Книга: Бережливое производство

Глава 12. Проекты первой волны в сфере услуг

Глава 12. Проекты первой волны в сфере услуг

Всякий раз, когда компания берется за программу «бережливое производство + шесть сигм», возникает определенное напряжение. Разумеется, каждая компания стремится выделять ресурсы на решение самых важных проблем, где совершенствование максимально повлияет на качество, скорость и затраты. Однако, как правило, на эти задачи направляют новичков: недавно подготовленных «черных поясов», еще неопытных членов команд, необученных сотрудников переднего края. Поэтому, помня о приоритетах совершенствования, следует быть осторожным, чтобы не поставить этих людей в положение, которое приведет их к провалу.

К счастью, начальные стадии программы «бережливое производство + шесть сигм» изобилуют возможностями содержательных, осуществимых проектов, в особенности в тех организациях, где никакой программы совершенствования нет. Вы можете относительно быстро добиться ощутимых результатов в сокращении времени выполнения заказа, повышении качества и снижении затрат за счет:

• привлечения персонала, работающего на переднем крае, к составлению карт сложности потока создания ценности. Сотрудничество здесь — ключевой момент, поскольку именно в ходе совместного общения люди понимают, что каждый из них представляет себе процесс по-своему. Именно это понимание открывает двери выявлению и документированию лучших методов работы;

• формирования систем сбора данных (в первую очередь для составления карт потока создания ценности), которые, как правило, отсутствуют в процессах оказания услуг.

Помимо этого, вы должны привлекать опытных специалистов в области метода «бережливое производство + шесть сигм» («мастеров черного пояса», «черных поясов»), которые обучат ваших сотрудников использованию соответствующих инструментов и методов.

Ниже представлена подборка пяти примеров из практики дружественных нам организаций. Эти примеры показывают, как некоторые базовые инструменты и принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» работают в реальной жизни. Все проекты, о которых пойдет речь, осуществлялись командами новичков под руководством обученного «черного пояса» (или лица с равной ему квалификацией).

Ни один из «черных поясов» в представленных примерах не являлся новичком, для которого проект был продолжением обучения, однако такая ситуация вполне возможна в вашей организации.

И еще одно, последнее замечание. Скорее всего, большинство читателей этой книги не работает в центре по снабжению, муниципалитете, банке или больнице. Но, как вы увидите, фундаментальные принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» распространяются на все процессы, в какой бы среде они ни осуществлялись.

Кевин Фаст, «черный пояс» по «бережливому производству + шесть сигм» и менеджер программ качества технической поддержки в Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, сделал интересное наблюдение: «Осуществив несколько проектов, вы уже знаете, чего ждать в следующий раз. Когда проектная команда собирается вместе для описания текущего состояния процесса, кто-нибудь обязательно спросит: “Вы это делаете? Я не знал, что вы так делали!” Или: “Вы делаете это? Я тоже так делаю”. Удивительно, как часто люди, которые занимаются процессом давным-давно, не представляют всего, что происходит. И все потому, что у них отсутствуют нужные инструменты».

Кевин прав: хотя порой нам кажется, что мы знаем все о процессах, которыми занимаемся каждый день, чаще всего мы ошибаемся. Когда мы начинаем применять инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для документирования этих процессов, мы точно прозреваем, так как понимаем: то, что делаем мы, отличается от того, что делают другие. Во многих случаях блок-схема процесса отсутствует, не говоря уже о картах потока создания ценности. И даже если карта процесса существует, скорее всего, в ней зафиксированы только операции, добавляющие ценность, а остальные 50 % или более операций, которые не добавляют ценности, отсутствуют. Недостаточная осведомленность и отсутствие документации всегда сигнализируют о скрытых затратах, не добавляющих ценности, и потерях, которые можно устранить.

Как вы, возможно, помните, в главе 2 рассказывалось, что снабжение отдела системной интеграции, которое осуществлялось в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, существенно влияло на общие затраты и эффективность работы: более 50 % затрат на конечную продукцию определялись изделиями и услугами, которые закупались у внешних поставщиков.

Как и в большинстве функциональных подразделений, которые занимаются оказанием услуг, до недавнего времени процесс снабжения не подвергался детальному анализу. Первым шагом при выявлении данных для построения карты потока создания ценности, а в конечном счете карты сложности потока создания ценности, является составление карты процесса. Поэтому первоначально цель была в том, чтобы задокументировать текущее состояние первых этапов снабжения с момента подачи заявки внутренним потребителем и до момента формирования заказа на поставку и его размещения. При этом ставилась задача выяснить, как работает процесс на самом деле, где добавляется ценность и каковы возможности совершенствования.

Первые шаги проекта включали большую работу по составлению карт процесса и сбору данных. Работа началась с фундаментального анализа потока, но затем был продолжен сбор данных, необходимых для составления карты потока создания ценности, подобной той, что представлена на рис. 12.1. На карте показано, что снабженцы могли получать коммерческие предложения от поставщиков с помощью трех разных методов, что типично для процесса оказания услуг.

Рис. 12.1. Карта потока создания ценности

Данная карта потока создания ценности в процессе снабжения — протяженностью «5000 футов» — показывает три основные стадии: анализ истории заказа, согласование запроса на коммерческое предложение (где поставщик подтверждает цену и сроки поставки) и окончательное оформление формы для ввода в систему снабжения. Процесс имеет три отдельные траектории, поскольку разные поставщики выполняют работу по-разному.

Собранные данные позволили нарисовать график времени создания ценности, показанную на рис. 12.2. Представленная выборка показывает, что только 14 минут из 4-дневного цикла было потрачено на добавление ценности — при этом речь шла о снабженцах, которые имели высокие показатели производительности и занимались обработкой несложных заявок (среднее время оборачиваемости для всех заказов составляло 11 дней). Были и другие открытия:

Рис. 12.2. График времени создания ценности процесса снабжения

Центр снабжения — график времени создания ценности участка B

На этот раз карта потока создания ценности показывает, как мало времени в процессе потрачено на добавление ценности по сравнению с задержками, не добавляющими ценности. С точки зрения клиента на добавление ценности потрачено лишь 14 минут.

• график времени создания ценности показала, что даже если снабженцы будут работать с удвоенной производительностью (станут обрабатывать в два раза больше заказов в день), это сократит общее время цикла только на семь минут в течение четырех дней! Ощутимо ускорить процесс за счет более напряженной работы сотрудников было невозможно — для этого требовалось устранить не добавляющие ценности этапы во вспомогательном процессе, который задерживал оперативное размещение заказов на поставку;

• поначалу показатель времени выполнения заказа был всего один и отсчет времени начинался в тот момент, когда кто-то вводил заявку в систему — однако заявку можно было разместить за несколько дней до того, как она попадала к снабженцу. Это означало, что показатели работы снабженца выглядели гораздо хуже, чем они были на самом деле, поскольку он не мог контролировать процесс с самого начала.

Теперь имеются два отдельных показателя: общее время цикла и время цикла снабженца. Более совершенные показатели дали возможность собрать данные, которые позволили дополнительным межфункциональным командам приступить к оценке процесса в целом. Ошибки при создании системы показателей весьма распространены в сфере операций главным образом из-за отсутствия стандартных определений;

• 41 % заявок относился к изделиям и материалам, которые стоили менее $50; другие 38 % заявок были на изделия стоимостью до $500. Оценки показали, что затраты на размещение более чем половины всех заказов превышали стоимость самих заказов, то есть на недорогие изделия тратилось несоразмерно большое количество ресурсов;

• инициаторы заявок часто не предоставляли необходимую информацию, а значит, снабженцы не могли выполнить свою работу и были вынуждены отсылать заявки обратно для уточнения (в чистом виде операция, не добавляющая ценности);

• часто приоритетность заказов определялась в зависимости от времени подачи заявки, без учета срочности поставки, поскольку ключевой показатель не соответствовал критически важным характеристикам с точки зрения клиента.

Один из вопросов, который возник у проектной команды, был следующим: «Почему эта система не может быть безбумажной?» Метод, который позволил бы избавиться от бумажной работы, сэкономил бы массу времени, в особенности когда речь идет о мелких в денежном выражении заявках (когда затраты на размещение заказа превышают затраты на закупку изделий). Команда осуществила множество мероприятий, связанных с обучением, новыми процессами, стандартизацией передовых методов, расширением функций компьютерной системы, ежедневным оповещением о текущем статусе, работой с клиентом и т. д. Вот лишь некоторые из внедренных усовершенствований.

