Книга: Бережливое производство

Глава 11. Использование DMAIC для совершенствования процессов оказания услуг

Глава 11. Использование DMAIC для совершенствования процессов оказания услуг

Каким бы ни был избранный вашей организацией подход к развертыванию команд по совершенствованию, им следует знать, что от них требуется. Чрезвычайно полезной для этого может оказаться стандартная модель совершенствования DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), поскольку она обеспечивает команды своего рода дорожной картой — то есть планом действий.

Существует множество материалов, описывающих процесс DMAIC. Цель данной главы — рассмотреть особенности использования процесса совершенствования DMAIC в сфере услуг, описать самые полезные методы и инструменты и дать рекомендации, касающиеся работы с людьми на каждой из стадий процесса. Конкретные примеры, иллюстрирующие применение многих представленных здесь инструментов и концепций, вы найдете в главе 12 и главе 13.

Сводная таблица инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» представлена на рис. 11.1. Одним из важнейших преимуществ метода «бережливое производство + шесть сигм» служит возможность предотвратить возникновение двух конкурирующих лагерей — сторонников бережливого производства и приверженцев шести сигм. Обучая сотрудников и, в первую очередь, «черные пояса» сразу двум комплексам инструментов, вы развеете их сомнения, почему для максимизации показателей ROIC нужны и скорость процесса, и его качество.

Как правило, до официального формирования команды «чемпион» программы «бережливое производство + шесть сигм» работает вместе с менеджерами самостоятельных подразделений / спонсорами, создавая проект задания команды, поскольку окончательная расстановка акцентов требует четко определить идеи проектов.

Цель такой работы — превратить информацию, умещающуюся на почтовой открытке и полученную на этапе отбора проектов, в основательное описание проекта. «Чемпион» должен обсудить соответствующие детали проекта и с другими группами — комиссией по отбору проектов, менеджерами программы «бережливое производство + шесть сигм» и с топ-менеджментом компании, — чтобы они могли принять обоснованные решения о том, какие проекты следует запустить в первую очередь. Некоторые компании используют для этой цели форму определения проекта (PDF, Project Definition Form), подобную показанной на рис. 11.2. Данная форма — живой, изменяющийся документ, который развивается по мере формирования команд и в ходе реализации проекта. Хотя в форму определения проекта включается больше информации, чем было представлено на карточке или в таблице, необходимости в обстоятельном описании проекта пока нет, поскольку проектные команды будут пополнять и конкретизировать информацию по мере продвижения вперед.

Рис. 11.2. Пример формы определения проекта

В идеале форма определения проекта включает достаточно информации, чтобы комиссия по отбору проектов могла определить среди множества идей приоритетные и не утонуть в деталях.

Давать простое определение проекта следует еще и потому, что, расставляя акценты, комиссия по отбору проектов должна ознакомиться с каждым проектом, а это чревато большой нагрузкой на ее членов. Идеальная форма определения проекта умещается на одной, максимум двух страницах и содержит данные, достаточные для оценки общего полезного результата, требуемых ресурсов и показателей ROIC.

На этапе «Определение» команда и ее спонсоры должны договориться, что представляет собой проект и каковы его задачи. Если черновой вариант паспорта проекта готов, основная задача команды на этапе «Определение» — завершить анализ того, что следует предпринять в ходе проекта, и утвердить этот план у спонсора (спонсоров). Команда и спонсор должны:

• иметь единые представления о проблеме: как проект отразится на клиентах, каков «голос клиента», в чем существующий процесс или его результаты не удовлетворяют потребности клиентов и т. д.;

• понимать связь проекта с корпоративной стратегией и представлять ожидаемое влияние проекта на показатели ROIC;

• прийти к соглашению о границах проекта;

• знать, какие показатели будут использоваться для оценки успеха проекта.

Практика подтверждает, что в сфере услуг два последних вопроса особенно важны. Когда процесс изучен и составлена его карта, установление границ проекта — задача простая: нужно лишь поставить на карте начальную и конечную точки. Поскольку большая часть процессов оказания услуг до совершенствования не описывалась, то когда команда создает карту SIPOC или карту потока создания ценности, сначала между командой и спонсорами идет обсуждение и уточнение, что же должно стать частью проекта, а что — нет. Определение границ проекта — один из важнейших факторов успеха.

Что касается показателей успеха, проблема заключается не в том, что люди не понимают, что такое показатели, а в том, что они не привыкли задумываться, как можно обеспечить количественное измерение процессов управления или оказания услуг. Ниже предлагается несколько таких показателей.

• Удовлетворенность клиентов обычно измеряется при помощи опросов, которые позволяют охватить все сегменты потребительского рынка.

• Скорость / время выполнения заказа (см. врезку ниже).

• Повышение уровня cигм (число дефектов на миллион возможностей), которое требует, чтобы команда четко определила, что такое «дефекты» и «возможности».

• Финансовые результаты — акцент на стабилизацию уровня дохода и рост или на снижение / ликвидацию затрат.

