Книга: Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном

Глава 10 Куда идти: цели и стратегии

Глава 10

Куда идти: цели и стратегии

Результаты SWOT-анализа – детальная оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз на рынке – позволяют приступить к определению целей развития компании, а затем к разработке стратегий для их достижения. Цели обычно формулируются на определенный период времени и должны быть детализированы до уровня подразделения. Также желательно, чтобы цели имели количественное значение. Например, руководство компании ставит целью развития фирмы на текущий год повышение прибыльности компании на 15 %, что приводит к следующей детализации:

• цель отдела продаж – повысить объем продаж на 25 %;

• цель отдела маркетинга – увеличить число покупателей на 30 %;

• цель финансового отдела – увеличить оборотные средства на 25 % при сохранении текущей ставки кредитования.

Далее формулируются стратегии развития, начиная с выбора основного конкурентного преимущества, как это рассмотрено в главе 7: что это будет – лидерство по издержкам или дифференциация. Также определяются сегменты рынка, на котором предприятие будет работать в соответствии с выбранной основной стратегией. При этом стратегии для различных сегментов могут быть разные, например, автомобильная фирма может выбрать для сегмента экономичных автомобилей стратегию лидерства по издержкам, а для сегмента люксовых авто – дифференциацию.

Детализация стратегии развития может проводиться с помощью матрицы Ансоффа [13] (табл. 10.1).

Матрица Ансоффа (ее еще называют матрицей «товар – рынок») объединяет существующие и предполагаемые к продаже продукты с рынками, на которых фирма уже работает или планирует работать. В соответствии с идеями Ансоффа предполагаются четыре стратегии развития: проникновение на существующий рынок, его расширение, развитие продукта и диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает укрепление позиций предприятия на существующем рынке. Эта стратегия требует наименьших расходов и минимизирует риски. Повышение продаж предполагается за счет повышения спроса уже существующих клиентов. Маркетинговые мероприятия по реализации такой стратегии могут включать в себя совершенствование бизнес-процессов, а значит, снижение издержек, а также повышение рекламной активности. Обычно такая стратегия бывает эффективна, когда рынок растет или по меньшей мере не падает. Указанной стратегии придерживается большинство компаний, например, накануне нового учебного года или Рождества, организуя все возможные промо-акции на свои товары.

Стратегия расширения рынка предполагает освоение новых сегментов рынка, в том числе географических, с использованием уже существующих продуктов. Маркетинговые мероприятия по реализации такой стратегии могут включать в себя адаптацию продукта к новым рынкам. Эта стратегия требует бо?льших затрат и более рискованна, чем предыдущая, поскольку на новых рынках присутствуют другие компании и существуют барьеры входа. Такую стратегию используют, например, строительные компании Москвы при выходе в другие регионы, в том числе СанктПетербург.

Стратегия развития продукта предполагает разработку новых или модификацию старых товаров предприятием для укрепления своих позиций на существующих рынках. Стратегия может быть эффективна для компаний, имеющих устойчивые позиции на рынке и лояльных покупателей. Затраты и риски соизмеримы с затратами и рисками стратегии расширения. Примером такой стратегии может быть разработка новых версий операционной системы Windows компанией Microsoft.

Последняя стратегия матрицы Ансоффа, стратегия диверсификации, наиболее рискованная и затратная. Стратегия предполагает выход на новые рынки с новым товарам и сочетает риски и затраты двух предыдущих стратегий. Эта стратегия может быть эффективной в случае, если традиционные рынки и товары исчерпали свой потенциал роста, а новое направление деятельности может быть более прибыльным. Диверсификация предполагает достаточные финансовые ресурсы для ее реализации и выполняется в одном из четырех направлений, где три направления связаны с основной деятельностью фирмы, а одно никак не связано:

• вертикальная диверсификация, при которой компания захватывает несколько этапов производства товаров или услуг, например, добыча нефти, ее переработка и оптовая продажа, розничная продажа на бензозаправочных станциях. Если нефтеперерабатывающий завод (НПЗ) покупает добывающее предприятие, то говорят, что происходит интеграция назад; если же он покупает фирму – владельца бензоколонок, то это интеграция вперед;

• горизонтальная диверсификация, при которой фирма покупает или берет под контроль предприятие в той же отрасли, на той же ступени производства; очень часто это бывает конкурент или выход в новый географический регион. Примером горизонтальной интеграции можно назвать поглощение банком ВТБ «Банка Москвы»;

• концентрическая диверсификация – это пополнение портфеля фирмы новыми товарами или услугами, которые имеют незначительные технологические или маркетинговые отличия от уже имеющихся в портфеле. Например, горнолыжный курорт Игора в Ленобласти привлекает не только любителей горнолыжного спорта на склоны, но и любителей фигурного катания и хоккея в свой Ледовый дворец;

• конгломератная диверсификация – совершенно новое направление деятельности, никак не связанное с предыдущей деятельностью, например, развитие домостроения компьютерной фирмой. Данное направление имеет наименьшую вероятность успеха и требует максимальных ресурсов.

Очевидно, что для достижения результата надо использовать наименее затратную стратегию. Простым, но эффективным инструментом для определения необходимой стратегии, а значит, и затрат является GAP-анализ, где слово GAP означает разрыв. В соответствии с этой методикой сначала определяется изменение выбранного показателя компании при сохранении текущей маркетинговой политики. На рис. 10.1 это линия «обычных» результатов. В качестве показателя может быть выбран объем продаж, размер прибыли, доля на рынке и т. п. Далее задается желаемая динамика роста выбранного показателя, на рис. 10.1 верхняя линия.

