Книга: Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

Последний выживший

Последний выживший

Вскоре после того, как мы с Джеком вернулись из США, Джо позвал меня в свой кабинет.

– Портер, я хочу, чтобы ты подготовил схему с изображением организационной структуры «Алибабы», – сказал он. – К нам придет новый кандидат на пост директора по производству Савио Кван, и я хочу, чтобы во время собеседования ты показал ему эту схему. Пусть он лучше представит себе структуру компании.

В любой другой компании это было бы простым и ясным заданием, но выполнять его для «Алибабы» оказалось просто мучительно. «Алибаба» существовала уже больше года, у нее не было никакой организационной схемы, и меня не слишком вдохновляла перспектива разбираться в нашей аморфной расплывчатой структуре.

Джек не раз публично и даже с гордостью заявлял: «Мы в „Алибабе“ ничего не планируем», – и платой за это был внутренний хаос. Новые подразделения создавались и распускались с такой скоростью, что невозможно было разобраться, кто что делает и кто за что отвечает. Ежедневные решения было сложно принимать без учета мнения Джека. Важные решения по персоналу – например, принятие на работу и увольнение – часто осуществлялись без каких-либо четких процедур, что вызывало злость и раздражение сотрудников, считавших, что с ними поступили несправедливо. Так что создать схему нашей организации было нелегко, но надежда на то, что у нас появится «взрослый» директор по производству, оказалась для меня хорошей мотивацией.

Для того чтобы разработать эту схему, я связался с теми менеджерами, которые по моему мнению отвечали за различные подразделения, возникшие в «Алибабе» за последние полгода, когда состав компании разросся от сорока до трехсот служащих.

Легко догадаться, что мои предположения не всегда оказывались правильными. Меня, словно мячик для пинг-понга, перебрасывали от одного человека к другому, так как люди явно не знали, какие у нас существуют подразделения и кто вообще ими руководит. После того, как я сделал все возможное для того, чтобы создать схему, я понял, что отметил на ней не всех сотрудников. Частично пытаясь исправить недоработку, а частично в шутку я поставил рядом со схемой звездочку и приписал внизу страницы сноску: «Если вас на этой схеме нет, это еще не значит, что вы не работаете в „Алибабе“».

Беседуя с Савио, я понял, что он тоже, как и я, запутался, и вдобавок к тому был совершенно измучен самим процессом принятия на работу в «Алибабе».

– С кем вы уже познакомились? – спросил я.

– У меня было уже восемь встреч с основателями компании, и похоже, что у вас тут все очень запутано.

Савио работал в руководстве различных компаний в течение двадцати пяти лет, из них пятнадцать – в «General Electric», и, безусловно, привык к более структурированным организациям. Интервьюируя в «Алибабе», его перебрасывали от одного менеджера к другому без нормальных объяснений.

– Я не понимаю, почему все эти люди беседуют со мной. Довольно непривычно для будущего директора по производству проходить собеседование у своих потенциальных подчиненных. И похоже на то, что никто из них не понимает достаточно ясно, в чем заключается стратегия компании и ее приоритеты.

Я испугался, что мы уже отпугнули Савио, и, чтобы немного успокоить его, я вытащил папку с созданной мной организационной схемой «Алибабы», куда я также вложил несколько статей и основную информацию о компании, которую на тот момент можно было считать всесторонней. Он глубоко вздохнул и, показалось, слегка расслабился.

– Это уже восьмое интервью, и в первый раз я получаю хоть какое-то представление об «Алибабе», – сказал он. Могу себе представить, что с ним обсуждали на предыдущих встречах.

Савио успокоился и рассказал мне немного о себе. Он родился и вырос в Гонконге, учился в Лондоне, в конце концов вернулся в Китай и в восьмидесятых возглавил там принадлежавшее «General Electric» предприятие, производившее медицинское оборудование. В то время мало кто из жителей Гонконга соглашался работать в Китае, и поэтому ему поручали важнейшие задачи по организации перехода Китая от директивной экономики к рыночной. Я немного успокоился, когда услышал, что он работал в Китае еще до того, как это стало модным, и с легкостью приспосабливался к грубому и неожиданному окружению.

