Книга: Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном

Глава 9 Что делать: SWOT-анализ

Глава 9

Что делать: SWOT-анализ

Владея инструментами конкурентного и портфельного анализа, зная основные мотивы покупателей, можно приступить к формированию стратегии развития предприятия и маркетинговым программам для ее реализации. Для формирования основных положений стратегии широко используется SWOT-анализ (СВОТ).

SWOT-анализ был первоначально разработан как метод стратегического планирования предприятия [1, 8, 10, 13], но затем приобрел большую популярность для анализа деятельности отдельных подразделений, проектов фирмы и персонала. Даже в повседневной жизни для оценки житейских ситуаций можно использовать эту методику.

SWOT-анализ состоит из определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. Аббревиатура образована следующими словами: Strengths – сила, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

Сильные стороны предприятия – преимущества фирмы, то в чем она преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия – недостатки, отсутствие какого-то важного свойства или параметра предприятия либо то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности – факторы внешней среды, благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества на рынке.

Рыночные угрозы – факторы внешней среды, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие, ухудшить ее положение на рынке.

Формально, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, представленной в табл. 9.1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Следует обратить внимание, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, т. к. приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера этот же фактор может стать угрозой, т. к. его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий (табл. 9.2).

Список мероприятий в каждом квадранте матрицы не должен быть длинным, иначе ситуация не только не прояснится, а наоборот, станет еще туманнее. Можно ограничиться, например, выявлением ключевых факторов SWOT.

На практике размеров и формы матрицы табл. 9.1 оказывается недостаточно, и для анализа используются таблицы, аналогичные приведенным в табл. 9.3 и 9.4. В табл. 9.3 представлен пример методики анализа внешней среды на предмет возможностей и угроз на рынке. Особое внимание уделяется следующим факторам: рыночным тенденциям, поведению покупателей, структуре сбыта, конкурентной среде, тенденциям макросреды.

При анализе рынка желательно использовать результаты анализа поведения покупателей, проведенного в соответствии с методикой, описанной в главе 5, а также результаты анализа конкурентных сил в отрасли, основные моменты которого были приведены в главе 7.

Для решения задачи оценки преимуществ и недостатков предприятия можно выделить четыре фактора, каждый из которых раскрывается отдельной группой вопросов (табл. 9.4).

Таблица 9.4 (окончание)

При анализе преимуществ и недостатков компании желательно использовать результаты конкурентного анализа, рассмотренного в главе 7, и результаты портфельного анализа (матрицы БКГ), методика которого рассмотрена в главе 8. Матрица стратегий SWOT-анализа на практике также выливается в свод таблиц, которые будут рассмотрены в следующей главе.

Однако, несмотря на очевидные достоинства метода SWOT-анализа для выработки стратегии компании – простота и эффективность, интуитивная понятность, есть и ряд недостатков:

• оценка возможностей и угроз выполняется обычно экспертным путем, возможны ошибки, при которых ожидания будут завышены, а угрозы недооценены;

• в целом метод является субъективным, и качество анализа зависит от квалификации аналитиков и экспертов;

• метод не отражает динамику во времени всех факторов: внутренних (предприятия) и внешних (рынка), анализ надо проводить регулярно и/или в случае значительных изменений какого-либо из факторов;

• метод недостаточно формализован, не существует критериев, определяющих полноту и точность данных для анализа.

Оглавление книги