Книга: Ух ты! Сервис

Современные организации – организации образования

Современные организации – организации образования

Какие две наиболее «больные и острые» проблемы существуют у Руководителей любых компаний, если речь заходит о Сотрудниках?

№ 1. Они не хотят брать на себя ответственность.

№ 2. Им нельзя ничего доверить.

Почему же ответственность и самостоятельность Сотрудников являются настолько важными чертами для Руководителей?

Во-первых, экономический успех организации напрямую связан с ее географическим ростом и расширением. Маленькие предприятия, начинавшие свою деятельность в одной комнате в бизнес-центре или в подвале жилого дома, со временем открывают представительства в других городах и странах. Но случается и так, что в результате удаленности представительств от штаб-квартиры организация работы становится излишне косной и медлительной, то есть компания теряет способность быть Клиентоориентированной. Бывает даже так, что, когда в одном офисе рабочий день заканчивается, в другом он только начинается. Таким образом, возникает необходимость развития координации действий между филиалами и центром. Но даже в отделах компании, располагающихся в одном городе или даже одном здании, отсутствие четкой внутренней связи становится серьезной проблемой.

Происходит это из-за непонимания Сотрудниками того, как функционирует их организация в целом и как работа конкретного подразделения связана с остальными службами. Понимание только своей функции не дает человеку всесторонне видеть причинно-следственные связи между событиями и придумать, как положительно на них повлиять.

Некомпетентность – узкое понимание своих должностных обязанностей, приводящее к отсутствию страсти в выполняемой работе и, как следствие, безответственности. Чаще всего подобный непрофессиональный подход персонала возникает из-за нехватки одной из областей в Системе корпоративного образования:

• идеология компании, состоящая из Видения, Ценностей и Целей;

• наличие опыта у Сотрудника в развитии какой-либо производственной функции, направления, продукта, других Сотрудников;

• опыт работы Сотрудника по координации между подразделениями компании;

• постоянное обучение и получение информации, расширяющей кругозор.

Обычно таким опытом обладают Руководители и Сотрудники, способные «глобально» видеть любую ситуацию на предприятии. В результате они чувствуют внутреннюю уверенность и демонстрируют решимость в предпринимаемых действиях. Такое поведение в глазах окружающих доказывает их компетентность и профессионализм. Именно такого отношения и поведения не хватает Сотрудникам вышеуказанного отеля и многих компаний в нашей стране.

В первые дни, месяцы, а иногда и годы с момента старта бизнеса Руководитель со своими единомышленниками делает многое своими руками, совмещая сразу несколько профессий.

Так или иначе, большинство Руководителей проходит суровую «школу жизни». Благодаря подобному опыту, эти люди способны, что называется, глубинно чувствовать тот бизнес, которым занимаются. Знание того, как он развивался, какие причины приводили к разным последствиям, позволяет им быть настоящими профессионалами, принимать решения зачастую на интуитивном уровне и брать на себя всю возможную ответственность. Но вместе с тем многие Руководители забывают, каким долгим и сложным путем они приобрели свои фундаментальные познания.

Опыт же большинства Сотрудников ограничен только исполнением должностных инструкций и предписаний, созданных Руководителями с целью минимизировать риск и потери от возможных ошибочных действий исполнителя. При этом у Сотрудника вырабатывается устойчивая привычка быть, что называется, иждивенцем. Подобное происходит у чрезмерно заботливых матерей, когда их дети ограждены от любых неприятностей и невзгод. Со временем материнская опека делает человека безынициативным, слабовольным и абсолютно не готовым брать на себя хоть малейшую ответственность. Он начинает получать удовольствие от своего бездействия и страшно боится необходимости принимать решения. Получается, что Руководители порой сами культивируют в своих коллегах два смертельных для Клиентоориентированной компании «недуга» – лень и страх.

Несмотря на созданное самой же компанией безответственное поведение Сотрудников, оно продолжает стабильно раздражать Руководителей. Может показаться странным, но такая противоречивая ситуация бывает очень распространена. Опасность ее в том, что, чем дальше центр принятия решений от линии контакта с Клиентами, тем ниже уровень заботы и внимания и выше безразличие и безответственность.

Далее Руководитель рано или поздно (чаще это происходит поздно) с негодованием обнаруживает, что Сотрудник не в состоянии самостоятельно решить даже простую проблему или ответить на нестандартный вопрос Клиента. Но имеет ли право Руководитель на подобное раздражение? Ведь его компетентность и здравый смысл – результат опыта, который он сам же и не дал получить коллегам, постоянно «опекая» их.

Во-вторых, непрерывно растущие ожидания Клиентов порождают все новые вызовы перед компанией. Для того чтобы успешно с ними справляться, Сотрудникам необходимо непрерывно совершенствовать себя и профессионально, и личностно. Они должны регулярно развивать свои навыки в общении, учиться слышать Клиента, уметь гармонично совместить его желания и возможности компании, идти на компромиссы, находить способы оптимизировать свою работу, удивлять и восхищать.

