Книга: Ух ты! Сервис

2. Образование

2. Образование

Говорят, что тот, кто перестает учиться, стареет, будь то в 20 или в 80 лет. Тот, кто продолжает заниматься саморазвитием, остается молодым. Самая важная вещь в жизни – сохранить свой ум молодым. Такие слова о значении образования приписывают Генри Форду.

Постоянное обучение Сотрудников, без преувеличения, одно из самых важных условий для того, чтобы механизм Наделения полномочиями заработал, и для того, чтобы компания стала Совершенной.

Здесь мы говорим об определенном образе жизни, о привычке познавать новое и применять полученные знания в работе. Целью такого образа жизни является постоянное повышение своей полезности для окружающих людей. Людей, которым мы служим, наполняя их жизнь новым смыслом и делая счастливее.

Говоря об ОБРАЗОВАНИИ, мы имеем в виду не тренинги, не бездумное зазубривание таблиц или цифр. Хотя это порой приходится делать, но в данном случае речь идет об обучении мыслить, самостоятельно искать информацию и на ее основе создавать что-то новое. Также благодаря корпоративному образованию создается однородная Среда. Людям, обладающим одинаковой информацией, бывает легче найти общий язык. Система обучения позволяет Сотрудникам, работая вместе, избегать значительной части конфликтов, вызванных разным восприятием ситуации или разным уровнем обладания информацией.

Наша компания пережила очень тяжелые времена. В один момент казалось, что все вот-вот рухнет. И когда уже возник вопрос: жизнь или смерть, – то первое, с чего мы начали движение «наверх», было создание общего знания. Нам требовалось единое восприятие отношения к жизни. Так мы стали читать общие книги.

Я знаю много историй о том, как различные Руководители пробовали внедрять этот способ обучения Сотрудников. Глава компании, находясь под тяжестью бесконечных проблем, ищет способы их решения. Ему попадается книга, в которой он находит много хороших, по его мнению, идей. Руководитель думает, как будет замечательно, если эту книгу прочитают Сотрудники. Они поймут весь драматизм сложившейся в компании ситуации, увидят свою ответственность, решат измениться к лучшему – и тогда все будет отлично. Но увы, не будет. Во-первых, Сотрудники не видят проблемы Руководителя его глазами, поэтому и в книге не заметят способа их решения. Во-вторых, им просто неинтересно ее читать из-за отсутствия вызовов перед ними.

Мы же придумали свою технологию использования потенциала общего чтения:

а) предположим, группа участников, перед которой стоит задача сформировать общее информационное поле, состоит из семи человек. Для этой группы покупается семь разных книг по одной теме. Тема определяется Руководителем, исходя из возникшей в компании проблемы. Например, если нужно поднять уровень продаж, то книги должны быть про продажи. Если нет единого понимания, как продвигать компанию, книги должны быть про продвижение. Правильно, если поиском и выбором книг будет заниматься сам Руководитель. Личное участие начальника всегда увеличивает эффективность. В нашем случае я именно так и поступил. Первая задача, которую мы хотели решить, – увеличить продажи, и я подобрал книги на эту тему. На тот момент группа участников состояла из топ-менеджеров нашей компании, говорящих каждый «на своем языке» и не понимающих друг друга не только по вопросу продаж, но и по всем остальным;

б) каждый участник группы получает на месяц одну из семи книг и прочитывает всю ее до конца;

в) далее нужно подготовить конспект доклада о книге. Доклад должен быть понятным и интересным для всех участников. Его продолжительность ограничивается по времени, что является обязательным условием. Мы начинали с 15 минут, но по мере возрастания профессионализма (это заняло несколько лет) сократили до 8 минут;

г) свой рассказ о книге надо обязательно закончить ответами на три вопроса:

1. Что меня больше всего поразило в книге?

2. Что из прочитанного я уже успел применить?

3. Что я еще планирую применить?

д) ответы участников записываются в протокол собрания. Он очень полезен для контроля над тем, что из планируемого конкретным участником получилось реализовать. С помощью этой информации процесс управления компанией становится более осмысленным и системным;

е) после того как все сделали доклады, книги передаются «по кругу» другим участникам.

Таким образом, за семь месяцев каждый прочтет семь книг, составит семь конспектов, услышит семь раз рассказ о каждой книге. Вы удивитесь, но не будет ни одного похожего рассказа. Книга одна и та же, а ощущение, как будто вы услышали про семь разных. Я сам был крайне удивлен тем, как люди совершенно иначе видят мир, даже когда читают один и тот же текст.

Благодаря этой технологии мы задействовали сразу несколько каналов восприятия информации: визуальный, слуховой и тактильный. При обязательном составлении конспекта человек еще раз про себя проговаривает прочитанное, видит текст при написании доклада и слышит выступления коллег. Согласитесь, при таком подходе шанс, что информация останется в памяти, значительно возрастает.

Кроме полученных знаний, у этой технологии есть скрытый «бонус». Люди учатся четко излагать свои мысли, их речь становится чище и вырабатывается навык публичных выступлений. Бесценный подарок!

Рекомендую хранить конспекты в общем доступе. Люди, решая различные рабочие ситуации, порой обращаются к ним, когда ищут нужную информацию.

Эта технология проверена годами использования в нашей компании. Она себя зарекомендовала идеально. После того как мы на себе убедились в положительном эффекте, ее стали применять Сотрудники. А мы до сих пор на каждом Совете директоров делаем доклады. Мы называем эту работу «Проект Книги».