Если собрано очень мало данных, касающихся конкретного процесса, вряд ли у вас будут цифры, которые можно подставить в формулу времени выполнения заказа (она же закон Литтла), или возможность оценить прочие важные переменные. Если дело обстоит именно так, вам следует заранее сделать несколько приемлемых выборочных оценок соответствующих значений, а когда вы будете располагать точными данными, пересмотреть эти цифры.

Инструменты, используемые на этапе «Определение», помогают подтвердить или уточнить масштабы и границы проекта. Общепринятым является использование двух инструментов:

• диаграмм SIPOC;

• многоэтапных планов.

Ключевой принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что дефектами могут быть любые факторы, вызывающие недовольство клиента, например, длительное время выполнения заказа, изменчивость времени выполнения заказа, плохое качество или высокие затраты. Первый шаг к решению любой из этих проблем — выработать «процессный взгляд» на то, что делает компания для удовлетворения конкретного требования клиента. Поскольку многие организации до сих пор функционируют в виде разрозненных служб, где никто не владеет процессом в целом и есть лишь те, кто ответственен за отдельные этапы, скорее всего, очень немногие люди когда-либо анализировали процесс от начала до конца.

Инструмент для создания укрупненной карты процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:

Supplier — Поставщик: человек / процесс / компания, поставляющие все, что используется в процессе (информация, комплектующие, материал). Поставщик может быть внешним или внутренним, то есть другим подразделением компании.

Input — Вход: поставляемая информация или материалы.

Process — Процесс: серия мероприятий, которые преобразуют входные данные в выходные с добавленной стоимостью.

Output — Выход: продукт, услуга или информация, направляемые клиенту (предпочтительно с акцентированием внимания на критически важных характеристиках).

Customer — Клиент: следующий этап процесса или конечный (внешний) потребитель.

Диаграмма SIPOC (рис. 11.3), как правило, составляется на стадии «Определение» процесса DMAIC, но ее роль не уменьшается на протяжении всего проекта совершенствования. На стадии «Измерение» команда оценивает время выполнения заказов и уровень качества в любом месте, где процесс не удовлетворяет критически важным характеристикам (CTQ) с точки зрения клиента. На стадии «Анализ» команда соотносит каждое критичное для качества требование и каждую потерю времени (выход, или Y в терминологии шести сигм) с несколькими параметрами процесса (Х), изменение которых улучшит критически важную характеристику или позволит избавиться от потери времени. На стадии «Совершенствование» команда изменяет входные параметры и этапы процесса, которые влияют на критичный выход. Достигнутые улучшения — предмет особого внимания на стадии «Контроль», когда главная задача — сохранение достигнутого эффекта.

Рис. 11.3. Диаграмма процесса SIPOC

На рисунке показана диаграмма SIPOC для организации, которая занимается лизингом оборудования. На ней показаны не только элементы S-I-P-O-C, но и критически важные характеристики (CTQ), например «составляется за 5 рабочих дней».

Есть много причин, по которым вы можете захотеть разделить исследуемый процесс совершенствования услуги или процесса на стадии. Так, например, в главе 10 представлена модель формирования реалистических ожиданий, идея которой такова: прежде чем ставить цель о достижении самой высокой эффективности в своем классе, следует вначале добиться управляемости процесса. А уже после выполнения проекта «сделать процесс управляемым» последует второй проект «повысить качество».

Подобным образом, стремясь удовлетворить множество требований клиента, вы можете разбить их на группы, которыми будете заниматься последовательно (например, сначала осуществите проект, который позволит улучшить выполнение базовых требований к вашей услуге / продукту, а на следующем этапе возьметесь за улучшение дополнительных характеристик). Третья причина — практичность: описание улучшений, которых можно добиться в пределах срока, отведенного на отдельный проект.

Развернутый план проекта помогает закрепить этот принцип, определяя (наряду с текущими целями) задачи для будущих поколений продукта или услуги. Наличие такого плана облегчает диалог между командой и руководством при выявлении наиболее значимых задач текущего проекта и четком определении его границ. Пример развернутого плана приводится в главе 14.

На стадии «Определение» есть два важнейших момента, касающихся людей.

• Позаботьтесь, чтобы в команду вошли те, кто нужен. Решение о том, кто должен войти в состав команды, принимается не только с учетом того, кто будет представлять рабочие зоны, на которых отразится реализация данного проекта, и обладают ли будущие члены команды знанием, опытом и подготовкой, соответствующими целям проекта, но и с учетом групповой динамики (которую можно оценить, применяя, например, подход Белбина, описанный в главе 10, или иные аналогичные методы).

• Убедитесь, что все участники проекта имеют одну точку отсчета и единые ожидания. Речь идет о членах команды, владельцах процесса, «чемпионах», «черных поясах» и прочих сотрудниках, которые занимаются данным процессом, не будучи членами команды. Чем лучше все они понимают, что планируется сделать, чем глубже осознают важность проекта для организации, тем выше вероятность того, что проект будет завершен без помех.

Весьма непростая задача при любых преобразованиях — это информирование. Команда должна разработать план коммуникаций, чтобы обеспечить упреждающее обеспечение информацией, должна стимулировать обратную связь, которая позволит получать информацию о статусе и успехах проекта. Очень важно, чтобы «черные пояса» регулярно встречались со спонсором проекта или владельцем процесса — представителем (или представителями) руководства, которые поддерживают проект и будут отвечать за его результаты и за сам процесс после завершения перемен. Обратная связь со стороны спонсора и корректировка цели проекта — важнейшие факторы успешного внедрения.

Одно из главных преимуществ шести сигм — потребность в менеджменте на основе данных. Многие методы совершенствования, включая бережливое производство, переходят к совершенствованию сразу после определения проекта, не имея достаточного количества данных, которые позволят по-настоящему понять подлинные причины проблемы. В итоге — множество краткосрочных проектов, результаты которых скоро сходят на нет. Сочетание данных со знаниями и опытом отличает подлинное совершенствование от попыток исправить процесс на скорую руку.

Если вы когда-либо занимались сбором данных в своей области деятельности, вероятно, вам приходилось сталкиваться с одной или несколькими проблемами, типичными для сферы услуг:

1) нужные данные никогда не собирались ранее;

2) данные собраны, но их использование в практических целях невозможно (например, их нельзя отслеживать с помощью компьютера или доступ к ним затруднен из-за того, что соответствующим программным обеспечением умеют пользоваться всего несколько человек);

3) данных много, но нельзя отделить зерна от плевел;

4) данные не позволяют оценить то, что должно измеряться.

Если процесс оказания услуг ранее не исследовался, скорее всего, любая команда, которая возьмется за его совершенствование, потратит массу времени на решение проблем, связанных с получением данных. Ниже дается несколько рекомендаций, касающихся инструментов и методов, которые могут быть чрезвычайно полезны в сфере услуг.

В главе 4 представлено множество показателей, связанных с созданием карты сложности потока создания ценности. Ниже приводится краткий перечень показателей, которые желательно отслеживать.

Незавершенное производство (WIP) / «Изделия в процессе»: объем работы, поступившей на вход процесса, но не оконченной.

Производительность: среднее количество единиц работы, которые удается завершить за определенный отрезок времени (как правило, день).

Время выполнения заказа, или время цикла: за какое время единица работы проходит процесс от начала до конца.

Отклонение спроса: величина флуктуации спроса на выходе вашего процесса. Объем работы, поступающей на отдельную операцию, измеряется в единицах / день и определяется через среднюю скорость выполнения единицы работы. Показатели отклонения используются в теории очередей для оценки задержек, порождаемых данным отклонением.

Выход с первого раза: доля «изделий в процессе», которая проходит процесс с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке. Выход с первого раза — хороший общий показатель, который показывает, насколько успешно функционирует процесс. Кроме того, он отражает цели бережливого производства и шести сигм: чтобы иметь высокие показатели выхода с первого раза, ваш процесс должен функционировать без помех (то есть поток процесса должен быть хорошо отлажен), а число ошибок должно быть незначительным.

Согласования или «передача из рук в руки»: для медленных процессов почти всегда характерны 1) многократные согласования, предшествующие выполнению работы, или 2) многократная передача работы из рук в руки между людьми или группами. Отличительной особенностью бережливых процессов с высоким уровнем качества служит значительно меньшее число согласований и «передач из рук в руки». Хотя небольшой процент согласований и передач из рук в руки еще не гарантирует бережливого процесса, эти данные все же пригодятся. При совершенствовании процесса этот показатель почти неизбежно снизится.

Переналадка, простои, кривые обучения: любые задержки или потери производительности, возникающие, когда людям приходится переключаться с одной задачи на другую. (Вопрос о переналадке рассматривается в этой главе далее.)

Уровень дефектов / пригодность: если вы уже знакомы с принципами шести сигм, вы знаете, что уровень сигм представляет собой число дефектов по отношению к числу возможностей их возникновения. Ключевым моментом является выработка определений, которые: 1) будут единообразно интерпретироваться всеми членами команды и 2) согласуются с остальными определениями, используемыми в организации. Например, если речь идет о заполнении бланка, считаете ли вы возможностью ошибки каждое нажатие на клавишу? Или в качестве такой «возможности» рассматривается бланк в целом? Идентичны ли опечатки и пропуски? Подсказка: следует уделять основное внимание аспектам, значимым для потребителя. Бланк, отчет или услуга могут быть «дефектными» в техническом смысле, однако не все дефекты значимы для внутренних и внешних клиентов. Например, разные сотрудники могут выполнять работу в немного разной последовательности. Если «последовательность» отражается на значимых для клиента аспектах качества, тогда нарушение очередности выполнения операций — дефект, подлежащий регистрации. Если порядок выполнения работы не сказывается на клиенте, возможно, вам следует заняться другими, более важными проблемами.

Сложность: число разнообразных задач, выполнение которых требуется для осуществления какой-либо операции в процессе ежедневно / еженедельно / ежемесячно (представляет собой функцию от предлагаемого числа вариантов продуктов / услуг). Оценка этого показателя необходима, чтобы рассчитать, как влияет незавершенное производство, вызванное сложностью, на задержки в процессе.

Если ваш процесс содержит множество этапов и / или имеет дело с большим объемом выпуска (объемом работы), поначалу займитесь выборочной оценкой (например, методом случайной выборки).

Вспомните знаменитую фразу Йоги Берра: «Можно многое увидеть, просто наблюдая». Ничем не заменишь простое беспристрастное наблюдение — способ, который позволяет убедиться, что происходит в процессе на самом деле, где возникают потери и упущения, которые порождены текущим методом выполнения работы.

Наблюдать за движением «материалов» и «продуктов» в офисе не так-то просто. Здесь вам приходится отслеживать такие объекты, как электронные письма, отчеты, телефонные звонки, данные, которые вводятся в компьютер, то есть зачастую речь идет об объектах, которые существуют лишь виртуально. Представьте на минуту свои ощущения, если кто-то будет дышать вам в затылок, наблюдая за каждым вашим движением, и вы поймете, почему эта задача очень и очень непроста. Если рядом внезапно появится незнакомец с блокнотом в руках, который будет делать заметки, это принесет больше вреда, чем пользы. Наблюдение за процессом дает результаты, когда им занимаются специально обученные приглашенные наблюдатели, а к обсуждению целей наблюдения вы привлекаете самих сотрудников («что мы намерены выяснить?»). Персонал участвует в принятии решений о том, где будет проводиться наблюдение, кто из сотрудников добровольно согласится, чтобы за ним наблюдали, и т. д.

На рис. 11.4 показана форма, которая используется в компании Lockheed Martin для наблюдения за процессом. Здесь считают, что на ранних стадиях совершенствования это бесценный инструмент, который позволяет подтвердить (или опровергнуть) представления о том, что происходит на самом деле, и помогает точно определить зоны, требующие дополнительного внимания.

Рис. 11.4. Лист регистрации наблюдений за процессом (Lockheed Martin)

Есть ли лучший способ оценить конкретную услугу, чем стать потребителем этой услуги? Роджер Херт из Форт-Уэйна вспоминает один проект, в ходе которого команда хотела повысить качество отзывов на звонки жителей города. Вместо того чтобы постфактум проводить опросы клиентов, звонивших по телефону, они воспользовались методом, который становится все более распространенным: использовали «подставных» клиентов (secret/mystery shoppers) — исследователей, которые вели себя как настоящие клиенты. Каждого из «подставных» клиентов снабдили стандартной легендой, которая соответствовала типичным вопросам и жалобам граждан. Этих людей попросили звонить в соответствующее подразделение муниципалитета в разное время (чтобы таким образом поговорить с разными сотрудниками), после чего был проведен анализ того, как ведут себя сотрудники, отвечающие на звонки. Было обнаружено, что при классификации и регистрации запросов персонал был весьма непоследователен, что приводило к тому, что жители города не всегда получали правильные ответы или должную реакцию. Данная информация позволила подразделению разработать программу обучения сотрудников, отвечающих на звонки. Вторая проверка с использованием «подставных» клиентов дала значительно лучшие результаты.

Подобный метод сбора данных — довольно тонкое дело. С одной стороны, желательно на себе проверить, какой уровень сервиса оказывается настоящим клиентам. С другой стороны, если такой способ оценки окажется для сотрудников полной неожиданностью, он может вызвать у них бурю негодования. Здесь нет однозначных ответов. Как информировать сотрудников и насколько подробно можно рассказывать им о подобной проверке, должны решать ваши «черные пояса» и команды, занимающиеся совершенствованием.

Типовой набор инструментов, используемых на стадии «Измерение», включает все — от форм регистрации данных до методов мозгового штурма и инструментов для определения приоритетов (например, диаграмм Парето). На рис. 11.1 перечислено множество инструментов этапа «Измерение», которые не рассматриваются в данной книге, поскольку информацию о них вы можете найти в других книгах. Эти инструменты выполняют одну или несколько целей измерения, названных ниже:

1) описание процесса;

2) фокусирование / определение приоритетов;

3) сбор данных и обеспечение точности;

4) расчет и описание отклонений.

Ниже дается краткий обзор ряда самых распространенных инструментов в каждой из этих категорий.

• Карты сложности потока создания ценности: карты потока процесса, которые выделяют работу, добавляющую ценность, и работу, не добавляющую ценность, и включают данные о времени и сложности (подробное описание данного инструмента содержится в главе 4).

• Эффективность процесса: определяется расчетным путем как отношение времени, добавляющего ценность, к длительности процесса.

• График времени создания ценности: график, наглядно показывающий время, добавляющее ценность, и время, не добавляющее ценности.

• Диаграммы Парето: столбиковая диаграмма, на которой каждый столбик характеризует относительный вклад отдельной причины или компонента в общую проблему, при этом столбики расположены в порядке убывания. Обычно, как показано на рис. 11.5, большую часть проблем вызывает незначительное число факторов. Команде надо сфокусировать свои усилия на изучении этих нескольких факторов. Если столбики диаграммы Парето почти одинаковы по высоте, это может указывать на сложность процесса или на наличие в процессе общего отклонения.

