Книга: Бережливое производство

Глава 14. Проектирование услуг мирового класса (проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм»)

Глава 14. Проектирование услуг мирового класса (проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм»)

Авторы: Кимберли Уотсон-Хемфилл (George Group)[31] и Род Скьюз (Caterpillar Inc.)[32]

Модель DMAIC, которую иллюстрировали примеры в предыдущих главах, весьма эффективна, если вы занимаетесь оптимизацией уже существующих процессов, услуг или продуктов. Однако базовый комплекс инструментов DMAIC, используемый многими организациями, не обладает строгостью, необходимой при создании новой услуги, продукта или процесса (или их радикальной перестройке). Майлс Бурке из Lockheed Martin, который многократно упоминался в этой книге, обнаружил, что некоторые процессы снабжения так сложны, а диапазон вариантов подхода к работе разных исполнителей так велик, что занялся радикальной перестройкой процесса, решив отказаться от составления карт потока создания ценности. Было ясно, что попытки обеспечить 14 внешним клиентам приемлемое время выполнения заказа, совершенствуя существующий «процесс» (если его вообще можно было назвать процессом), обречены на провал.

В случае с Caterpillar нельзя было говорить о «разрывах» в потоке создания ценности, поскольку данный поток в компании отсутствовал на макроуровне. По грубым прикидкам, при относительно скромных инвестициях доступных ресурсов можно было добиться сокращения явных затрат в размере $500 тыс. в год (то есть «время выполнения заказа», в течение которого можно было добиться результатов, было вполне приемлемым). Основная задача состояла в том, чтобы собрать разнородные составляющие и объединить их в поток создания ценности, отвечающий потребностям компании и сотрудников, которые используют систему кредитных карт.

Когда вы беретесь за проектирование нового продукта, услуги или процесса (или радикально перестраиваете существующий процесс, начиная с чистого листа), основная проблема заключается в том, что очень много неизвестного — намного больше, чем при отладке того, что уже есть. Вы не знаете, что хочет клиент. Вы не знаете, какие модели и подходы приемлемы для вас. У вас может не оказаться мощностей для обеспечения требуемых функциональных возможностей.

Оптимальная модель совершенствования, применимая в подобных ситуациях, называется по-разному: DMEDI (Определение — Измерение — Исследование — Разработка — Внедрение), DMADV (Определение — Изменение — Анализ — Проектирование — Проверка), или просто проектирование по критерию «шести сигм» (Design For Six Sigma, DFSS), или проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» (Design for Lean Six Sigma, DFLSS). В этой главе мы используем термины DMEDI и DFLSS как взаимозаменяемые. Несмотря на разные названия, по существу все это бизнес-стратегии для осуществления любых значимых проектов, существенная часть которых приходится на проектирование нового продукта. Все они по сравнению с DMAIC уделяют больше внимания сбору данных о клиенте и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания нового продукта. Хотя модель DMEDI требует дополнительных инструментов, в ее основе лежит методология DMAIC, и она также опирается на факты и данные.

Определение: Проектная команда собирается вместе со спонсором для разработки четко сформулированного задания, которое увязано с бизнес-стратегией и перспективами существенных финансовых преимуществ.

Измерение: Команда фокусируется на понимании «голоса клиента», собирая информацию, которая будет использована для проектирования лучших в своем классе продуктов и услуг.

Исследование: Команда обращается к новшествам для разработки множества альтернативных решений, отбирает наиболее перспективные идеи и одобряет общую концепцию проекта.

Разработка: Команда использует инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для устойчивого проекта.

Внедрение: Осуществляется пилотное внедрение проекта, разрабатывается план контроля, новый продукт или услуга выводятся на рынок.

Кроме того, в рамках DMEDI применимы все основы управления процессами модели DMAIC (см. врезку ниже).

Как и многие другие методы, которые рассматривались в этой книге, проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — DFLSS возникло на производстве (в подразделениях, занимающихся разработкой продукции). Однако инструменты DFLSS работают при проектировании услуг и процессов не хуже, чем при разработке продукции, а всеобъемлющая методология, в сущности, развивалась в сфере оказания услуг (проектирование).