Применив у себя в компании «Проект Книги», вы сможете сформировать общее информационное поле, объединить энергию команды и двигаться в одном направлении. Гарантирую, что вы получите неописуемое удовольствие от возникшего единства, взаимопонимания и исчезновения изводившего всех неконструктивного сопротивления. Вы почувствуете попутный ветер в парусах!

Для Клиентоориентированной компании нужны люди, способные мыслить самостоятельно и свободно. Противоположны им те компании, где все Сотрудники произносят заученные «скрипты» и всем своим видом напоминают биороботов. Обучение там можно назвать муштрой, но никак не Образованием. Для Клиентоориентированной компании важно, чтобы ее Сотрудники быстро ориентировались в нестандартных ситуациях. Клиенты хотят к себе индивидуального подхода и человеческого отношения. Они хотят задавать вопросы и получать на них заинтересованные и живые ответы.

Для реализации такой задачи корпоративная Система образования:

1) должна состоять из четырех частей: внешнее образование, внутреннее, профессиональное, личностное;

2) обучение должны проходить все без исключения Сотрудники. Это означает, что в компании необходимо разработать программу как для Руководителей, так и для персонала всех уровней;

3) обучение должно быть регулярным;

4) важно сделать процесс обучения ярким и увлекательным. Оно даже может чем-то напоминать шоу. Сотрудники должны хотеть учиться. Скучная и занудная подача – самый верный способ поставить крест на Системе корпоративного образования.

Внутреннее и внешнее образование дополняют друг друга. Одно внешнее при всей своей важности никогда не даст того, что под силу только внутреннему. Уникальный эффект внутреннего обучения можно выразить во фразе: «Мы уподобляемся тому, чему учим сами».


Сотрудник компании, проводящий обучение, сам будет стремиться достичь того идеала, о котором рассказывает коллегам на своих занятиях. Он уже не сможет оставаться равнодушным. Ведь это сразу все заметят, и его слова потеряют вес. Благодаря преподаванию у служащих компании формируется чувство ответственности и собственного достоинства.

По какому принципу выбирать Сотрудников на роль преподавателей? Внутреннее обучение проводится людьми:

а) энергичными, которые сами по себе являются образцом для подражания и разделяют идею Сервиса – действовать, чтобы приносить пользу людям;

б) добровольно желающими преподавать. Может случиться так, что когда вы спросите подчиненных, кто хочет расширить сферу своей компетенции и обучать коллег, никто не поднимет руку. Тогда вспоминайте три составляющих изменения привычек и действуйте по этой схеме. Через некоторое время желающие непременно появятся и дело наконец-то сдвинется с мертвой точки.

Во всем, что касается людей, всегда нужны терпение и труд. Кстати, есть отличный способ формирования привычки «терпение». Найдите занятие, совершенно бесполезное для вашей профессиональной деятельности. Иными словами, вы с помощью него не увеличите ни производительность, ни доход. Например, если вы руководите автопарком, то таким занятием может быть, допустим, игра на фортепиано. Заставляя себя сидеть за инструментом каждый день и разучивая сначала игру одной рукой, затем второй, вы сформируете в себе, без преувеличения, божественный дар терпения.

Система образования ставит перед собой цель гармоничного развития Сотрудников. Поэтому, помимо повышения профессиональной квалификации, нужно уделять значительное внимание и личностному росту. В предыдущей главе было указано, что нанимать на работу следует в первую очередь, за отношение и за профессионализм – во вторую. От того, насколько личность развита и целостна, зависит общая эффективность человека. Если Сотрудник большой профессионал, но вы не можете на него положиться, потому что он опаздывает, или внезапно пропадает, или у него плохое настроение, все равно вам никакой пользы от его работы не будет.

Что дает корпоративная Система образования? Если в профессиональном плане она отличается соответственно профилю деятельности разных компаний, то во всем остальном более-менее одинакова. Она учит:

• находить в каждой ситуации полезное и новое для себя;

• не использовать слова-паразиты;

• здороваться;

• улыбаться;

• работать с разъяренным Клиентом;

• управлять ожиданиями Клиентов;

• знать историю компании;

• знать истории успеха лучших Сотрудников;

• воспринимать время как ценный материальный ресурс;

• расставлять приоритеты в планировании дел;

• использовать здравый смысл;

• адекватно воспринимать неудачи;

• быть терпеливым;

• быть ответственным;

• быть настойчивым и упорным;

• выходить из зоны комфорта и чаще находиться в зоне дискомфорта;

• думать, размышлять, анализировать;

• давать «обратную связь»;

• ставить цели;

• чувствовать себя счастливым;

• уважать и ценить других людей и т. д.

Система образования должна работать так, чтобы все изучаемое Сотрудниками тут же применялось ими на практике. Например, пройдя курс, скажем, «Магическая роль улыбки», Сотрудники сразу должны попасть в Среду, в которой они будут улыбаться. В ином случае средства компании, выделенные на обучение, окажутся потрачены впустую. Полученные знания должны начать применяться в первые же сутки. Не обеспечив выполнения этого условия, не начинайте обучение.

Для начала создайте план, как полученные знания будут реализованы в ежедневной работе Сотрудника. Первым делом продумайте саму возможность увидеть улучшение качества его работы и только потом приступайте к обучению. Проверяйте результаты работы Сотрудников с применением ими новых знаний каждые 3, 6 и 12 месяцев. Если вы понимаете, что ценное стало забываться, повторяйте обучение. Это совершенно нормально и полезно.

Оглавление книги


Генерация: 1.498. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз