Книга: Ух ты! Сервис

4. Обратная связь

4. Обратная связь

В мозге человека существует больше центров, ответственных за неудовольствие, и меньше – отвечающих за позитивные реакции. Это достаточно разумный психологический механизм, позволяющий выживать в дискомфортной окружающей среде. В соответствии с нашей «природной архитектурой» мы склонны чаще быть недовольными и раздраженными. Когда же все устраивает, мы просто сдержанны и выражаем отношение к позитивному словом «нормально».

Однако этот природный механизм восприятия несовместим с Наделением полномочиями. Согласитесь, мало найдется тех, кто в агрессивной корпоративной среде решится проявить инициативу или взять на себя ответственность. Для того чтобы атмосфера в компании была доброжелательной, там должна существовать культура правильной Обратной связи.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – это личное отношение и оценочное мнение, высказанное другому человеку в ответ на его действия.

Начнем с того, что Руководитель должен быть всегда доброжелателен к своим Сотрудникам. Это не пустой призыв к бессмысленному пацифизму. Это логика. Если вы Руководитель, то, благодаря Корпоративной культуре и Системе поиска и подбора, в компании работают исключительно близкие вам по духу люди. Проявлять агрессию или испытывать раздражение к ним странно и нелогично. Если у вас появились по какой-то причине случайные люди, то это ваш выбор. А значит, злиться вы можете только на себя, что вовремя их не заметили. Поэтому Руководитель всегда доброжелателен со своими Сотрудниками.

Также Руководитель должен быть честным и искренним с коллегами. Без этого нельзя создать атмосферу доверия – основу Клиентоориентированной компании. Руководитель, давая Обратную связь Сотруднику, сообщает ее от своего лица, делясь своими эмоциями.

Существуют разные способы того, как можно искренне высказывать свое мнение о работе Сотрудника. Приведу два из них.

Первый способ называется «Плюс Дельта». Сначала в действиях Сотрудника находим то, что им было сделано правильно, и хвалим за это. Найти, за что похвалить, можно всегда. Для людей, привыкших только отчитывать, это бывает трудной задачей. Но как менять вредные привычки, мы уже знаем. Во второй части Обратной связи, то есть после похвалы, Руководитель сообщает Сотруднику, что тот должен сделать в следующий раз, чтобы улучшить результат. Это и есть «дельта» – разница. Акцент делается на будущее, потому что только его человек в силах изменить. Долго обсуждать прошлое не самое полезное занятие, ведь там все остается по-прежнему. Так как вы не отчитываете Сотрудника за то, что он исправить уже не может (согласитесь, совсем неразумно за это ругать человека), а говорите с ним о будущем, весь разговор воспринимается конструктивно. И заодно вы, как Руководитель, лишаете себя «удовольствия» выслушивать оправдания и объяснения.

Второй способ называется «А на 5?». Оценивая работу Сотрудника, вы сообщаете ему свое мнение. Например, говорите: «Вы сделали на тройку по пятибалльной шкале. Для того чтобы я поставил оценку «пять», в работе должно быть N, она должна быть сделана за N часов и при этом с позитивным отношением к своему делу и Клиенту». Если Сотрудник потрудился «на пять», ваша речь остается той же, только теперь вы говорите о «пяти с плюсом».

Также очень важно, чтобы Сотрудники сами давали Обратную связь Руководителю. Только при таком условии будут предпосылки для Наделения полномочиями.

В своей работе я использую оба вышеуказанных способа помогать Сотрудникам развиваться и тем самым создаю конструктивную и позитивную рабочую атмосферу, где почти нет страха ошибиться. Он, к сожалению, иногда встречается, но я не жалею сил на то, чтобы он исчез окончательно.

Оглавление книги