1) Создана новая штатная должность для сотрудника, который целиком и полностью занимался исключительно заказами на поставку недорогих изделий в больших объемах, при этом делался акцент на более широком использовании общих заказов на поставку, электронных онлайн-каталогов и расчетов при помощи кредитных карт.

2) На досках визуального контроля был введен новый показатель — время цикла «от заявки на материал до заказа на поставку», который позволял группе ежедневно следить за «пульсом» незавершенного производства.

3) Вторая команда разработала брошюру, которая представляла собой учебное пособие для снабженца и содержала краткие справочные материалы, включая передовые методы работы.

• В любом не изученном и не зафиксированном документально процессе всегда существуют возможности несложных преобразований, которые ведут к заметному улучшению, — если те, кто занимается процессом, обсудят, что они делают, это обязательно подскажет перспективы быстрых усовершенствований.

• Важнейшая составляющая — наблюдение за процессом в действии. В ходе данного проекта три «черных пояса» и основная команда поставщиков работали в течение трех недель (частичная занятость), чтобы выявить детали процесса для составления карты потока создания ценности. («Черный пояс» садился к снабженцам, задавал им множество «глупых» вопросов, заглядывал им через плечо, наблюдал, как они работают с клавиатурой компьютера, сколько времени тратят на телефонные звонки, что отрывает их от работы и т. д.) Подобное удается, если у вас хорошая команда, а «черные пояса» отличаются общительностью и дружелюбием.

• В проекте участвовали все, кто занимался данным процессом.

• Реализация проекта, подобно многим проектам в Lockheed Martin, проходила в режиме практического семинара по кайдзен — в виде коротких, интенсивных собраний.

В функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг, во всех проблемах нередко винят тех, кто отвечает только за часть процесса. Несвоевременная доставка? Виноват тот, кто занимается доставкой. Неправильный больничный счет? Виновата бухгалтерия. Наладчик явился не на тот участок? Виноват наладчик. Во всех этих ситуациях существует некоторая вероятность, что виноват конечный исполнитель, но в подавляющем большинстве случаев первопричина кроется на иных стадиях процесса. На самой ранней стадии работ по усовершенствованию Bank One столкнулся именно с такой ситуацией.

В июне 2000 года Bank One провел более 210 тыс. операций, в ходе которых клиенты — физические и юридические лица — запрашивали фотокопию чека, прошедшего клиринг. Хотя процесс предоставления копии такого чека не так заметен, как прочие услуги банка, качество данного процесса может сыграть решающую роль в формировании отношения к банку у клиентов, заинтересованных в данной услуге.

Данные за июнь показали, что 10 % названных операций закончились сбоями при оказании услуги — клиент не получал то, что хотел, в нужный момент. В некоторые дни в июле эта доля возрастала до 25 %. Таким образом, каждый месяц банком были недовольны 10 тыс. или более клиентов. Неудивительно, что сотрудники банка устали отвечать разъяренным клиентам, которые звонили в банк и выясняли, почему они не получили обещанную копию, или жаловались, что копию невозможно прочитать.

Межфункциональная команда, сформированная для совершенствования процесса предоставления фотокопий, быстро выявила три основных вида проблем:

• клиент не получил копии чека вовремя;

• клиент не мог прочесть копию;

• у банка не было копии чека.

Затем они нанесли каждый этап процесса на карту и определили, что на каждом из этапов могло привести к отказу (это, по сути, представляет собой анализ характера и последствий отказов — FMEA). Оказалось, что почти на каждом этапе процесса имеются серьезные проблемы. Ниже перечислены лишь три из множества выявленных проблем.

• Иногда сотрудники банка обещали клиентам уровень услуг, не соответствующий возможностям банка. Банк придерживался политики выполнения запросов в трехдневный срок, но это обязательство было выполнимым, только если чек хранился в самом банке. После двух лет хранения в банке чеки передавались во внешнее хранилище, и, чтобы снять с них копии, требовалось два-три дня сверх установленного срока. В филиалах не знали о двухлетнем сроке хранения чеков и по неведению обещали клиентам предоставить документы в нереальные сроки.