Рис. 11.5. Диаграмма Парето для ошибок при составлении накладных

Диаграммы Парето помогают команде акцентировать внимание на важнейших причинах проблемы. Данная диаграмма показывает, насколько часто допускаются разные виды ошибок при составлении накладных. Команде необходимо сконцентрировать свои усилия на первых двух видах ошибок, поскольку решение этих проблем уменьшит число дефектов на 80 %.

• Анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effects Analysis — FMEA): таблица, которая связывает потенциальный вид отказа для продукта, услуги или процесса с тремя параметрами, измеряемыми по шкале от 1 до 10.

1) Вероятность возникновения отказа (1 = маловероятно; 10 = весьма вероятно).

2) Обнаружение отказа (1 = обнаружение весьма вероятно; 10 = обнаружение маловероятно).

3) Опасность отказа (1 = опасность незначительна; 10 = чрезвычайная опасность, например, получение травмы или большие финансовые потери).

Метод FMEA завоевывает все большую популярность, так как он позволяет командам, работающим в сфере услуг, систематизировать свои идеи. (Пример такой таблицы дан на рис. 11.6; еще один пример заполненной таблицы, оформленной в Форт-Уэйне, вы найдете на рис. 12.8)

Рис. 11.6. Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA) для процесса / продукта

Анализ характера и последствий отказов представляет собой инструмент планирования, который помогает командам предвидеть проблемы и предотвращать их. На каждой стадии процесса команда задает вопрос «Что может пойти не так?» и решает, что предпринять.

• Анализ повторяемости и воспроизводимости измерений — это метод, с помощью которого изучаются и корректируются системы измерений с целью повышения достоверности их результатов. «Повторяемость» означает, что человек, производящий измерения одного и того же объекта с помощью одного и того же приспособления, получит один и тот же результат. «Воспроизводимость» означает, что разные люди, измеряющие один и тот же объект, получат один и тот же результат. Традиционно данный метод использовался, чтобы обеспечить надлежащее функционирование измерительной аппаратуры на производстве и единый подход к использованию данных средств всеми операторами. В сфере услуг основная проблема заключается не в погрешности измерительных приборов, а в единообразии сбора данных. Например, в какой момент люди включают секундомер при измерении времени цикла. Является ли этот момент единым для всех? Одинаков ли подход членов команды к подсчету дефектов? Многие работы по шести сигмам содержат полное описание методологии повторяемости и воспроизводимости измерений.

• Контрольные графики: на контрольном графике данные упорядочиваются по времени. Специальные расчеты помогают понять, представляет ли собой отклонение данных естественное состояние данного процесса (такое отклонение называется «случайным» или «общим»), или происходит нечто особенное, на что следует обратить внимание (отклонение, вызванное «особой причиной», или «определимое» отклонение). Использование контрольных графиков на стадии «Измерение» позволяет вам определить тип отклонения и с учетом этого планировать свои действия (см. рис. 11.7). Кроме того, контрольные графики используются на стадии «Контроль» для оценки эффективности процесса. Хотя теория составления контрольных графиков может поначалу показаться пугающей тем, кто не привык работать с числами, но большинство команд быстро овладевают базовыми навыками с помощью «черных поясов».

Рис. 11.7. Образец контрольного графика

Базовая структура контрольного графика неизменна. На нем представлены: а) данные, упорядоченные во времени, б) центральная линия, показывающая среднее значение, в) контрольные пределы (линии, нанесенные на расстоянии около трех стандартных отклонений от среднего), которые показывают ожидаемый уровень отклонений в процессе. Если отклонение в процессе — результат случайных колебаний постоянно присутствующих факторов, распределение данных будет носить случайный характер. Если же внутри контрольных пределов наблюдаются неслучайные закономерности, либо какая-то точка выходит за контрольные пределы, это показатель «особого» случая, требующий немедленного расследования.

К сожалению, многие из тех, кто работает в сфере услуг, имеют исключительно негативный опыт работы с данными. Они привыкли, что цифры являются поводом для упреков за низкую эффективность работы или причиной для наказаний тех, кто работает недостаточно продуктивно, факты же используются для оправдания увольнений или сокращений, а статистику применяют лишь для подтверждения несостоятельных аргументов. Поэтому когда команды впервые займутся сбором данных, будьте готовы к определенному недоверию и осторожности. Как и в большинстве случаев, когда речь идет о людях, решить проблему помогут обмен информацией и активное вовлечение: попросите сотрудников помочь вам решить, какие данные следует собирать и почему, как они будут использоваться, обращайтесь к ним за советом при разработке листков регистрации данных или в ходе самого сбора данных и т. д.

Цель стадии «Анализ» — осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества. Сложность задачи, с которой сталкиваются все команды на стадии «Анализ», состоит в том, что, делая выводы о первопричинах проблем, следует исходить не только из своего опыта и представлений, но и придерживаться данных. Наиболее распространенными инструментами на стадии «Анализ» являются те, что позволяют выявить и исследовать причинно-следственные взаимосвязи (анализ по методу «5 почему», диаграммы причинно-следственных связей, диаграммы разброса, планирование эксперимента и т. д.).

Инструменты обработки данных, которые используются на стадии «Анализ», имеют два основных назначения — дать команде возможность осмыслить собранные данные и выявить закономерности, указывающие на фундаментальные или коренные причины, которыми предстоит заниматься на стадии «Совершенствование».

Точечная диаграмма представляет собой простой инструмент, позволяющий установить, существует ли взаимосвязь между двумя наборами данных. Например, коррелирует ли «отставание в работе» с «долей ошибок при вводе данных в компьютер»? Точечные диаграммы дают прекрасное визуальное представление о том, связаны или не связаны потенциальные входы с целевыми выходами процесса и какова эта связь. Часто достаточно визуального представления для подтверждения или выбора конкретного способа действий, например, следует ли применять специальные контрмеры к потенциальной причине. При необходимости количественно оценить степень взаимосвязи между двумя факторами используются более точные методы, например, регрессионный анализ (см. рис. 11.8 и книгу «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 243–244).

Рис. 11.8. Точечная диаграмма

На диаграмме разброса команда ищет закономерности, чтобы определить, существует ли корреляция между двумя факторами. Данная диаграмма показывает «отрицательную корреляцию» — чем больше «опыт торгового агента», тем меньше «продолжительность звонка». Иными словами, у неопытного торгового агента на телефонный звонок уходит больше времени, чем у его более опытных коллег.

Одна из основных идей метода «бережливое производство + шесть сигм» заключается в том, что медленные процессы — дорогие процессы. В большинстве процессов на создание добавленной ценности уходит 5 % всего времени обработки (бланков, звонков, заявок), а остальное время тратится на ожидание, переработку и т. д. Увеличив время создания добавленной ценности на 20 %, можно сократить объем работы, не добавляющей ценности (и затраты), на 20–50 %. Как добиться столь значительного увеличения времени создания добавленной ценности в процессе? Следует также учесть, что 80 % задержек порождается небольшим числом всех потерь времени. Выявив эти потери времени, можно наметить проекты, которые повысят эффективность цикла на 20 % и выше, а значит, обеспечат значительный результат — как правило, это повышение операционной прибыли (от выручки) на 5 % и сокращение объема незавершенного производства на 50 %.

Обученный «черный пояс» может помочь команде составить карту потока создания ценности, чтобы рассчитать минимальный объем партии, выявить скрытые потери времени и т. д. Как рассказывалось в главе 4, в качестве дополнения к вычислениям вручную для составления карт сложности потока создания ценности можно использовать специальное программное обеспечение. Оно связывает традиционное планирование мощности, которое, вероятно, уже используется вашей компанией, и новые информационные потребности, связанные с проектами метода «бережливое производство + шесть сигм».

Самой сложной задачей, связанной с людьми, на стадии «Анализ» является то, что большинство членов команды не знакомы с инструментами анализа данных и им предстоит учиться работать с ними. Здесь неоценимое значение имеет квалифицированное руководство опытного «черного пояса» или иного инструктора, особенно если его подход позволит команде выполнить данный анализ самостоятельно.

Единственной целью стадии «Совершенствование» служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты и т. д., связанные с потребностями клиента, которые выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование» процесса DMAIC, включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.

В компании Lockheed Martin разработали собственную версию матрицы решений, которую здесь называют «диаграммой ВО-ВО» (PICK chart). Команды считают ее весьма полезной для определения приоритетных идей для внедрения (см. рис. 11.9).

Рис. 11.9. Пример диаграммы ВО-ВО (Lockheed Martin)

Диаграмма ВО-ВО помогает команде систематизировать идеи решений и определить их приоритетность за счет распределения их по четырем категориям: «Внедрить», «Обдумать», «Возможно», «Отвергнуть». На графике видно, что множество идей внедрить несложно, и они обеспечат значительную отдачу — все они попадают в категорию «Внедрить». Четыре идеи имеют высокую окупаемость, но их внедрение может оказаться сложным, поэтому они попали в категорию «Обдумать» (команде следует рассмотреть эти идеи еще раз — действительно ли они обещают высокую отдачу? Нет ли возможности добиться тех же результатов иными способами?). Лишь одна идея имеет невысокую отдачу, поэтому она попала в категорию «Возможно», и ни одна из идей не попала в категорию «Отвергнуть». Следующий этап представляет собой составление графика, согласование со спонсором, решение вопросов финансирования проектов, единодушно отобранных командой, внедрение проектов и наблюдение за внедрением.

Многие инструменты бережливого производства наиболее важно применять именно на стадии «Совершенствование». Система «вытягивания» подробно рассматривалась в главе 2, а затем в главе 10; ниже приводится краткий обзор еще трех инструментов.

Не исключено, что хотя бы один из этих примеров напоминает то, что происходит у вас на работе: отслеживание информации для выполнения определенной задачи; переключение с одного комплекса задач на другой, заниматься которым приходится нечасто; обработка объектов партиями, поскольку такой подход кажется вам более удобным и эффективным. Общим для этих ситуаций является то, что людям приходится отвлекаться от выполнения работы, добавляющей ценность.