Да, очень важно привлечь в компанию высокопрофессиональных специалистов, с исключительной страстью относящихся к работе. О том, как это сделать, мы говорили в предыдущей главе. Безусловно, без таких Сотрудников невозможно всерьез рассчитывать на то, что удастся построить Совершенную Компанию. Но жизнь не стоит на месте. Все мы уже знаем: то, что недавно было Невероятным для Клиента, станет сначала Удивительным, затем Ожидаемым и в конечном счете будет считаться Базовым.

Если раньше изменения происходили со скоростью, позволяющей с ними справляться только усилиями одного или нескольких Руководителей, то в последнее время такой подход становится неприемлемым. Сейчас и в будущем выиграть любовь и преданность Клиентов можно, только если привлечь к этой «битве» мозги всех без исключения Сотрудников. Ведь кто, как не они, каждый день находясь в контакте друг с другом и Внешними Клиентами, лучше всего знают реальные проблемы компании?

Какими бы замечательными ни были наши Сотрудники, без новых знаний и постоянного расширения кругозора они не смогут не то что предвосхищать ожидания Клиентов, а даже просто им соответствовать. Если не создать особую профессиональную Среду, через некоторое время даже самые энергичные люди превратятся в «болото». Наверное, вы замечали, как это происходит. В первые дни Сотрудник полон энтузиазма, приветлив, всем интересуется, приходит с предложениями об улучшении работы. Но через некоторое время он уже менее активен, и так происходит до тех пор, пока Сотрудник не становится совершенно инертным, безынициативным и раздражительным.

Лично я с ужасом вспоминаю о том, какое огромное количество людей за первые 17 лет работы нашей организации мы, к сожалению, сделали такими, пока не решили приступить к строительству Совершенной Компании.

Почему так происходит? Практически 98 % всех людей хотят работать на «отлично». За то, что они работают как угодно, но не на «пять», отвечает компания во главе с Руководителем. Еще раз подчеркну: не Сотрудники, а именно Руководитель. Руководители часто жалуются: мол, не на кого оставить бизнес, уходя в отпуск. Невозможно никому поручить даже самое простое дело. Если хочешь, чтобы было сделано, лучше все решить самому.

Все это подчас соответствует истине, но проблема не в Сотрудниках. Сокрушаться по поводу того, что не с кем работать, все вокруг бездельники и бездари – неверно. Но есть и хорошая новость. В силах компании и Руководителя сделать так, чтобы Сотрудники трудились на «пять», а именно умели самостоятельно не только замечать проблемы, но и инициативно, быстро их решать.

Что же мешает работать людям на «отлично», что находится в зоне влияния компании и, следовательно, может быть ею при желании изменено?

Отсутствие необходимых знаний всегда порождает в человеке неуверенность, страх и желание избежать любых действий, за которые надо нести ответственность. Чем дольше Сотруднику компания позволяет находиться в таком состоянии, тем сильнее в нем формируется привычка воспринимать себя неудачником. Такие люди искренне верят в свою способность решать только простые задачи и категорически отказывают себе в возможности сделать что-то значительное.

Естественное желание любого человека – всегда быть успешным и избегать таких ситуаций, где можно потерпеть неудачу. Один мой знакомый, руководитель крупной производственной компании, когда нужно было предпринять конкретные действия, сказал: «Я не буду сейчас ничего делать, потому что могу допустить ошибку, а для своих подчиненных я должен быть успешным». Нежелание казаться жалким неудачником в глазах других производит на человека парализующий эффект.

Еще одно естественное качество человека. Своим существованием оно обязано природному закону сохранения энергии. Суть его в том, что каждое живое существо заинтересовано тратить минимальное количество собственной энергии. Чем лучше это получается, тем больше шансов на выживание. Например, всем известная способность медведя спать зимой – наглядное тому подтверждение. Человек также склонен тратить как можно меньше усилий, а значит, энергии. У лени есть две стороны, как у монеты. С одной стороны, лень тормозит процесс, с другой – является его двигателем. Какой стороной «ляжет» лень в каждой конкретной компании, зависит от Руководителя.

Основным человеком в компании, создающим безынициативных Сотрудников, является сам Руководитель. Такие люди могут появиться в организации только из-за сложившейся в ней культуры, поддерживаемой первым лицом. Доминирующая роль Руководителя заключается в том, что вся информация находится у одного человека – у него самого. Если нужно экспертное мнение, по любому вопросу нужно обращаться к нему же. Независимо от того, в офисе ли он, на строительной площадке, на совещании, в отпуске или в больнице, его телефон звонит не переставая. Пока не получено его «добро», работа будет стоять.