• Информация в заявке могла быть неполной или ошибочной. Служащие, которые занимались поиском чеков, часто с трудом находили оригинал, поскольку в бланке заявки либо недоставало информации, либо бланк был заполнен неправильно. (Наиболее распространенные проблемы позволила выявить диаграмма Парето, см. рис. 12.3.)

Рис. 12.3. Диаграмма Парето для разнотипных ошибок

Диаграмма Парето показала, что в процессе выдачи копий чеков два основных типа ошибок породили большинство проблем — ошибочный порядковый номер и ошибочная дата.

Устранение этих двух типов ошибок позволит устранить большую часть проблем.

• Значительное влияние имело качество услуг внешнего поставщика. Копии некоторых чеков хранились в виде микрофишей (карточек с несколькими кадрами микрофильма). Команда проверила несколько кассет с пленкой для микрофишей и вернула их компании, которая проявляла пленку. Они обнаружили, что из каждых десяти кассет с пленкой одна была передержанной. Таким образом, в 10 % случаев изображение было нечетким из-за передержки пленки, и эту проблему сотрудники банка не могли решить самостоятельно.

Чтобы ликвидировать выявленные проблемы, команда внесла в процесс множество поправок. Если распределить поправки по группам, то можно увидеть, что было сделано следующее.

• Защита процесса от ошибок. Совершенствование программного обеспечения, которое использовалось для подачи заявок, предотвращало введение сотрудниками ошибочной информации (например, поле не принимало буквы, если в него следовало ввести цифры). Кроме того, если чек был выписан более двух лет назад, появлялась всплывающая подсказка, и сотрудники знали, что не следует обещать оказание услуги в течение трех дней.

• Обучение персонала процедурам. Были введены новые процедуры, которые позволяют настраивать оборудование для микрофильмирования, чтобы повысить качество фотокопий, а документация по изготовлению четких фотокопий была откорректирована. Кроме того, теперь существует набор стандартных кодов ошибок для обмена информацией между персоналом, который занимается подбором чеков, и прочими пользователями. Обучение всех сотрудников этим кодам позволяет избежать ситуаций, когда служащие офиса не понимают, какая информация нужна персоналу, занимающемуся подбором документов.

• Совершенствование контроля процесса. Теперь сотрудники знают, где, когда и при каких условиях возможны проблемы при оказании услуг. Процесс включает регулярный анализ деятельности банка, в ходе которого менеджмент и персонал оценивают показатели производительности и оперативно реагируют на возникающие проблемы.

• Введение профилактического обслуживания основного оборудования. После завершения оптимизации от поставщиков потребовали осуществлять регулярные проверки своего оборудования. Теперь, когда процесс стабилизировался, проверки проводятся реже.

Вскоре после того, как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась. Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое и вместо 15 % теперь составляет около 7 %. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг. Так, на рис. 12.4 показано снижение числа заявок, которые банк не смог выполнить из-за ошибок при их заполнении.

Рис. 12.4. Временной график ошибок при выдаче копий чеков

Входящие дефекты: заявки, которые невозможно выполнить

Временной график показывает, сколько заявок на выдачу копий чеков банк не мог выполнить из-за ошибок при заполнении бланка заявки. Данные свидетельствуют, что после введения изменений количество ошибок устойчиво снижалось на протяжении нескольких месяцев.

• Получить представление о процессе от начала и до конца. В прошлом Bank One пытался решить эту проблему, но основное внимание при этом уделялось сотрудникам, которые занимались изготовлением копий. На сей раз в команду вошли сотрудники, которые занимались и другими этапами процесса: из отдела операций с клиентами, отдела обработки документации (где чеки переводились на микрофиши) и сотрудники, которые занимались поиском и подбором документов.

• Выделить соответствующие ресурсы для решения проблемы. Этот проект был не первой попыткой улучшить данный процесс. Однако теперь банку удалось не только собрать вместе людей, которые занимались всеми составляющими процесса от начала до конца, но и дать членам команды возможность работать над проектом на условиях полной занятости на протяжении четырех-шести недель. Уделить столько внимания важному проекту можно, только ограничив объем незавершенного производства — количество «проектов в процессе».

• Реалистические ожидания. Хотя целью всегда является качество на уровне шести сигм, Bank One обнаружил, что в условиях его работы это требование неосуществимо — по крайней мере, не во всех случаях. Поэтому снижение доли отказов с 15 до 7 % было поводом для торжества. После этого приоритетными стали иные задачи (то есть проблемы, решение которых позволяло банку добиться более значительного роста производительности и удовлетворенности клиентов). После усовершенствований на других участках может оказаться, что снижение текущего уровня отказов в 7 % снова станет приоритетным направлением работы.

И все-таки в том, что усовершенствования принесли свои плоды, сотрудников Bank One убедили не данные. Они поняли это, когда звонки от раздраженных клиентов прекратились.

Как часто вы, будучи клиентом, принимаете решение не иметь дела с компанией, поскольку это сулит вам слишком много хлопот? Опросы клиентов констатируют, что люди нередко принимают решение о том, с кем работать, с учетом общего впечатления от компании, а не только цены. Пример из практики муниципалитета Форт-Уэйна, штат Индиана, показывает, как многого можно добиться, избавив клиентов от лишних хлопот.

Как и во многих других городах, в 1980–1990-х из Форт-Уэйна наблюдался отток крупных работодателей. Поэтому развитие инфраструктуры занимает теперь центральное место в долговременных планах муниципалитета. Создание стабильной базы налоговых поступлений, несомненно, было и остается для города одной из основных возможностей повышения показателя ROIC.

С помощью первичного сопоставительного анализа в муниципальном отделе экономического развития обнаружили, что в городе большие проблемы с таким важным процессом, как выдача разрешений на строительство. В то время как менее крупные близлежащие города рассматривали заявки и планы застройки всего за 5–10 дней, в Форт-Уэйне на это уходило 50–60 дней и более. Проблема была не только во времени цикла: из-за длительного и устрашающего процесса согласования потенциальные заявители избегали Форт-Уэйн, предпочитая строить в других местах. Они часто говорили: «Не хотим связываться с этими проблемами. Процесс получения разрешения занимает слишком много времени, самих разрешений требуется целая куча, поэтому всякое желание строить здесь мигом пропадает».

Безусловно, столь негативное отношение к городу имело весьма серьезные последствия для предпринимательской деятельности и возможностей трудоустройства.

Первым шагом, предпринятым командой, был сбор данных о «голосе клиента» с помощью целевых групп. Группы включали представителей других отделов муниципалитета, которые участвовали в процессе или испытывали на себе его влияние, и внешних клиентов (строительных подрядчиков, инженеров и архитекторов). Критически важными характеристиками оказались:

• своевременное согласование разрешений и сертификатов соответствия;

• высокое качество обслуживания в ходе личных контактов;

• своевременные и тщательные проверки;

• уровень общения между муниципалитетом и клиентом.

Чтобы сфокусировать свои усилия, команда составила карту процесса (рис. 12.5) и стала искать ответ на вопрос: «От каких стадий процесса в первую очередь зависит, получит ли клиент то, что ему нужно?».

Рис. 12.5. Блок-схема процесса выдачи разрешения

Члены команды пришли к выводу, что важнейшими составляющими процесса являются:

• анализ документации при подаче заявления («пакет строительной документации»);

• регулярные собрания и их участники (на таких собраниях принимается решение, какие отделы муниципалитета должны участвовать в анализе документации);

• инструменты и принципы, применяемые для анализа документации;

• информирование заявителя после анализа документации.

В ходе исследования обнаружилось, что процесс выдачи разрешений изобилует работой, не добавляющей ценности, и задержками. Так, стандартная практика предполагала рассылку каждого заявления во все отделы, хотя разные типы заявлений должны были рассматриваться разными отделами. В соответствии с существующей структурой процесса сотрудникам приходилось просматривать множество заявлений, анализ которых не входил в их обязанности. Устранение имеющегося перепроизводства по закону Литтла привело к сокращению объемов незавершенного производства, в результате чего время выполнения заказа значительно сократилось.

После изучения всех составляющих процесса команда внесла ряд изменений и усовершенствований и разработала показатели для его оценки.

• Использование перечня документов — такой перечень позволяет до приема заявки убедиться, что клиент собрал всю необходимую документацию.

• Совершенствование контроля процесса за счет нового программного обеспечения (см. рис. 12.6).