Возможно, теперь, когда вы стали мыслить категориями бережливого производства, вы поймете, что хотя каждый из данных методов работы встречается в сфере услуг сплошь и рядом — и обычно воспринимается как «так это принято делать», подобная деятельность представляет собой не добавляющую ценность работу, которая увеличивает задержки и объем незавершенного производства. А значит, такие методы работы, помимо прочего, препятствуют быстрому выполнению работы, добавляющей ценность.

Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что во всех трех ситуациях есть проблемы переналадки, которые порождают задержки и препятствия при выполнении работы, добавляющей ценность. В первом случае задержки возникают, когда менеджер разыскивает информацию. Эффективность работы сотрудника технической поддержки снижается, когда ему приходится выполнять работу, которой он занимается нечасто, — здесь имеет место фактор «кривой обучения», — поскольку ему приходится переключаться с одного «образа мышления» на другой. Заявки о приеме на работу обрабатываются с задержкой, поскольку сотрудница предпочитает иметь дело с партиями.

Хороший пример того, как отражается время наладки на процессе в целом, приводился в главе 2, где снабженцы центра MAC-MAR компании Lockheed Martin «замыкались» на внутренних клиентах — производственных участках — и не обрабатывали заказы в порядке приоритетности из-за того, что для переключения с одного участка на другой требовалось продолжительное время. Здесь также возникала кривая обучения, поскольку сотрудникам приходилось работать с 14 разными системами обозначений изделий. В данном случае решением было создание специального программного обеспечения, которое позволяло снабженцам обрабатывать запросы внутренних клиентов в соответствии с их приоритетностью, вместо того чтобы работать с партиями, занимаясь поочередным обслуживанием клиентов. Этот пример говорит и о том, что «переналадка» возникает всегда, когда смена задачи приводит к падению производительности, поскольку это вынуждает нас заниматься одной задачей более продолжительное время, откладывая выполнение других задач.

Инструмент снижения времени переналадки — метод четырехэтапной ускоренной переналадки. Принцип данного метода — устранить все, что снижает производительность или прерывает работу. Вот как работает данный инструмент в сфере услуг.

a) задерживает начало работы, добавляющей ценность;

б) создает помехи действиям по добавлению ценности;

в) людям требуется время, чтобы выйти на «полную скорость»;

г) очень похожа или идентична иной задаче в данном процессе.

Именно здесь пригодятся ваши способности распознавать потери. Обычно именно это — самый сложный момент для сотрудников, связанных с оказанием услуг, поскольку они так привыкли к огромному количеству потерь и работы, не добавляющей ценности, что и то, и другое кажется само собой разумеющимся. Вам придется научиться беспристрастно наблюдать за сотрудниками, работающими в определенном процессе, и отмечать все, что мешает им выполнять работу по добавлению ценности.

• Постарайтесь понять, в какие моменты вы или тот, за кем вы наблюдаете, откладываете, замедляете или прекращаете работу по добавлению ценности, и задайте себе вопрос, почему это происходит.

• Как показывают примеры, приведенные выше, ответом на вопрос «почему» может быть отсутствие информации, необходимость освежить свою память перед переключением на другую задачу, выполнять которую приходится нечасто, необходимость накопить определенное количество изделий в очереди (создать партию), прежде чем приступить к работе, и т. д.

Сфокусируйтесь только на задержках или помехах, непосредственно связанных с процессом. Так, сотруднику снабжения, который занимается выполнением заказа на поставку, может позвонить его коллега и попросить предоставить ему какую-либо информацию. Чтобы ответить на его вопрос, закупщику, скорее всего, придется прервать обработку заказов. Следует учитывать, что подобные задержки вызваны причиной, не имеющей отношения к процессу обработки заказов на поставку.

Поиск работы, которая идентична той, что выполняется на иных этапах процесса, поможет вам выявить повторяющуюся работу: ее объем растет по мере того, как обеспечение отдельных видов или характеристик продуктов или услуг начинает требовать большего количества времени. Если вы обнаружите аналогичные операции, подумайте, нельзя ли совместить их, устранив, таким образом, необходимость переключаться с одной задачи на другую, заниматься дополнительной переналадкой и т. д. Если это так, вносите изменения как можно быстрее.

На этом этапе вы должны найти возможности выполнения подготовительной работы за пределами основного потока процесса, чтобы информация или материал ждали вас, а не наоборот. Цель — позволить людям без задержек и помех выполнить всю работу по добавлению ценности.

Проанализируйте каждую операцию или задачу, в ходе которой вам приходится останавливать процесс. Затем задайте себе вопрос, почему возникает данная проблема, и подумайте, как устранить источник помех или задержек.

Так, в примере со снабжением в Lockheed Martin, на который мы уже неоднократно ссылались, решение состояло в разработке программы, которая автоматически подключалась к любой из старых систем на всех 14 участках каждую ночь, и к утру, когда снабженцы приходили на работу, вся информация была уже готова. Поскольку процесс «поиска информации» удалось передать специальной программе, эта операция перестала быть источником задержек.

В любом процессе есть задержки / помехи, которые стали неотъемлемой его частью. Постарайтесь творчески подойти к изысканию путей устранения или радикального сокращения задержек, порождаемых данными операциями.

