Книга: Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

О стратегии

О стратегии

Кредо «Алибабы» всегда было следующим: «Прежде всего клиенты, затем служащие, а только потом инвесторы».

Это противоречило словам тех, кто заявлял, что у компании основная ответственность перед акционерами. Но интересы клиентов и акционеров не исключают друг друга. Пока раздувался интернет-пузырь компаний B2B, мы следили, как наши конкуренты следовали пожеланиям инвесторов и аналитиков, хотя те подталкивали их к катастрофе. В нашем состязании с «eBay» мы поняли, что давление со стороны инвесторов с Уолл-стрит не позволит «eBay» сфокусироваться на долгосрочных задачах.

Куда важнее создавать те товары и услуги, которые нужны клиентам, чем выполнять очередную причуду инвесторов. Если вы делаете то, что нужно для клиентов и сотрудников, то и инвесторы будут в конце концов вознаграждены.

Мне было очень интересно видеть, как Джек часто отказывался читать книги о наших конкурентах. И в каком-то смысле это было разумно. Копирование бизнес-модели, автоматический перенос ее с одного рынка на другой не может быть новаторским процессом. Надо учиться у конкурентов, но всегда важно больше сосредотачиваться на своих клиентах и создавать товары и услуги для них. А если вы поймете, как кто-то другой делает это, то чужие образцы неминуемо проникнут в ваше мышление.

Компании часто сбиваются с пути, забыв о своей основной миссии. Несмотря на менявшиеся бизнес-модели и на расширение в совершенно новых сферах, «Алибаба» никогда не отвлеклась от своей основной миссии – облегчить предпринимателям их бизнес.

Это было одно из любимых изречений Джека, осознавшего, что предпринимателям приходится работать в двух временных отрезках. С одной стороны, они должны вырабатывать у себя долгосрочное видение. Но с другой стороны, они должны агрессивно и быстро действовать на ежедневном уровне. Две эти временные рамки позволяют компании соблюдать равновесие.

Джек был невероятно вдохновляющим руководителем, но, кроме того, в основе деятельности «Алибабы» изначально была очень хорошая идея – связь покупателей и продавцов в Интернете. Предприниматели слишком часто действуют, исходя из своей увлеченности, ценностей, мечтаний, но не кладут в основание своей деятельности хорошую бизнес-идею.

У предпринимателей часто появляются идеи, которые они боятся развивать, когда обнаруживают, что кто-то уже этим занимается. Но преимущества первого хода не всегда значат так много, как кажется. Оказаться на рынке первым не столь важно, как оказаться на рынке лучшим. «eBay» первым пришел на китайским рынок, и поэтому он считал, что должен победить. Но мы просто создали лучший продукт и в конце концов одержали победу.

Когда «Taobao» объявил, что будет предоставлять свои услуги бесплатно, то «eBay» тут же публично высмеял это решение, заявив, что «„бесплатно“ – это не бизнес-модель». Но иногда очень важно сначала оказывать бесплатные услуги, особенно в мире Интернета. Это дает компаниям возможность набрать критическую массу клиентов, а сотрудники тем временем приобретают опыт и подстраивают бизнес-модель под их интересы. Подумайте о великих современных интернет-компаниях. «Google» – бесплатная поисковая система. Пользование «Facebook» бесплатно. Все эти компании устояли перед соблазном нагрузить себя золотыми монетами, которые могли быть положены в основу воздвигаемой горы, и в конце концов были вознаграждены за это.

Этими словами Джек описал свое решение пойти на дополнительный раунд финансирования «SoftBank» в 2000 году, еще до того как ему стали нужны эти деньги. Через пару месяцев после того как компания получила эти деньги, рынок рухнул и инвестирование стартапов почти прекратилось. Иногда важно подготовиться к буре до ее наступления.

В кругах экспатов слишком часто повторяют высказывание о том, что китайское слово «кризис» составлено из двух иероглифов: «опасность» и «благоприятная возможность». И пример «Алибабы» показывает, что в этой мысли есть резон.

Когда в 2003 году в Китае разразилась эпидемия атипичной пневмонии, она угрожала самому существованию компании. Когда у одной из сотрудниц «Алибабы» диагностировали атипичную пневмонию, четыреста сотрудников компании были отправлены в карантин и оказались вынуждены работать из дома.

Но эта опасность породила благоприятную возможность. Не только у «Алибабы» были проблемы с непосредственным ведением бизнеса – такие же сложности были и у наших клиентов. И в тот момент, когда люди опасались личного общения при деловых операциях, интернет-торговля оказалась единственно возможным видом совершения сделок. Мы прилагали все возможные усилия, чтобы обратить внимание людей на преимущества электронной торговли, и в результате эпидемия атипичной пневмонии ускорила проникновение китайских предпринимателей в Интернет, и трафик нашего сайта вышел на новый уровень.

Снова и снова мы находили благоприятные возможности во время кризиса. Мы не были парализованы страхом перед сложившейся ситуацией, сохраняли спокойствие и искали новые возможности, а это самое главное.

Когда «eBay» объявил, что выделяет 100 миллионов долларов, чтобы соперничать с нами на китайском рынке, некоторые люди в нашей компании, включая и меня самого, были испуганы. К счастью, Джек воспринял эту новость спокойно. Он включил своего внутреннего знатока боевых искусств и понял, что сила конкурента может быть использована против него. Мы вовлекли «eBay» в публичную словесную войну и таким образом добились того, чтобы с каждым долларом, который «eBay» тратил на китайском рынке, китайские покупатели и бизнесмены благодаря шуму, поднятому вокруг нашей пиар-компании, узнавали что-то о «Taobao».

Ранее уже было отмечено, что китайские покупатели двигались вперед скачкообразно, резко переходя, например, от использования стационарных телефонов к мобильным и пропуская период создания дорогостоящей инфраструктуры кабельной связи. Опыт «Алибабы» показал, что вся экономическая система может двигаться вперед резкими скачками, особенно в развивающихся странах. США и западная Европа потратили последние сто лет на развитие разветвленной структуры розничной торговли, а китайская торговая инфраструктура смогла совершить рывок сразу в Интернет, не создавая обширной розничной инфраструктуры.

История «Алибабы» полна эйфорических восторгов, за которыми следуют кризисы. Привлекали ли мы 25 миллионов долларов инвестиций перед тем, как лопнул интернет-пузырь, или же заключали миллиардную сделку с «Yahoo!», или же проводили IPO в Гонконге, но каждый достигнутый нами рубеж ускорял наступление кризиса.

По такому сценарию развивалась не только «Алибаба», та же тенденция видна и у «Google», «Facebook», «Apple» и «Microsoft». Давид остается героем до тех пор, пока он не превращается в Голиафа. Надо внутренне готовиться к зиме, пока на дворе еще весна.

IPO – это важный рубеж, но он никогда не должен становиться основной целью. В 1999 году, в первый день после основания «Алибабы», Джек сказал своим сотрудникам: «Наша задача стать открытым акционерным обществом к 2002 году. Если мы к этому времени ее не достигнем, то нам надо будет забыть об этом». В тот момент три года казались очень далекой целью. Но чем ближе мы подходили к IPO, тем сильнее Джек противился этой идее и говорил сотрудникам: «Мы могли бы сейчас это сделать, но нам надо проводить IPO только когда мы будем достаточно сильными, иначе компания просто развалится». По его словам, «IPO – это все равно что приехать на заправку и заправить машину перед долгой дорогой».

Оглавление книги