Рис. 12.6. Программа отслеживания разрешений (скриншот)

• Разработка критериев определения приоритетов (заявки на получение разрешений, которые в прошлом оказались слишком сложными или сомнительными, помечаются предупредительным «красным флажком») и выработка альтернативных путей для более простых заявлений на выдачу разрешения.

• Изменение процедуры для улучшения обмена информацией и более тесного сотрудничества между отделами муниципалитета.

• Регулярный сбор данных для улучшения контроля и измерения времени цикла.

Команда отслеживала три вида результатов: поддающиеся измерению показатели времени выполнения заказа, затраты, которых удалось избежать, и отзывы клиентов.

1. Измеримые показатели времени выполнения заказа

Как только команда начала осуществлять перемены, она отметила значительное улучшение ситуации (см. рис. 12.7), а в конечном счете добилась еще лучших результатов (см. таблицу ниже).

Рис. 12.7. Проект отслеживания выдачи разрешений: до и после

2. Расходы, которых удалось избежать

Один из членов команды, «зеленый пояс», самостоятельно освоила Access и разработала несколько макропрограмм, что позволило городу сэкономить $150 тыс., выделенных на покупку программного обеспечения (теперь эти деньги можно было использовать для оказания дополнительных услуг горожанам).

3. Отзывы клиентов

Обратная связь с клиентами свидетельствовала о том, что тон их высказываний резко изменился. Вместо: «Я говорил, что никогда не буду здесь строить» теперь можно было услышать: «Не могу поверить, что этот город добился таких результатов». Ассоциация строительных компаний была так довольна результатами, что они пригласили «зеленый пояс» проектной команды для презентации на собрании ассоциации.

• Позволить командам немедленно исправлять очевидные проблемы. Как говорит Роджер Херт: «Один из наших принципов в отношении всех “зеленых поясов” и “черных поясов” состоит в том, что они не должны ждать окончания проекта для реализации перемен. Если в процессе есть нарушения — надо немедленно их исправлять. Мы называем это “закаливанием процесса” — пойми, что не так, реализуй, исправь ошибку, добейся, чтобы все работало».

• Создать межфункциональную команду. До окончательного утверждения типовое разрешение должно пройти множество отделов муниципалитета, поэтому ни один отдел не может сократить время цикла, не сотрудничая со всеми остальными отделами, участвующими в процессе.

• Использовать данные и сосредоточиться на процессе для создания атмосферы доверия. Команда включала представителей разных отделов муниципалитета, которые сумели преодолеть традиционную привычку сваливать вину друг на друга и сосредоточились на процессе, используя данные для выявления проблем.

• Непосредственный контакт с клиентами. Обсуждение проблем с различными группами клиентов (подрядчики, инженеры, агенты по продаже недвижимости) принесло неоценимую пользу для определения направленности проекта и для восстановления доверия между муниципалитетом и его клиентами.

Долгие годы проблема восстановления участка при благоустройстве доставляла муниципалитету Форт-Уэйна немало неприятностей. Речь идет о ситуациях, когда строитель или подрядчик делает выемку на обочине и на прилегающем к дороге участке земли строит новую подъездную дорожку, пандус для инвалидов и т. д. Теоретически весь процесс от разработки выемки до полного завершения благоустройства (заливка бетоном и восстановление травяного покрытия) должен занимать 30 дней. Затем, также в теории, работы должен проинспектировать муниципалитет, после чего производилась приемка.

На практике имели место два варианта: 1) иногда благоустройство не производилось вовсе и 2) иногда проверка осуществлялась лишь через три года.

К началу 2001 года скопилось 2800 разрешений на работы на обочине, вопрос о которых оставался открытым (незавершенное производство), что создавало задержки в процессе выдачи разрешений.

В идеале, когда физическое лицо или компания получает разрешение, процесс должен включать всего три этапа: получатель разрешения выполняет работы, получатель разрешения проводит благоустройство, муниципалитет принимает работы. Но, как выяснила команда, в ходе процесса есть множество возможностей для ошибок.