Савио был не единственным кандидатом на пост директора по производству, и сначала я решил, что он не лучший вариант. У него был теплый и веселый характер, что помогло бы ему легко влиться в коллектив, и седая лысеющая макушка, говорившая о большом опыте, но я опасался, что у него недостаточно опыта работы именно в нашей сфере и недостаточно решимости для того, чтобы навести порядок среди хаоса «Алибабы». Мне больше понравился первый кандидат, с которым я общался – сильный, храбрый до дерзости китайский менеджер из компании «Oracle», который, казалось, смог бы стать становым хребтом компании. Савио же казался слишком милым. Я рассказал о своих соображениях Джо.

– Тебе, значит, понравился этот парень из «Oracle»? – ответил мне Джо. – Я не думаю, что мы сможем его нанять. Он занимает очень высокую позицию в «Oracle», и будет нелегко убедить его перейти в такой маленький стартап, как «Алибаба».

Спустя несколько недель мы объявили о назначении Савио нашим новым директором по производству. А еще через несколько недель Савио уже поразил меня тем, с какой решительностью он сократил большинство оставшихся иностранных сотрудников компании. Сначала он уволил почти всех сотрудников в Гонконге, не тронув лишь тех, кто занимался финансами и управлением. Затем он уволил всех, кто еще работал в американском офисе, оставив там только несколько техников. Это было так неожиданно, что стало настоящим шоком, и я даже ощутил странное чувство одиночества от того, что те сотрудники, с которыми я раньше спорил, теперь исчезли. За исключением Абира в Европе и еще нескольких иностранцев, теперь я работал по большей части с теми, кто пришел сюда вместе со мной.

Какими бы болезненными ни выглядели эти сокращения, они были необходимы для того, чтобы остановить финансовое обескровливание «Алибабы». Джек должен был бы признать это раньше, но для этого понадобился человек со стороны, у которого не было личных отношений с сотрудниками. Пока он их увольнял, я приходил на работу и видел новые и новые пустые кресла, на которых раньше сидели мои коллеги.

Отказываясь от иностранных сотрудников, компания старалась поступить с ними честно. Им предлагали трехмесячную зарплату или же зарплату за один месяц плюс опционы на покупку акций в течение следующих двух лет. Большинство уволенных менеджеров были раздражены и не верили в будущее компании, поэтому выбирали трехмесячную зарплату. Никто не хотел остаться с ничего не стоящими акциями компании, которая, казалось, неудержимо двигалась по направлению к банкротству.

После массовых сокращений Савио совершил еще более символический жест, убрав двухъярусные кровати из основного офиса «Алибабы» в Ханчжоу.

– Это разрушает компанию, – пояснил он. – Если люди работают вот так, по двадцать четыре часа в сутки, то они просто выгорают. Мы должны давать им возможность проводить время с семьями и вести личную жизнь помимо работы в «Алибабе», или же они недолго тут продержатся.

Я понимал его логику, но меня волновало то, что он сокращал не только сотрудников, но и рабочие часы. Не хочет ли он внедрить в «Алибабе» корпоративную культуру большой компании, которой в нашем случае было бы не на что опереться?

Савио так быстро и решительно провел увольнения, что разрушил создавшийся образ нерешительного человека. Но ведь надо было не только сократить расходы, а еще и создать бизнес. Следующие действия Савио уже не произвели на меня такого же сильного впечатления. Вместо того чтобы взять компанию под уздцы, определить ее стратегию и начать двигаться вперед в соответствии с конкретным планом действий, Савио решил сосредоточить топ-менеджеров на медленном процессе определения миссии компании, ее видения и ценностей. «Разве мы уже не обсуждали эти вещи на протяжении целого года?» – подумал я. Если уж в чем «Алибаба» и была сильна, так это в разговорах о мечтах и ценностях. Мне казалось, что наша проблема заключалась как раз в том, что у нас было очень много высокопарных теоретических разговоров и недостаточно конкретных результатов на практике. У «Алибабы» прямо сейчас заканчивались деньги, и не следовало бы нам заняться чем-то другим, помимо записывания типичных корпоративных высказываний в презентациях «Power Point»?..

