кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.

Сотрудники, проявившие творческий подход, приглашаются на еженедельные совещания, чтобы они поделились своими мыслями с другими магазинами. Аналогичная программа действует и в части изыскания резервов экономии издержек.

6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны.

Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2 % от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.

Этот процент ниже, чем в большинстве других торговых компаний, которые закладывали на содержание своих офисов 5 %.

Экономию расходов в Wal-Mart он объяснял необходимостью добиться высокой эффективности бизнеса и, соответственно, желанием экономить на расходах, а также борьбой с бюрократией. Уолтону часто приходилось бороться с манией величия своих руководящих сотрудников, вплоть до освобождения от работы, и напоминать им о том, что они должны держаться скромнее. Он считал, что компания, которая работает в дисконтном бизнесе, должна быть экономной, поскольку старается экономить каждый доллар своих покупателей. Кроме того, он подчеркивал, что недопустимо и непорядочно пользоваться привилегиями, в то время когда другим членам команды предлагается что-то похуже «Стоит раз так поступить, как тотчас накапливается обида, и вся работа в единой команде начинает трещать по швам».

Розничная торговля очень быстро меняется. Сэм Уолтон также на протяжении почти 50 лет руководства компанией менял отношение к разным правилам управления Часть из них относится к элементарным понятиям. В их числе тяжкий труд – непременное слагаемое любого успеха. Если вы решили создать предприятие, нужны идея и команда, состоящая из людей, «которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как „работа в коллективе“»[37]. И еще одно замечание основателя компании Wal-Mart: «Я всегда гордился тем, что нарушаю все правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, кто сомневается в моих правилах»[38].

Заканчивая рассказ об Wal-Mart, приведем правила Сэма по созданию бизнеса.

Правило 1. Будьте преданы своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли вы с такой страстью в душе или можете научаться этому чувству, но я знаю, что оно вам необходимо. Если вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все ваше окружение «заразится» вашей страстью, как лихорадкой.

Правило 2. Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель – служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в вашей компании. Предлагайте им акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.

Правило 3. Стимулируйте своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса займитесь кадровыми перестановками: пусть ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете. Не допускайте, чтобы ваше поведение было слишком предсказуемым.

Правило 4. Делитесь со своими сотрудниками любой доступной вам информацией. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле вы не считаете их своими партнерами. Информация – это сила и выгода, которую вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что ваша информация станет достоянием конкурентов.

Правило 5. Высоко цените любой вклад ваших сотрудников в ваше общее дело. Высокими заработками и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для него делаем. Нам нравится слышать такое часто, а особенно тогда, когда мы сделали что-либо, чем действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.

Правило 6. Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя слишком всерьез. Будьте раскованнее, и все вокруг вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо – это уже было. Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее, чем вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из Wal-Mart?»

Правило 7. Прислушивайтесь ко всем, кто работает в вашей компании. Придумайте, как расположить людей к беседе. Те, кто работает на переднем крае, общаются и говорят напрямую с вашими клиентами – вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать все то, о чем известно им. Только так вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там работает, вы должны прислушиваться к тому, что пытаются сказать вам ваши подчиненные.

Правило 8. Опережайте ожидания своих клиентов. Если вы станете поступать именно так, то они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как высоко вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина Wal-Mart: «Мы гарантируем удовлетворение всех ваших претензий». Они до сих пор там, и именно они столь существенно изменили всю суть дела.

Правило 9. Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами. Именно в этой сфере вы всегда сможете выгодно отличиться от них. В течение 25 лет работы, задолго до того, как Wal-Mart стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия своих ошибок. Или же вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно расходуете свои средства.

Правило 10. Плывите против течения. Найдите свой собственный путь. Не обращайте внимания на избитые истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для вас отличная возможность найти собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к тому, что очень многие станут одергивать вас, говоря, что вы не туда идете. Мне кажется, за все эти годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 тысяч человек дисконтному магазину долго не продержаться»[39].

Все эти правила – самые обыкновенные, некоторые из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее всего постоянно изыскивать пути для их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось удачным в какой-то один момент, так как все, что вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха, вам следует опережать эти перемены.

Итак, основатель компании Сэм Уолтон, занявшись вопреки всем представлениям дисконтной торговлей в провинциальной Америке, всего за несколько десятилетий превратил маленький магазин Wal-Mart в центре провинциального города в лидера мирового бизнеса.