Рис. 10.1. Анализ разрывов

Следующим шагом делается оценка эффективности тактических методов роста, как правило, ими являются элементы маркетинг-микса 4Р, при реализации простейшей стратегии проникновения. Применение каждого элемента микса (продукт, цена, промоушен, место) сокращает разрыв между имеющимися и желаемыми результатами. Суммирование эффекта от всех четырех составляющих 4Р дает пунктирную линию на рисунке. Таким образом мы можем оценить эффект от применения первой стратегии из матрицы Ансоффа. Если сокращение недостаточное, то далее последовательно просчитывается эффект от применения более затратных и рискованных стратегий – «разработка нового продукта» и/или «развитие новых рынков», и наконец, стратегий диверсификации.

Для достижения желаемых результатов может потребоваться сочетание разных стратегий на различных рынках с различными продуктами, естественно, это возможно лишь при наличии достаточных ресурсов. Например, для повышения объема продаж на 50 %, кроме обычного роста на существующем рынке на 25 %, предприятию может потребоваться:

• освоение новых продуктов на существующем рынке, что даст дополнительный рост продаж 15 %;

• развитие нового рынка с традиционными продуктами, что увеличит рост продаж на 10 %.

При формировании желаемых результатов нужно корректно оценивать горизонт планирования, поскольку существует точка во времени, далее которой планирование может быть бессмысленным. Небольшие компании могут использовать меньший временной горизонт, поскольку им требуется меньше времени на реорганизацию бизнес-процессов, в то время как крупные компании используют более длительный период планирования. Например, небольшое кафе в спальном районе города планирует свою деятельность в среднем на 1 год, поскольку изменение условий аренды и цен поставщиков может существенно сказаться на прибыльности предприятия, в то время как сеть кофеен «КОФЕ ХАУС», использующая долгосрочные кредиты от банков, может планировать свои показатели на перспективу от 3-х лет.

Еще одним важным аспектом планирования и выбора стратегии развития являются амбиции предприятия, которые должны соответствовать положению на рынке и доступным для использования ресурсам. Выбирая направления развития, компания должна решить, на какой позиции на рынке она хочет увидеть себя в ближайшем будущем:

• лидера рынка, как компания Apple на рынке смартфонов;

• претендента на лидерство, как компания Samsung, бросающая вызов Apple;

• последователя, как компания Acer, которая запоздала с выходом на этот динамично развивающийся рынок;

• или обитателя ниши, как компания Lenovo, выпускающая в данный момент смартфоны только для китайского рынка.

Предприятия мелкого и среднего бизнеса в силу ограниченности своих ресурсов обычно придерживаются последней стратегии и вынуждены искать свою нишу на рынке, используя в некотором смысле партизанские методы ведения бизнеса, отбросив традиционную тактику и стратегию. Они должны проявлять воображение и предприимчивость, использовать необычные приемы, чтобы получить максимум от своих ограниченных ресурсов. Общие рекомендации в этом случае маркетологи [13] сводят к следующему:

• делать больше с меньшими затратами;

• использовать ресурсы других компаний или совместно с ними;

• максимально использовать имеющиеся связи;

• использовать нетрадиционные средства распространения информации;

• находить индивидуальный подход к покупателям.

Примером удачной ниши может быть малое предприятие по производству влажных салфеток, которое заключило договор на поставку своей продукции в одну из крупнейших библиотек страны. Библиотеку привлекло уникальное свойство салфеток – в них стали добавлять антигрибковые компоненты, которые повышают сохранность книг. В результате теперь каждый читатель отдела редких книг должен пользоваться такими салфетками при чтении, а фирма-производитель получила кроме важного клиента еще и бесплатную рекламу свой продукции среди читателей библиотеки, использующих салфетки в автомобилях, походах и т. д.

Работа по планированию и оценке ресурсов с помощью GAP-анализа может быть итерационной. Например, если выяснится, что для достижения поставленной цели потребуется использование стратегии диверсификации, на которую не хватает денег, то планы по развитию придется скорректировать и сделать следующую итерацию по расчету ресурсов.

Итак, последовательность действий по разработке стратегии развития предприятия выглядит следующим образом. После проведения SWOT-анализа, в результате которого был получен перечень мероприятий по развитию компании, необходимо отсортировать этот перечень, выбрать те мероприятия, которые соответствуют выбранной цели развития. Для этого требуется выбрать цель (или цели) развития фирмы и основную конкурентную стратегию – чем предприятие будет выгодно отличаться от конкурентов в каждом из сегментов рынка: издержками либо уникальными свойствами продукта или услуги. Далее определить с помощью GAP-анализа, используя каким образом, какие продукты (новые или старые) и какие рынки (новые или старые), фирма будет достигать поставленных целей в рамках имеющихся ресурсов. Проведя эти действия – определив основную стратегию, рынки и товары, можно отсортировать перечень мероприятий SWOT-анализа, отобрав те из них, которые соответствуют выбранным условиям.

Выбранные мероприятия можно разбить на четыре группы, каждая из которых послужит основой для маркетинговых программ по:

• управлению товарами и услугами;

• разработке программ ценообразования;

• разработке каналов распределения товаров;

• рекламе и продвижению.

Нетрудно заметить, что эти программы перекликаются с маркетинг-миксом 4Р, но опираются на подробное изучение рынка и предприятия и являются более масштабными и глубокими для компании. Далее рассмотрим каждую из этих четырех программ.

Оглавление книги