Через пару месяцев Савио приехал в шанхайский офис, где я тогда работал, чтобы показать нам очередную презентацию:

– За последнее время, как вы знаете, мы произвели много организационных перемен, сократив количество сотрудников и перенеся нашу деятельность в Китай, но мы хотели бы, чтобы все ясно поняли: перед нами открываются только два пути, вырасти или умереть. Мы все верим, что занимаемся долгосрочным бизнесом, и у нас есть одно преимущество перед иностранными конкурентами: наши расходы в Китае меньше, чем у них. И так как наши конкуренты каждый день погибают, то нам надо добиться только одного: оказаться последним выжившим.

Мы обсуждали это в последние месяцы с Джеком и другими основателями компании и выковали представление о назначении компании, о ее видении и ценностях. Сегодня я хочу рассказать вам о них.

Во-первых, предназначение «Алибабы»: облегчить процесс предпринимательства.

Во-вторых, видение «Алибабы»: стать партнером всех бизнесменов.

И, наконец, ценности «Алибабы»:

• Выше всего стоят интересы клиентов.

• Верность своим принципам.

• Преданность делу.

• Готовность к переменам.

• Учи и учись сам.

• Работа в команде.

• Инновации.

• Открытость.

• Увлеченность.

Савио отошел от экрана и сделал драматическую паузу, чтобы дать нам всем возможность переварить услышанное. Я сидел молча и ощущал разочарование.

«И это все? – подумал я. – Прошло три месяца, и мы получили только это? Несколько трогательных слайдов в презентации о предназначении, видении и ценностях? Это же просто банальные высказывания, которым учат, когда ты получаешь MBA, а потом их пишут на корпоративных кружках для кофе.»

Савио же продолжал:

– Мы будем оценивать всех с точки зрения этих важнейших ценностей. С сегодняшнего дня в конце каждого квартала будут подводиться итоги работы всех сотрудников с помощью оценочной карточки. 50 % ваших баллов будут присуждаться на основе ваших способностей добиваться поставленных целей. Другие 50 % будут основываться на том, насколько хорошо вы впитали ценности «Алибабы».

Я начал кое-что понимать. Это все должно было быть частью общих перемен. Савио продолжал:

– И мы будем учитывать эти ценности в нашей новой системе приема на работу, оценивания, продвижения по службе и увольнения сотрудников. С сегодняшнего дня каждое решение по персоналу будет приниматься по системе «Два начальника и отдел по работе с персоналом». Для оценки работы каждого сотрудника будут приглашаться четыре человека: руководитель этого сотрудника, руководитель руководителя сотрудника и представитель отдела по работе с персоналом. Таким образом, мы обеспечим прозрачность и последовательность наших решений по персоналу во всей компании.

Я никогда до этого не работал в большой компании, и такая система оценивания сотрудников была для меня в новинку. Но она показалась мне разумной, и я понял, что организация и деятельность «Алибабы» начали приобретать форму.

– Кроме того, мы начинаем кое-что новое – будет два способа построения карьеры внутри компании: управленческая карьера для тех, кто хочет занять в нашей организации более высокое административное место, и карьера специалиста, которая даст возможность специалистам также подниматься на более высокие должности.

Эта мысль никогда не приходила мне в голову, но как только Савио произнес ее, она сразу показалась мне весьма разумной. В компании всегда стремятся переводить высококлассных специалистов, будь то программисты или графические дизайнеры на вышестоящие места руководителей соответствующих отделов. Большинство служащих хотят получать большую зарплату и добиться большего признания, и потому соглашаются. Но при этом не каждый квалифицированный специалист может стать хорошим руководителем. В «Алибабе» уже несколько раз совершалась эта ошибка, и в результате мы одновременно теряли выдающегося специалиста и приобретали ужасного руководителя. Обычно это неправильное распределение ролей продолжалось не слишком долго, и получивший неудачное повышение сотрудник либо сам уходил из компании, либо его вынуждали уйти.

Затем Савио сообщил о начале тренингов для сотрудников.

Сотрудники низшего уровня – например, отвечающие за продажи, – должны будут пройти тренинги, рассчитанные на разработку специальных навыков, необходимых для их работы в компании. Менеджеры будут участвовать в других тренингах, которые направлены на развитие их управленческих качеств. Кроме того, каждому новому сотруднику будет выделяться неделя для того, чтобы он познакомился с работой компании. Основой этих тренингов будет назначение «Алибабы», видение и ценности компании.

Когда Савио закончил свое выступление, я вполне оценил тот факт, что он переносил в «Алибабу» различные системы и способы работы с персоналом. Но учитывая то, что в «Алибабе» по-прежнему не было модели получения прибыли, это все равно показалось мне слишком легковесным. Сила «Алибабы» всегда заключалась в идеалах и мечтах. Савио просто помог руководству выразить и записать это. «Но важнее всех этих разговоров о подготовке персонала, – подумал я, – было бы разработать стратегию зарабатывания денег». А с этой точки зрения Савио, кажется, ничего особенного не предлагал.

Следующие несколько месяцев мы обсуждали различные способы получения прибыли. Мы не могли ничего заработать на своем сайте и поэтому обдумывали, не продавать ли нам предложения интернет-торговли местным властям в Китае, чтобы они создавали «Али-бейби», которые могли бы использовать местные бизнесмены как платформу для размещения в Интернете информации о своем производстве. Но после того, как мы постучались в несколько чиновничьих дверей, мы быстро поняли, что местные власти будут требовать взятки и откаты в обмен на покупку «Али-бейби», и отказались от этой мысли. Стратегия с «Али-бейби» могла бы спасти нас от банкротства, но могла и привести нас в тюрьму.

Пытаясь найти способ заработать деньги, мы заметили интересный тренд. Как раз в это время продавцы на Alibaba.com начали заключать сделки с зарубежными покупателями, которых они находили на нашем сайте, и списки их продуктов на Alibaba.com оказывались завалены все возраставшим количеством конкурентов, регистрировавшихся в «Алибабе». Так, например, первый пришедший в «Алибабу» производитель электрических скутеров получил множество запросов от заинтересованных покупателей со всего мира, не встретив никакой конкуренции, и совершенно не собирался платить «Алибабе» за полученные им бесплатные услуги. Но прошло время, и рядом с ним оказалось большое количество других продавцов, которые регистрировались на сайте и тоже размещали информацию о своих товарах онлайн. Продавцы начали просить дать им возможность заплатить нам за платный листинг их товаров, чтобы те появлялись в первых строчках результатов поиска. Получалось, что после того, как «Алибаба» в течение двух лет бесплатно оказывал услуги на сайте, мы достигли той критической массы, когда пользователи были готовы платить.

Наш разворачивавшийся отдел продаж заметил эту тенденцию и запустил продукт под названием «Китайский поставщик». За 2 тысячи долларов китайский экспортер мог быть представлен с помощью более привлекательной информации о компании, получить разрешение размещать большую товарную номенклатуру, чем обычный участник сайта, а также получить приоритетный листинг для всех своих товаров в поисковой системе «Алибабы». Для среднего производителя цена в 2 тысячи долларов была мелочью по сравнению с затратами на рекламу в дорогом издании или же на поездку в США или Европу для участия в торговой ярмарке, где он мог бы выставить свои товары. Реклама в журнале потеряет свою актуальность через месяц, а ярмарка продлится всего неделю, между тем Интернет давал продавцам возможность проводить собственную торговую ярмарку на сайте «Алибабы» двадцать четыре часа в сутки ежедневно.