В конце своего жизненного пути Сэм Уолтон так оценивал сделанное им: «Мы определенно изменили весь подход к работе предприятий розничной торговли в нашей стране…Благодаря дисконтным торговцам, сделавшим в своей работе упор на качество, изменилась вся философия розничного дела. И я верю, что такие, как мы, – лучшие из лучших. Многие в нашей отрасли все еще пытаются работать по старинке, взвинчивая цены и предлагая товары не всегда хорошего качества – мол, и так разберут. Но это неверный путь. Вот что я вам скажу: те компании, которые не думают о клиенте и не сосредоточиваются на его интересах, просто-напросто «потеряются в колоде», если уже не потерялись. Жадность приведет к тому, что они в конце концов канут в забытье»[40].

В 1992 г. торговая империя Wal-Mart пошатнулась, потрясенная смертью основателя. Но в дальнейшем под руководством его сына Робсона Уолтона, ставшего председателем совета директоров, и генерального директора Дэвида Гласса она продолжила не менее успешно развиваться. Высокая активность американских потребителей обеспечила базу для наращивания оборотов. Сейчас компания контролирует около 30 % продаж товаров народного потребления США, и, по прогнозам аналитиков, эта цифра может вскоре превысить 50 %[41]. В 2002 г., по данным, полученным компанией UBS Warburg, сеть Wal-Mart продавала товары в среднем на 14 % дешевле, чем конкуренты. Она стала неотъемлемой частью американской экономики и культуры потребления.

Но главной движущей силой развития и залогом будущих прибылей стала программа безостановочного глобального расширения. Сейчас компания, основанная Сэмом Уолтоном, работает в США и еще в девяти странах мира.

Как и прежде, Wal-Mart выступает локомотивом внедрения новой технологии Silent Commerce (молчаливая торговля). В его основе – применение RFID (технологии радиочастотной идентификации). Уже с января 2005 г. 100 крупнейших поставщиков сети в США должны ставить RFID-метки на свои поддоны. Все остальные будут это делать к 2007 г. Далее микрочипы будут идентифицировать каждую единицу товара, включая срок ее годности. Руководство Wal-Mart считает, что эта система позволит уменьшить количество ошибок в процессе обработки заказов и снизить расходы на оплату труда, связанные с процессом инвентаризации. По некоторым оценкам, после реализации проекта Wal-Mart будет экономить 8,4 млрд дол. в год, что сопоставимо с чистой прибылью компании в 2003 г.[42]

Вместе с тем составляющий основу ее стратегии процесс продвижения компании в малые провинциальные города США происходит не безоблачно, т. к. сопровождается разорением тысяч мелких торговцев. В частности, напряжение обострилось в 2003 г., после того как компания анонсировала пятилетний план строительства в Калифорнии 40 новых гипермаркетов. Wal-Mart успела открыть всего один из них в городе Ла-Кинтано. Затем во многих городках Калифорнии было принято решение о запрещении строительства торговых точек площадью более 9300 кв. м, что является нормой для местных торговцев. Во многих регионах США, несмотря на создание новых рабочих мест и предоставление широкого выбора товаров при низких ценах, в случае строительства крупного магазина Wal-Mart сталкивается с сопротивлением профсоюзов, защитников окружающей среды и общественных организаций. Они обвиняют корпорацию в вытеснении местных торговцев, недостаточном уровне оплаты труда сотрудников и в увеличении интенсивности дорожного движения[43]. Такое положение заставляет компанию расширять экспансию за рубежом.

В 2003 финансовом году объем продаж Wal-Mart за пределами США составил 47,5 млрд дол. Подразделение международного развития имеет в своем составе более 1500 магазинов[44].

Первые магазины Wal-Mart появились за границей в 1991 г. в Мексике в пригороде Мехико-сити. Сегодня Wal-Mart – крупнейшая розничная компания Мексики с 650 магазинами. На ее долю приходится 50 % объемов продаж супермаркетов. Политика торговли со скидками пользуется поддержкой правительства Мексики, поскольку помогает решать проблемы инфляции. В Мексике Wal-Mart управляет сетью дискаунтов, сетью супермаркетов, сетью кафе, магазинами одежды и товаров для дома, а также складами Sam's Club. В компании работают более 100 тыс. сотрудников[45].

С 1992 г. Wal-Mart вышла на рынок Пуэрторико, начав с поглощения сильных местных розничных сетей.

В 1994 г. компания купила 122 магазина канадской сети и сегодня имеет там 236 магазинов, что составляет 15,7 % общего количества торговых точек сети Wal-Mart за рубежом[46].

В 2006 г. у Wal-Mart 5700 магазинов по всему миру. За пределами США сеть включает 2700 магазинов в 14 странах.

О планируемой экспансии компании в другие страны и сложностях закрепления на национальных рынках косвенно свидетельствует следующая информация.

Оглавление книги