Например, до ввода в базу данных исходная информация несколько раз копируется вручную. Как вам, вероятно, известно, один из путей минимизировать число ошибок в документации / информационных системах — позаботиться о том, чтобы информация копировалась как можно меньше. Кроме того, обмен информацией между отделами муниципалитета был налажен весьма скверно. Когда один из отделов удостоверял завершение благоустройства («принимал работы»), документацию убирали в ящик, не внося пометок в основные регистрационные документы. Когда один из членов команды спросил, почему в отделе столько незакрытых дел по выданным разрешениям, ему ответили: «На самом деле они давно закрыты». В целом команда отметила четыре проблемы с процессом:

• сделанные выемки засыпались недостаточно быстро;

• работы принимались недостаточно быстро;

• удовлетворение клиентов было весьма низким;

• денежные потери из-за неэффективности процесса.

Команда выполнила анализ характера и последствий отказов, чтобы выявить, почему в процессе возникали сбои, которые были причиной перечисленных проблем. Фрагмент этого анализа представлен на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Таблица анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Рассмотрев возможные сбои процесса, команда выявила факторы, которые приводили к неумышленному нарушению строителями установленного 30-дневного срока (например, неопытные получатели разрешений заключали договор субподряда на восстановительные работы, не информируя субподрядчика о крайнем сроке).

Результаты анализа побудили команду ввести следующие изменения:

• регулярно оповещать подателей заявлений о предъявляемых к ним требованиям;

• усовершенствовать ведение документации, касающееся основной информации (например, регистрация дат ожидаемого закрытия дела по выданному разрешению);

• выявить места, где восстановительных работ не требовалось;

• ежедневно обновлять информацию по отдельным видам восстановительных работ;

• осуществлять проверки с учетом ожидаемой даты завершения работ, а не ждать, пока извещение о завершении поступит в офис;

• проводить работу с клиентами, не допуская подачи заявок до составления графика работ (раньше если подрядчик или основная компания планировали работы на 40 участках, они получали разрешения на все 40 сразу, несмотря на то что работы на большей части участков начинались лишь спустя недели или месяцы);

• работать в тесном контакте с самым крупным клиентом (который всегда имел множество разрешений в процессе), что позволит быть в курсе хода работ, задержек и т. д.

Кроме того, команда быстро и без труда сократила текущий объем незавершенного производства, изучив выданные разрешения и определив, какие из них все еще действуют, а какие дела закрыты без уведомления муниципалитета. Это позволило закрыть значительную часть дел.

Цель № 1. Снизить объемы незавершенного производства: исходное количество незакрытых дел по выданным разрешениям, которое составляло 2843, всего за несколько месяцев сократилось до 342.

Цель № 2. Принимать все работы по выданным разрешениям (восстановление территории и проверка выполненной работы) в течение 45 дней. Дополнительные 15 дней сверх 30-дневного срока, отведенного на закрытие дела, были выделены на восстановление травяного покрытия. Фактические результаты показаны на рис. 12.9 («дефект» — разрешение, дело по которому не закрыто в течение 45 дней).

Рис. 12.9. Процент дефектов до и после

Все:% выемок, на восстановление которых требуется более 45 дней

Точки на графике представляют собой данные по проценту дефектов при восстановлении территории (дела, не закрытые в течение 45 дней). Верхняя линия показывает, что изначально лишь 20 % работ по благоустройству выполнялось в пределах установленного срока. Ситуация после усовершенствования (нижняя линия) противоположна — 80 % работ выполнялись в срок и лишь 20 % работ не производились в срок.

Помимо этого, база данных по действующим разрешениям и разрешениям, работа по которым выполнена, теперь практически не имеет дефектов (и вероятность сохранения такого состояния выше, чем ранее).

• Взглянуть на процесс с точки зрения клиента. Члены команды понимали, что им следует получить представление о процессе подрядчика и его взаимосвязи с их собственным процессом.

• Внести изменения в собственный процесс и процесс клиента. Чтобы сократить время выполнения заказа, требовалось изменить как процесс подрядчика, так и процесс работы муниципалитета Форт-Уэйна. При этом работа с клиентами не должна была вести к повышению затрат, а общение следовало строить в дружественной атмосфере.

• Признать, что нельзя подходить ко всем с одной и той же меркой — такой подход неэффективен и порождает задержки и ошибки. Команде пришлось разработать альтернативные пути в зависимости от особенностей выданного разрешения.