Это была хорошая новость, но покупателям и продавцам все равно пока что не хватало доверия к анонимному и непонятному Интернету, особенно по сравнению с традиционными торговыми выставками, где они имели возможность встретиться с деловыми партнерами лицом к лицу. Тот факт, что пользователи были готовы платить «Алибабе» за привилегированный листинг, внушал потенциальным зарубежным покупателям некоторое доверие. Но у них все еще не было ответа на два ключевых вопроса:

1) Является ли продавец, с которым я общаюсь, легально зарегистрированным предпринимателем?

2) Действительно ли человек, с которым я общаюсь, работает в этой компании?

Мы быстро поняли, что продавцам было недостаточно просто получить платный листинг в «Алибабе». Им нужна была какая-то гарантия того, что те, с кем они общаются, действительно законные предприниматели. Поэтому мы запустили услугу «TrustPass». Компания могла получить сертификат «TrustPass» только если третья сторона удостоверяла ее подлинность и подтверждала, что это действительно легальный бизнес и этот человек имеет право заключать сделки от имени компании.

Запуск «TrustPass» стал настоящим прорывом для «Алибабы». С его помощью мы наконец осознали, что главным препятствием для покупателей и продавцов, совершавших сделки в Интернете, был недостаток доверия. У нас было зарегистрировано более 500 тысяч покупателей и продавцов со всего мира. Если бы мы смогли решить проблему с доверием, то взломали бы шифр, открывавший дорогу к интернет-торговле. Поэтому было решено, что каждый «Китайский поставщик» должен получить верификацию «TrustPass». Такая комбинация давала нам прекрасный повод, чтобы начать брать плату с пользователей. Благодаря этому те, кто был готовы платить за право стать «Китайским поставщиком», не только начинали вызывать большее доверие. Из-за этого те, кто все еще не хотел платить, начинали вызывать меньшее доверие. В конце концов, если у них такой хороший бизнес, почему же они не готовы немного заплатить, чтобы это доказать?

С «Китайским поставщиком» мы наконец получили тот продукт, который мог стать экономически выгодным. Но мы быстро поняли, что не можем продавать этот продукт в больших масштабах нашим зарегистрированным участникам по телефону или Интернету. Нам необходимо было подтолкнуть их к тому, чтобы они перестали обмакивать кончики пальцев в воды интернет-торговли и начали по-настоящему нырять. А для этого нужно было встретиться с ними лицом к лицу.

Мы, словно крысоловы, проповедующие Евангелие электронной торговли, устроили турне по всему восточному побережью Китая, где находилось большинство производителей, экспортеров и торговых компаний страны, приглашая наших зарегистрированных пользователей на встречи с «Алибабой».

Мы открывали наши офисы в одном городе за другим и в связи с этим организовывали различные мероприятия для наших участников под общим названием «Верните интернет-торговлю бизнесменам». Этот призыв обещал им новые возможности, связанные с тем, что волшебство Интернета выравнивало поле игры и позволяло мелким предпринимателям конкурировать с гигантскими международными компаниями. Этот призыв был крайне привлекателен в стране, где предприниматели ценили свою независимость, говоря, что «лучше быть головой цыпленка, чем хвостом феникса».

Все эти мероприятия были организованы по простому принципу. Слава Джека росла, и это помогало нам привлекать людей на встречи. Когда они приходили, Джек сначала говорил о будущем интернет-торговли и о том, как, по его мнению, она должна приносить пользу мелким предпринимателям. Затем выпускали меня, и я рассказывал о деятельности «Алибабы» в других странах, выступая в роли «говорящей обезьяны», так как местным бизнесменам всегда было любопытно посмотреть на иностранца, говорящего по-китайски. Но дело было не в одном любопытстве – то, что о росте репутации «Алибабы» за границей говорил иностранец, а не местный человек, много значило для публики, которая в противном случае могла бы скептически отнестись к заверениям компании о своей популярности среди зарубежных покупателей. После наших с Джеком выступлений на сцену выходили только что нанятые сотрудники местного отдела продаж, которые представляли публике те продукты и услуги, которые они могли получить, воспользовавшись «Китайским поставщиком».