DFLSS успешно используется в самых разных проектах сферы услуг, например, для разработки новых каналов маркетинга для существующих предложений, разработки IT-решений и привлечения внешних ресурсов, создания нового процесса для управления интеллектуальной собственностью, разработки новых финансовых услуг и т. д. Эта глава подробно рассматривает модель DMEDI на примере истории с кредитными картами, о которой рассказывалось в начале главы. Это позволит проиллюстрировать основные операции и инструменты, используемые на каждой из стадий.

Главная задача стадии «Определение» — разработка четко сформулированного паспорта. Составляющие задания DMEDI подобны составляющим проектов DMAIC, описанным в главе 11: описание продукта / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, масштаб проекта, общий план проекта и список членов команды. Паспорт должен быть составлен с надлежащей степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштаб проекта были понятны как членам команды, так и менеджменту.

Кроме того, применительно к проекту DFLSS следует учесть два момента, связанных с риском. Первое: есть риск, что проект не выполнит свои задачи, прежде всего, речь идет о графике и результатах (технический риск, риск роста затрат, риск срыва графика, рыночный риск). Второе: существуют риски, которые данный проект может представлять для прочих составляющих бизнеса.

Для перехода к стадии «Измерение» команда должна иметь хорошо проработанный паспорт, который содержит обоснованный бизнес-кейс, четко определяет масштабы проекта и показатели ROIC. Необходимо сформировать межфункциональную команду, где представлены разные направления, которые затрагивает данный проект, и позаботиться о том, чтобы роли членов команды были сбалансированы (как рассказывалось в главе 10). Следует осуществить первичное планирование, касающееся обмена информацией, управления проектом и рисков.

Рис. 14.1. Многоэтапный план проекта глобализации обслуживания по кредитным картам

Основная цель стадии «Измерение» — получение представления о «голосе клиента» или голосе «партнера по процессу», если речь идет о внутреннем процессе (см. врезку ниже), и преобразование информации, полученной от клиента, в измеримые технические требования. Глава 3 рассматривает широкий спектр методов сбора информации о «голосе клиента»; здесь пойдет речь в первую очередь об инструментах и методах, наиболее полезных при проектировании. Внимание, которое уделяется «голосу клиента», может удивить тех, кто в прошлом занимался только проектами DMAIC. Хотя при определении приоритетов в проектах DMAIC клиенту отводится центральная роль, в данном случае надлежащее понимание нужд клиента служит важнейшим фактором успеха.

Первый шаг при сборе информации о «голосе клиента» — определение соответствующего потребительского сегмента. Хотя теоретически ваши услуги может купить кто угодно на свете, существует определенная группа или сегмент потребителей, которая будет покупать их с наибольшей степенью вероятности. Если вы хотите добиться максимальной эффективности, ваши продукты и услуги должны быть сориентированы на группу потребителей, отклик которой на ваше предложение наиболее вероятен. Следует сгруппировать или сегментировать клиентов по близости их потребностей. Уделяйте основное внимание тем потребительским сегментам, которые соответствуют корпоративной стратегии, привлекательны с точки зрения рентабельности и величины и могут быть удовлетворены силами вашего предприятия.

Когда потребительские сегменты известны, следует определить их приоритетность. Здесь, как и в других сферах, которые рассматривались в этой книге, действует принцип Парето: 20 % ваших возможностей обеспечат вам 80 % стоимости. (То есть большую часть стоимости обеспечивает небольшая часть клиентской базы.)

Начиная сбор информации о «голосе клиента», воспользуйтесь доступной имеющейся информацией (см. врезку ниже). Когда вы поймете, какой информации вам недостает, используйте проактивные методы сбора дополнительной информации. Важнейший момент при использовании любого из этих методов — наличие хорошо проработанного предварительного плана.

Если, проводя опрос клиентов, вы зададите вопрос, какими характеристиками, по их мнению, должна обладать ваша услуга, вы, скорее всего, услышите: «Всеми, какие есть!» Однако разные комбинации характеристик оцениваются клиентами по-разному, и нам известно, что одни характеристики клиент предпочитает другим. Поэтому процесс, описанный ниже, включает ранжирование клиентами значимости различных характеристик или функциональных возможностей. Кроме того, для вас может оказаться полезным провести анализ Кано, при котором характеристики услуги или продукта разбиваются на три категории (ожидаемое качество, желаемое качество, захватывающее качество) с учетом ожиданий клиента (подробнее об этом см. в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 179–180).

Следующий этап — преобразование «голоса клиента» в «голос разработчика». Для этого применяется метод, называемый развертыванием функции качества (QFD), высокоструктурированный и весьма эффективный подход к преобразованию нужд клиента в технические требования. Секрет QFD в том, что этот метод определяет технические требования, которые:

• измеримы (поддаются количественному определению) — а значит, вы можете определить, выполнены ли они;

• представляют собой решения независимого характера, иначе говоря, не предопределены решениями, которые, возможно, имела в виду проектная группа (что предполагает более творческий подход);

• непосредственно связаны с нуждами клиента, а значит, вы сознаете, что решаете проблемы, значимые для клиента;

• понятны.

Обеспечивая достижение этих целей, QFD осуществляется в несколько этапов.

1) Выявление нужд клиента на основании собранных данных о «голосе клиента».

2) Определение приоритетности этих нужд.

3) Определение технических требований с учетом всех нужд клиента.

4) Определение приоритетности технических требований (чтобы сфокусировать усилия при проектировании).

5) Определение целевых показателей эффективности.

Связь между этими этапами тщательно продумана так, что в конце вы можете установить, в каких именно составляющих услуги / продукта воплотились определенные нужды клиента. По ходу дела вам придется отвечать на такие вопросы:

• Каковы ваши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

• Как соотносятся эти сильные и слабые стороны с приоритетами клиента?

• Какие разрывы следует ликвидировать?

• Можете ли вы чему-то научиться у конкурентов?

• Есть ли возможность совершить прорыв, чтобы превзойти конкурентов?

• Есть ли какие-то нужды клиента, которые вы не можете измерить? Если да, как вы будете удовлетворять эти нужды?

• Есть ли противоречия, которые невозможно разрешить в ходе проектирования?

• Достижимы ли целевые показатели?

Кроме того, команда оценивает последствия в случае, если не будут достигнуты целевые показатели или не будут выполнены технические требования. Такой анализ предполагает оценку различных рисков (для клиента и для бизнеса) и определяет, позволяют ли возможности организации достичь целевых показателей эффективности. Поскольку на стадии «Измерение» знания о проекте значительно расширяются, команды часто обнаруживают, что первые плоды можно получить очень быстро: преобразования, целесообразность которых очевидна, легко обратимы и не требуют крупных капиталовложений. Команда должна как можно быстрее использовать подобные возможности достижения успеха и начать накопление финансовых преимуществ. Немедленному внедрению может помочь мероприятие кайдзен.

Стадия «Измерение» завершается шагом «контроль результатов». Команда и руководство должны почувствовать, что «голос клиента» учтен во всех аспектах, а технические требования ясны и четки. Команда подбирает важнейшие показатели и начинает отслеживать их по определенной системе. На следующей стадии осуществляется генерация основополагающих концепций.

Рис. 14.2. Первый «домик качества» (фрагмент)

Определившись с требованиями, команда должна ответить на вопрос: «Каков оптимальный путь удовлетворения нужд клиентов на уровне концептуального проектирования?»

Именно здесь и появляется инновация. Обычно команды выявляют конфликт нужд клиента и возможностей компании, которая не в состоянии их удовлетворить, конфликты между различными параметрами проектирования или конфликты между затратами и производительностью. Часто приходится идти на уступки или компромиссы — однако если найдены решения, позволяющие разрешить данные конфликты, это ведет к появлению более прогрессивных изделий или услуг.

В ходе контроля качества результатов на стадии «Измерение» команда должна убедить спонсора и прочих руководителей, что она основательно изучила критически важные для клиента характеристики. Теперь, объединив свои представления о рынке и клиенте, команда должна разработать конкретные концепции. Здесь встает вопрос: «Теперь мы вплотную подошли к поиску решений. С чего начать?»

Любой приемлемый с точки зрения клиента продукт или услуга должен выполнять определенные функции. Функционально-стоимостной анализ разбивает услугу на несколько ключевых задач. Это помогает генерации разнообразных идей в отношении каждой функции, что обычно представляется в виде древовидной схемы. Кроме того, функционально-стоимостной анализ помогает разбить проблему на более простые составляющие, что повышает шансы на разработку лучших концепций. Например, вместо того чтобы проводить мозговой штурм по выработке концепций новой услуги в сфере экспресс-питания на уровне системы, команда определяет отдельные функции (прием заказа, выполнение заказа, получение платежей) и методом мозгового штурма ищет решения для каждой из этих функций (например, прием заказа — бумага и карандаш, кассовый аппарат, Интернет).

На стадии «Измерение» команда разработала первый «домик качества», занимаясь развертыванием функции качества (см. рис. 14.2). На этом этапе команда продолжает заниматься матрицей развертывания функции качества (QFD), заполняя «домик № 2», который связывает функции с техническими требованиями. Цель: определить приоритетность функций, которые тесно связаны с «голосом клиента / партнера по процессу», ведь именно он основа любого нового проекта. Такая работа может проводиться и для того, чтобы перейти от высокоуровневых целевых показателей проектирования к более мелким составляющим.

Заполняя «домик № 2», команда определит, какими функциональными характеристиками должен обладать продукт / услуга и какова приоритетность этих характеристик. Теперь команде предстоит определить, как обеспечить наличие этих функциональных характеристик. Здесь ключевым моментом служит творческий подход.

• Генерируйте идеи методом мозгового штурма: если проявить немного изобретательности и заранее спланировать такое мероприятие, мозговой штурм может стать прекрасным источником новых идей и даст вам возможность повеселиться! Есть множество разных приемов генерации идей, которые стимулируют креативность команды. (Загляните в любую хорошую книгу о мозговом штурме, которая рассказывает о его видах и методах стимулирования.)

• Используйте сопоставительный анализ для расширения представлений о том, что происходит на рынке, каковы существующие возможности. Если вы используете сопоставительный анализ в данном контексте, обязательно ознакомьтесь с передовыми методами, которые существуют в вашей организации, а не только за ее пределами. Занимаясь поиском идей, проанализируйте собственную продукцию и услуги. Возможно, на других участках вы уже используете технологии, которые можно было бы применить к новому продукту / услуге? Что особенно хорошо удавалось вам в прошлом?

• Если вы занимаетесь потребительскими товарами или услугами, посетите те места (например, местные магазины), где потребители приобретают или используют продукты или услуги, подобные тем, над которыми работаете вы, либо отправляйтесь туда, где можно понаблюдать, как потребитель использует продукты / услуги такого рода.

Выдвинув множество интересных идей, команда должна остановиться на одной или двух наиболее перспективных альтернативах. (Заметьте: очень важно, чтобы команда рассмотрела множество идей!) Следует убедиться, что, прежде чем остановить свой выбор на одной идее, команда изучила все реальные альтернативы. Вряд ли можно рассчитывать на инновации мирового класса, делая ставку только на одну лошадь. Если при изучении идей были рассмотрены только один или два варианта, настоятельно рекомендуется разработать план, который позволит вам рассмотреть дополнительные опции, прежде чем двигаться вперед.

Мощным инструментом синтеза и отбора концепций служит матрица Пью. Команда устанавливает критерии оценки, исходя из «голоса клиента» и «голоса бизнеса», и «взвешивает» эти критерии, используя такой инструмент, как метод анализа иерархий (современная форма парных сравнений, в ходе которой заинтересованные стороны могут сравнить критерии и оценить различия). Когда критерии и их вес установлены, каждая концепция сравнивается с другими концепциями по отдельным критериям, и если некоторая концепция превосходит другие, это отмечается плюсами, а если отстает — минусами.

Каждая концепция должна быть достаточно проработанной, что позволит сравнить ее с прочими альтернативами по каждому из критериев. До процесса сравнения следует собрать информацию о затратах и времени на внедрение. Это позволит определить самую выигрышную концепцию. Еще одним преимуществом метода Пью является возможность синтеза идей и генерации наилучших концепций за счет увеличения числа плюсов и минимизации минусов разных альтернатив (см. пример матрицы Пью, составленной компанией Caterpillar, на рис. 14.3).