Объем книги не позволяет нам привести здесь все примеры, которыми поделились с нами те, кто содействовал ее созданию. На нашем сайте (www.georgegroup.com) вы найдете все примеры, рассмотренные в этой главе, а также ряд других. Ниже дается краткое описание одного из примеров, который вы найдете на этом сайте.

Если будучи сотрудником муниципалитета Форт-Уэйна, вы занимаетесь случаями ограбления, люди, с которыми вы работаете, не просто «клиенты», они — жертвы преступления. Поэтому, замечая, что количество нераскрытых случаев грабежа растет быстрее, чем происходит раскрытие старых дел, вы начинаете волноваться. Именно так чувствовал себя капитан Арт Нортон, проработавший в полиции Форт-Уэйна 16 лет. Поэтому он запустил проект, чтобы проверить, можно ли сократить срок закрытия дел, касающихся случаев грабежа, с двух месяцев до 30 дней.

Капитан Нортон и команда из девяти офицеров полиции и административного персонала составили карту процесса расследования грабежей — от поручения дела до одного из пяти возможных результатов: произведен арест, испрашивается ордер на обыск, жалоба признана необоснованной, дело закрыто, поскольку вероятность раскрытия ничтожно мала, лицо, арестованное за совершение ограбления, обвиняется в иных преступлениях. Составление карт и последующий анализ данных открыли множество процедурных проблем в процессе: не контролируется укомплектованность машинописного бюро персоналом, не отработан порядок действий, если сержанта полиции нет на месте, принципы оценки раскрываемости отсутствуют и т. д.

Команда ввела несколько относительно несложных изменений.

• Определила нормы по минимуму персонала в машинописном бюро. Это позволило устранить задержки при подготовке отчетов из-за болезней машинисток, отпусков и т. д.

• Обучила полицейских новым принципам контроля качества. Это позволило избавиться от задержек, вызванных проблемами с бланками отчетов.

• Определила порядок замещения среди сержантов полиции подразделения, чтобы любые дела передавались на расследование в пределах 24 часов. Это устранило задержки при распределении дел.

• Выработала процедуру назначения приоритетов, которая позволяла исключить дела с низкой вероятностью раскрытия из основного потока распределяемых дел. Это позволило избавиться от незавершенного производства и освободить полицейских для дел с более высокой вероятностью раскрытия.

Результаты: до начала проекта средний срок закрытия дел составлял 58 дней, теперь его продолжительность — 24 дня. Улучшилось ведение даже тех дел, которые не могут быть раскрыты, — новый процесс работы с «нераскрываемыми» делами включает предварительный обмен информацией с пострадавшими. В то время как в прошлом они месяцами оставались в подвешенном состоянии, пока их дела лежали без движения, теперь им сообщают, что вероятность раскрытия дела невысока и по нему не будет вестись активного расследования. Несмотря на то что в подобных случаях речь не шла о поимке преступника, пострадавшие отнеслись к быстрому вынесению решения одобрительно.

Ниже дается несколько советов в отношении проектов первой волны.

• Проект должен осуществляться в рабочей зоне команды, это позволяет ей сфокусироваться на данной работе и обеспечивает максимум контроля, специальных знаний и поддержки.

• Важно выбирать проекты, значимые для участников. В идеале выбор проекта должен опираться на «голос клиента» и / или важнейшие задачи менеджмента.

• Будьте упорны и настойчивы при составлении карты процесса и сборе данных; будьте готовы, что на первых порах вас ждут неясности и ошибки.

• Испробуйте несколько инструментов бережливого производства — избавьтесь от незавершенного производства, видимых потерь и препятствий, совершенствуя поток, и первые результаты обрадуют всех и дадут возможность учиться.

Если вы составили карту потока создания ценности и собрали данные, это уже кое-что, но далеко не все! Добившись единства мнений о том, что представляет собой поток сейчас и каким он должен стать, займитесь устранением потерь. Даже без сложного анализа, с помощью собранных данных вы сумеете выявить участки с максимальными задержками и сложностью («выявление потерь времени»). Часто, после того как собраны данные для составления карты потока создания ценности, всего несколько несложных усовершенствований позволят избавиться от потерь и задержек. Поэтому не пожалейте времени, чтобы сделать все как следует.

Оглавление книги