Книга: Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии

Для противодействия рассмотренным пяти конкурентным силам, по мнению Портера [12], существуют две непротиворечивые стратегии – это или минимизация издержек производства, или дифференциация продукта, развитие его свойств, отличных от свойств товаров конкурентов.

Стратегия низких издержек защищает компанию от всех пяти сил следующим образом:

• низкие издержки защищают фирму от диктата крупных покупателей, т. к. покупатели могут требовать снижения цены только до уровня цен конкурентов, а ваша цена может быть ниже, более того, у вас всегда есть возможность предложить лучшую цену на рынке;

• низкие издержки повышают барьер входа на рынок для новых конкурентов;

• низкие издержки дают дополнительную гибкость при диктате поставщиков, поскольку при повышении цен на поставляемые ресурсы у вас всегда есть дополнительный запас прочности по марже;

• ну, и очевидная вещь – низкие издержки ставят в более выгодное положение ваш товар относительно товаров-заменителей.

Однако достичь самых низких издержек в отрасли может не всякая фирма. Как правило, для их достижения требуется большая доля рынка для получения экономии на масштабе, большое число покупателей или самые благоприятные условия доступа к сырью. В начале развития компьютерной техники в России в 90-е годы прошлого века преимущество по издержкам имели местные сборщики ПК за счет высоких таможенных пошлин и низкой стоимости рабочей силы. Однако уже в середине 2000-х годов пошлины были снижены, крупные зарубежные компании перенесли свое производство в Китай, где стоимость рабочей силы ниже, чем в РФ, и в результате цены на ПК всемирно известных брендов стали вровень или даже ниже цен ПК российской сборки. В итоге лидерство по издержкам перешло к глобальным компаниям, имеющим большую долю рынка по всему миру и низкие цены на комплектующие.

Тем не менее, фирмы малого и среднего бизнеса могут получать конкурентное преимущество, основанное на издержках производства, если имеют большой опыт работы на рынке с данными товарам и могут прогнозировать снижение издержек, используя закон опыта. Закон опыта гласит, что издержки, измеренные в постоянных денежных единицах, при получении добавленной стоимости на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема производства. Закон опыта работает не всегда и не для всех товаров, это всего лишь статистическое наблюдение. Важно, что издержки в данном случае должны измеряться в постоянных денежных единицах, т. е. с поправкой на инфляцию. На практике закон опыта выражается не в снижении только добавленной стоимости, а в снижении в целом себестоимости продукции. Обычно закон лучше всего проявляется на стадиях внедрения и роста нового товара на рынке, в этот период происходят оптимизации производства, повышение производительности труда, что в итоге и приводит к снижению издержек. Небольшие компании, как правило, более гибкие при ценообразовании и могут быстрее крупных фирм учитывать в цене товара будущее снижение его себестоимости, получая тем самым конкурентное преимущество, но опять-таки, если имеют достаточный опыт и знания для прогнозирования издержек. Небольшие магазины по продаже сотовых телефонов часто используют свои знания и опыт для опережающего снижения цен на устаревающие модели мобильных телефонов. Продавцы знают, что сразу после выпуска новой модели телефона производитель снижает цены и выплачивает компенсацию на оставшуюся на складе старую модель. Зная дату выпуска новинки и приблизительную цену новой модели, опытные продавцы небольших магазинов заранее снижают цену на свой товар, в то время как крупные сети бездействуют, поскольку для уценки товара им необходимо официальное уведомление от производителя.

Второй конкурентной стратегией, направленной на нейтрализацию пяти конкурентных сил в отрасли, является дифференциация товара, развитие его свойств, которые представляют повышенную ценность для покупателя. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Такое преимущество еще называют рыночной силой, а стратегия, основанная на преимуществе в рыночной силе, называется стратегией дифференцирования.

Создание уникальных свойств товара требует увеличения расходов на исследования, разработку лучшего дизайна, найма высококвалифицированного персонала и других затрат. В итоге себестоимость и цена товара могут превышать среднеотраслевые показатели, но если разработки компании удачные – ее ждет успех на рынке. В то же время ценовая премия за уникальность свойств не должна быть слишком высокой по сравнению со среднеотраслевой ценой, чтобы не отпугнуть покупателей. Для мелких компаний еще важно то, что в отличие от лидерства в минимизации издержек, при котором может быть только один лидер в отрасли, и это, как правило, крупная компания с большой долей рынка, стратегия дифференциации позволяет существовать на рынке нескольким лидерам, каждый из которых имеет какую-то свою отличительную черту.

Можно обобщить – стратегия дифференцирования позволяет предприятию с успехом противостоять конкурентным силам, поскольку:

• имея уникальные свойства, фирма может успешно развить свою торговую марку и приобрести лояльность потребителей, что будет являться защитой от конкурентов;

• уникальность предлагаемых свойств создает дополнительные барьеры входа на рынок для новых конкурентов;

• уникальные свойства позволяют продавать товар с достаточной прибыльностью и успешно противостоять давлению поставщиков;

• товару с уникальными свойствами непросто найти замену в виде товаров-субститутов.

Примеров успешной стратегии дифференцирования можно найти достаточно много, среди них можно назвать производителя «самой удобной обуви в мире» – фирму ECCO. Этой фирме удалось найти свою нишу не только на своей родине в Дании, но и во всем мире, – компания имеет свои фирменные магазины более чем в 50 странах, благодаря многолетним исследованиям стопы человека, применению новейших материалов и разработке удобных конструкций обуви.

Еще большее число фирм сосредотачивает свои усилия на определенном ассортименте товаров или на ограниченном географическом регионе. В этом случае существует разновидность рассмотренных выше двух конкурентных стратегий – стратегия концентрирования. Компания действует только на узком сегменте рынка, где специализируется либо на минимальных издержках, либо на предложении уникальных свойств своего товара. Примером такой фирмы может быть туристическое агентство, предлагающее туры на Северный полюс. Кроме тривиального вертолетного перелета, фирма также предлагает и походы к Северному полюсу на лыжах и собачьих упряжках. За уникальное путешествие любители экстремального отдыха готовы заплатить достаточно высокую цену.

Итак, для противодействия конкурентам компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя в свою очередь включает два варианта: минимизация издержек и дифференцирование. Портер рекомендует концентрироваться только на одной стратегии, не пытаться сочетать не сочетаемое – минимизацию издержек и уникальные свойства товара.

С ростом конкуренции для своевременной реакции на события на рынке многие фирмы выделяют у себя в структуре подразделение для анализа поведения конкурентов. Некоторые компании идут еще дальше и конкурентную борьбу доводят до формы ценовой войны, – снижение цены одним из участников рынка приводит к снижению цены остальными. В какой-то момент снижение останавливается, и цены снова фиксируются на одном, но уже более низком уровне. Иногда борьба цен перерастает в маркетинговую войну с использованием всех средств маркетинга: рекламы, промоушенов, прессы. Центральной задачей фирмы становится не получение прибыли, а уничтожение конкурента.

Борьба с конкурентами является одной из основных задач предприятия и во многом определяет его линию поведения, стратегию на рынке.

Оглавление книги