Обнаруживается занимательная закономерность. Представьте себе горизонтальную ось. В ее левой крайней точке находится тот Руководитель, от которого ничего не зависит в оперативной деятельности компании, а в правой крайней точке – Руководитель, от которого зависит абсолютно все. Это отражение двух «крайностей». В левом экстремуме на оси – организация с совершенно самостоятельными, инициативными Сотрудниками. Организация в правом экстремуме состоит из полных «иждивенцев». Все то, что расположено между этими крайними точками, представляет собой компании с б?льшим или меньшим количеством самостоятельных и инициативных Сотрудников.

Безусловно, самыми устойчивыми к внешним стрессам, быстро адаптирующимися к меняющейся обстановке, успешными в работе с Клиентами и, следовательно, экономически сильными будут компании, расположенные ближе к левому краю «оси власти». Если компания собирается внедрять у себя Культуру Сервиса, то задачей Руководителя является уменьшение доли своего участия в оперативной работе.

Давайте рассмотрим, почему Руководитель стремится доминировать и что ему придется изменить в самом себе:

1. Страх потерять контроль и лишиться компании. Очень распространенный страх. Существует много историй из жизни, подтверждающих его обоснованность. Однако истории эти касаются компаний, в которых Руководитель был или авторитарным и эгоистичным, или излишне мягким и беспечным. И в первом, и во втором случае Сотрудники уходят и забирают с собой технологии и Клиентов, потому что не испытывают никакого уважения ни к подобному Руководителю, ни к Ценностям компании. Чтобы этот вид страха не оправдался в реальной жизни, должна появиться Корпоративная культура, дающая смысл Сотрудникам.

2. Потому что так положено. В начале книги мы перечисляли культурные особенности, уходящие корнями в недавнее прошлое нашей страны. Мы воспитаны на примерах лидеров, не спящих по ночам, способных одновременно быть в каждой точке страны и все при этом контролировать. Почти как это делает Дед Мороз, когда успевает миллионам детей в одно и то же время положить подарок под елочку. Но как со временем ребенок расстается с иллюзией существования этого сказочного супергероя, так и Руководителю нужно перестать верить в свою роль супербосса.

3. Удовольствие от собственного положения. Происходит это, когда акцент делается на самолюбовании и самоутверждении Руководителя. Он старается удерживать у себя в руках все «нити» компании, с тем чтобы не допустить появления в коллективе «второго солнца». Ведь чья-то возросшая популярность будет умалять значимость Руководителя в его собственных глазах.

4. Невысокое мнение об окружающих. Этот своеобразный вид гордыни Руководителя базируется на пренебрежительном отношении к остальным Сотрудникам.

5. Быть всем нужным и незаменимым. Еще одна форма доминирования. Иногда Руководитель ощущает психологический дискомфорт, когда Сотрудники не обращаются к нему за постоянными советами и согласованиями. Он считает, что такое «игнорирование» указывает на его бесполезность как Руководителя. Пропорционально своей силе страха он настаивает на собственном участии в решении даже мелких текущих вопросов.

6. Неспособность обучать и развивать. Когда я учился в музыкальной школе, то понял, что не все выдающиеся пианисты столь же хорошие учителя, способные передать свое мастерство ученикам. Руководитель без привычки и желания обучать и развивать обречен всю жизнь заниматься рутинной работой по 12 часов в день, в то время как у его Сотрудников находится возможность попить чай с коллегами или посидеть в социальных сетях. И они не считают себя бездельниками, поскольку Руководитель сам же им не доверяет.

7. Неумение ставить задачи. Из-за этого ограничения Сотрудники все время «проваливают» задания Руководителя. Он, в свою очередь, убеждается в том, что «нормальных» работников не существует, и решает, будто только ему самому под силу выполнять сложные задания.

8. Скупость на похвалы. Человек, который не умеет ценить других людей, замечать то, что они сделали хорошо, и говорить им об этом, будет всегда один.

В Клиентоориентированной компании доминируют Корпоративная культура, Видение и Ценности, о которых мы говорили в главе 4.

Роль Руководителя должна быть минимальной в тактическом управлении и максимальной в создании особой Среды, обеспечивающей развитие самостоятельности и ответственности Сотрудников.

Если не создана особая Среда, способствующая развитию всех без исключения Сотрудников, Руководителю бессмысленно ожидать от них проявления любой инициативы и самостоятельности. Особенностями данной Среды являются:

• понимание смысла и важности выполняемой работы;

• персональные цели Сотрудника;

• все необходимые ресурсы для их достижения;

• поддержка Руководителя;

• особое отношение к возможным ошибкам.

Такая Среда создает практику личной ответственности Сотрудника за результаты его работы и называется Наделением полномочиями.

Оглавление книги