В результате, пока мы разъезжали из города в город, объем продаж начал расти.

Во время каждой нашей остановки я узнавал все больше и больше об уникальных качествах каждого из этих городов. Мы были в Юнкане, известном благодаря множеству мастерских, производящих электрические скутеры. Мы были в Нинбо с его производством одноразовых зажигалок. Мы были в Цзиньхуа, славящемся своей ветчиной, напоминающей прошутто. В каждом городе был свой набор производителей со своей специализацией.

И в каждом городе мы обязательно ужинали с местными сотрудниками в маленьком ресторане у дороги, празднуя создание очередного нового офиса. В результате я получил возможность испробовать все местные деликатесы. Черепаховый суп, сырые крабы, вымоченные в спирте, ростки бамбука, фрукты, о которых я раньше даже не слышал.

Больше всего меня поражали энергия и энтузиазм молодых сотрудников отдела продаж, хотя им предстояло продавать интернет-услуги в то время, когда большинство людей в Китае отказались от идеи электронной торговли. Мы находились посреди интернет-зимы, так что на работу к нам приходили не выпускники лучших университетов вроде пекинского или фуданьского – они могли найти для себя куда лучше оплачиваемую работу в международных компаниях. Зато «Алибаба» привлекал в отделы продаж людей, выросших в маленьких городках или в сельской местности, сыновей и дочерей фермеров и чернорабочих. Зарплата была небольшой, условия труда – тяжелыми, но «Алибаба» для них и их семей означал маленький шажок наверх и был источником надежды.

Часто после мероприятия, проведенного для пользователей сайта, мы навещали наш новый «офис». Выделенный ему бюджет был обычно настолько мал, что «офисы» часто располагались в ободранных квартирах в жалких, обветшавших домах. Сотрудники часто спали и работали в маленьких квартирках, где были только металлические кровати, стоявшие на бетонных полах, освещенные флуоресцентными лампочками со странным свечением, отражавшимся от плотных белых стен.

По мере того как турне набирало обороты, наши презентации становились все более утонченными. Мы уже собирали не несколько десятков человек в конференц-зале двухзвездочного отеля, а сотни в пятизвездочном. После нашего приезда местные СМИ каждый раз писали о том, что «Алибаба» создает новое разрастающееся движение. Мы успешно убеждали одного за другим китайских бизнесменов начинать работать в Интернете.

Но, несмотря на нараставшие объемы торгов, мы все равно сжигали наличные и не получали при этом достаточной прибыли для покрытия всех расходов. Мне было поручено возглавить всю деятельность «Алибабы» в сфере международного маркетинга, и я сокращал рекламный бюджет, как мог. Впрочем, достаточно было один раз взглянуть на трафик на сайте «Алибабы», чтобы понять: даже без рекламной поддержки популярность сайта росла с невероятной скоростью. Поэтому спустя какое-то время я объявил в отделе маркетинга, что отныне мы переходим к стратегии маркетинга с нулевым бюджетом и будем рассчитывать только на сарафанное радио и на пиар, который сможем получать от бесплатных упоминаний в СМИ. Любой маркетинговый план должен был с этого момента формироваться без всякого бюджета.

Хорошая новость заключалась в том, что, сведя бюджет маркетинга до нуля, мы не повредили росту нашего сайта и по-прежнему развивались естественным образом. Плохая же для меня новость заключалась в том, что из-за этого отдел маркетинга в какой-то мере терял свой смысл. Убрав бюджет на рекламу, мы сосредоточились на пиаре, стараясь получать бесплатные упоминания в прессе. Но так как тогда веб-индустрия была глубоко заморожена, СМИ почти не проявляли интереса к интернет-компаниям. И вот в этот момент Джек отвел меня в сторонку, чтобы поговорить.

– Портер, я хочу рассказать тебе о решении, которое было совместно принято всеми топ-менеджерами компании. Я, Джо, Джон, Савио, – мы все решили в два раза уменьшить свои зарплаты.

Джек улыбался, но взгляд у него был серьезный.