Рис. 14.3. Матрица Пью для сравнения потенциальных поставщиков услуг

В ходе контроля качества результата стадии «Исследование» команда представляет руководству альтернативные концепции и подробно описывает процесс определения лучшей концепции. Представляется концептуальный проект. Есть проекты, которые требуют дополнительной проверки на более раннем этапе стадии «Исследование», если необходим отзыв руководства о первичных концепциях. Так, если проект включает выбор поставщика программного обеспечения, команде следует заранее заручиться поддержкой руководства в отношении потенциальных поставщиков. Чтобы в ходе проекта не пришлось отступать или менять курс, обратная связь с руководством должна осуществляться достаточно часто. Если в конце стадии «Исследование» команда поймет, что упустила из виду концепцию, которая, по мнению менеджмента, представляет собой жизнеспособную альтернативу, будет уже слишком поздно.

На стадии «Разработка» осуществляется рабочее проектирование. Помимо проектирования основной услуги следует уделить внимание составляющим проекта, связанным с информационными технологиями, формированию плана распределения трудовых ресурсов, обеспечению мест обслуживания / оборудования и закупке материалов, которые могут понадобиться для внедрения.

Когда решение разработано, команде следует воспользоваться инструментами бережливого производства и «шести сигм» для максимизации скорости и минимизации затрат в новом процессе. Весьма полезным для многих проектов может быть, в частности, анализ добавленной ценности. Изучается карта будущего состояния процесса оказания услуги, при этом каждая операция анализируется для отнесения к одной из трех категорий (как рассказывалось в главе 4).

• Работа, добавляющая ценность для клиента, — операции, за которые клиент согласится платить (то есть добавляет услуге ценность, обеспечивает конкурентное преимущество).

• Необходимая работа, не добавляющая ценности, — операции, которые определяются нуждами бизнеса (то есть финансовая отчетность), но не добавляющие ценности для клиента.

• Работа, не добавляющая ценности, — все остальные операции (согласование, переработка, ожидание).

Инструменты стадии «Разработка» DMEDI подобны инструментам стадии «Совершенствование» DMAIC и включают:

• защиту от ошибок (по-японски «Пока-Йока») — методика предупреждения дефектов, призванная не допустить их появления. Примерами могут служить такие технологические решения, как выпадающие меню и поля для внесения данных в заданном формате;

• оптимизация и доводка проекта могут осуществляться посредством планирования эксперимента. Планирование эксперимента — это системная методология, которая предполагает варьирование входных факторов для определения их влияния на представляющие интерес показатели выхода (отклика) и позволяет установить причинно-следственную взаимосвязь. В сфере услуг значимыми показателями выхода могут быть время цикла, затраты, выручка, эффективность или удовлетворенность клиента.

В ходе контроля качества результата стадии «Разработка» команда представляет руководящей группе рабочий проект, ожидая ответной реакции. Помните, что в зависимости от масштабов и сложности проекта может потребоваться дополнительная проверка в середине стадии.

Цель стадии «Внедрение» — успешно осуществить пилотный прогон, передать «право собственности» на проект новому владельцу процесса и внедрить новую услугу (подобно стадии «Контроль» DMAIC). Одним из основных преимуществ метода «шесть сигм» является то, что процесс внедрения и контроля продуман до мелочей. Каждому приходилось работать над проектами, которые разваливались на стадии внедрения, несмотря на многообещающее начало. Этих проблем можно избежать за счет основательной предварительной работы на стадии «Внедрение».

Описанный пример представляет собой упрощенный вариант метода развертывания функции качества (QFD), который тем не менее обеспечивает команде высокую отдачу на потраченное время. Некоторые выводы:

1) чрезмерная увлеченность процессом (заполнение матриц QFD) не должна мешать вам делать выводы из имеющейся информации;

2) не жалейте времени на разрешение противоречий в требованиях;

3) количество информации не должно выходить из-под контроля. Если выявлено сто потребностей клиентов, и эти потребности преобразованы в такое же или большее число технических требований, вам придется планировать и регулировать более 10 тыс. взаимосвязей. Определите критичные для клиентов требования с помощью списка приоритетов.

Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм» — закономерный шаг вперед для компании, которая стремится выйти на уровень непревзойденного качества при проектировании новых продуктов и услуг. В фокусе «бережливого производства + шесть сигм» находятся как скорость бережливого производства, так и бездефектное качество «шести сигм». Проектирование по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм» представляет собой очередной шаг вперед, поскольку оно уделяет первоочередное внимание тому, чтобы устранить нежелательную сложность новых разработок и обеспечить поставку рационально организованных, бездефектных услуг, ориентированных на клиента.

Оглавление книги