– Так что я хочу тебе сказать, что ты теперь самый высокооплачиваемый сотрудник нашей компании. Никто на это не жалуется. Но я просто хотел, чтобы ты знал.

Я сглотнул слюну, глядя вслед уходившему Джеку. Мне теперь платили больше, чем исполнительному директору. И это при том, что уровень жизни основателей компании большинство американцев сочли бы бедностью. А я к тому же только что побывал в отделах продаж, где мои коллеги работали в тесных офисах и спартанских условиях, питаясь лапшой быстрого приготовления и зарабатывая всего несколько сотен долларов в месяц. Мне казалось нечестным получать больше своих коллег в то время, когда компания все еще не приносила доход.

И, конечно же, я понял, что слова Джека были просто дружеским намеком на то, что моя зарплата не могла сохраняться на таком уровне. Когда в следующий раз мы с Савио обсуждали мою деятельность за прошедший квартал, то заговорили о моей будущей роли в «Алибабе».

– Джек сказал мне, что я самый высокооплачиваемый сотрудник компании, но я понимаю, что на сегодняшний день роль маркетинга и пиара не так уж велика, – сказал я.

– Ну да, для отделов маркетинга и пиара сейчас работы не так много, как раньше. Но мы думали перевести тебя в штаб-квартиру в Ханчжоу, где ты мог бы возглавить деятельность нашего международного сайта. Просто трудно придумать, чем бы еще ты сейчас мог заниматься в Шанхае.

Я задумался. Ханчжоу – прекрасный город, куда мне очень нравилось приезжать. Но за прошлый год я уже переехал из Пекина в Гонконг, потом из Гонконга в Шанхай. Я был не готов к еще к одному переезду, еще глубже на материк, в город с крошечной общиной экспатов. Кроме того, меня не оставляла мечта отправиться на целый год путешествовать вокруг света.

– Я всегда мечтал совершить кругосветное путешествие, – ответил я, – я хочу этого с самого детства. Почему бы мне не уйти сейчас в отпуск, а когда я разберусь с путешествием, то мы снова вернемся к этому разговору и посмотрим, нет ли для меня более важной роли в компании?

Кажется, Савио понравилось такое решение вопроса. Компания таким образом экономила много денег, а у меня оставалась возможность вернуться на работу. Он великодушно предложил мне такое же выходное пособие, какое получали увольняемые. Когда я сказал ему, что возьму зарплату за три месяца, а без акций обойдусь, он встал с кресла и сказал:

– Подожди минутку, я хочу кое о чем спросить Джека, – и тут же вышел из кабинета.

Он вернулся с улыбкой и удивил меня, заявив:

– Я поговорил с Джеком, и мы решили, что оставим тебе все твои опционы в надежде, что ты вернешься в компанию.

Это было великодушным жестом доброй воли, хотя в тот момент я не придал ему большого значения. Я предполагал, что «Алибаба» в лучшем случае будет стоить 10 миллионов долларов, что обесценивало мои опционы, так как они оказывались намного ниже страйк-цены. Я вежливо улыбнулся и поблагодарил его, хотя мои мечты о том, чтобы стать благодаря «Алибабе» миллионером, давно уже рассеялись.

– Спасибо, но не стоит беспокоиться, – сказал я, может быть, слегка пренебрежительно, – я даже не подумал об опционах.

– Нет-нет, мы хотим, чтобы ты сохранил акции. И мы надеемся, что ты вернешься.

Я возвращался на поезде в Шанхай и смотрел в окно на рисовые поля, каналы и маленькие серые фабрики, которыми было усыпано все вокруг. Я был в восторге от того, что наконец смогу воплотить в жизнь свою мечту о кругосветном путешествии. Но одновременно с этим мне было очень жаль расставаться с мечтой «Алибабы», и к тому же я ощущал, что бросаю своих коллег в тот момент, когда они нуждаются в моей поддержке. И невозможно было отделаться от мысли о том, будет ли «Алибаба» еще существовать, когда я вернусь из своего путешествия.

Оглавление книги