В примере со снабжением одна из проблем состояла в том, что каждая из 14 баз данных использовала разные номера деталей для одних и тех же комплектующих. Поскольку «выявление соответствия между номером детали и комплектующей деталью» представляло собой операцию, которую нельзя было устранить полностью, компания вложила деньги в разработку базы данных, которая проводила данное сопоставление автоматически, и эту работу больше не приходится делать людям.

Подобным образом, сегодня многие сети по продаже пиццы спрашивают у вас только телефонный номер, если вы обращаетесь к ним вторично.

Они избавились от необходимости узнавать у вас адрес, имя и подробности проезда во второй раз.

Имеется несколько методов оптимизации, которые можно использовать, если причина задержек / помех кроется в «кривой обучения», связанной с редким выполнением какой-либо операции. Один из них предполагает, что все однотипные заявки поручаются одному высококвалифицированному или специально обученному сотруднику, чтобы повысить производительность. Например, если в отдел технической поддержки компьютеров поступает в месяц 10 звонков с вопросами по Mac, будет лучше, если на все 10 звонков ответит один Дэйв, чем если каждый из десяти сотрудников отдела будет отвечать на один звонок по Mac в месяц. Часто есть возможность создать визуальные или автоматические памятки, которые избавляют людей от необходимости запоминать детали сложных процессов (такими памятками могут служить выпадающие или всплывающие меню на экране компьютера).

• Работа партиями допустима, только если вам не удается решить проблему переналадки.

• Постарайтесь снизить сложность, чтобы уменьшить число переналадок. Не забывайте, чем выше сложность выполняемых операций, тем реже повторяется каждая отдельная операция, что ведет к постоянным потерям производительности из-за наличия кривой обучения.

Заключительный этап данного метода также показывает, что проблемы могут решаться с помощью интеллекта, а не денег. Переналадку нельзя считать законченной, пока выход процесса не будет отвечать требованиям допусков и не будет находиться в статистически управляемом состоянии (то есть когда отклонение времени выполнения заказа будет находиться в предсказуемых пределах ±3?). Автоматическая система должна регистрировать любой выход за пределы этого диапазона. Наблюдая новый процесс в действии, изыскивайте любые возможности снижения изменчивости, меняя методы выполнения операций или скорость их выполнения.

Как правило, сокращение отклонения требует достаточно скромных капиталовложений. Сокращение времени переналадки на этой стадии зависит от сложности процесса и может варьироваться от 30 до 100 %.

Примеры, которые мы приводили, одновременно свидетельствуют о важности сокращения времени переналадки и о применимости данного инструмента для сферы услуг. Его значение (наряду с системой «вытягивания» и другими инструментами бережливого производства) для снижения времени выполнения заказа очевидно. Более того, применение данного инструмента в сфере услуг дешевле и эффективнее, чем на производстве.

В примере со снабжением в Lockheed Martin, где снабженцы подолгу занимались одним участком из-за проблем со старым программным обеспечением (об этом рассказывается в главе 2), первоначальное время переналадки составляло 20 минут. Это время сократилось до нуля, когда процесс проанализировали и применили к нему инструменты бережливого производства. Но снабженцы могли бы работать более эффективно, если бы знали правило «десятикратного времени переналадки», которое гласит, что продолжительность выполнения одной задачи не должна быть дольше десятикратного времени переналадки, поскольку после этого производительность падает[28].

В нашем случае эта величина составляет немногим более трех часов (10 ? 20 мин = 200 мин) — на рис. 11.10 вы можете увидеть, что кривая резко идет вверх еще до того, как время приближается к трем часам (180 мин.). Поэтому даже в отсутствие прочих усовершенствований, данное правило позволило бы поставщикам, переключаясь каждый раз после трех часов работы с одним участком, обработать запросы всех клиентов менее чем за шесть дней. Поскольку фактически полный цикл работы часто занимал у них 14 дней и более, это было бы значительным шагом вперед в удовлетворении важнейшего требования клиентов.

Рис. 11.10. Правило «десятикратного времени переналадки»

Производительность в зависимости от времени обработки на каждого клиента

(время наладки = 0,33 часа; средняя продолжительность размещения одного заказа = 0,2 часа)

Данный график показывает, что преимущество непрерывной работы с одним клиентом резко падает, когда продолжительность этой работы приблизительно в десять раз превышает время переналадки, составляющее 20 минут (200 минут, или немногим более трех часов).

ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 2. МЕТОДЫ ОЧЕРЕДЕЙ ДЛЯ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРЕГРУЗОК И ЗАДЕРЖЕК[29]

Перегрузка часто возникает из-за отклонения спроса, подобного влиянию отклонения во времени прибытия на процесс регистрации постояльцев отеля, о котором рассказывалось ранее. В данном примере, хотя среднее время регистрации составляло 5 минут, вновь прибывшим часто приходилось стоять в очереди 10 минут или более из-за того, что служащие на регистрации не могли пропустить столько людей. Отклонение времени выполнения различных операций также может привести к перегрузкам и задержкам, что следует из формулы.

Как только перегрузка, возникающая из-за отклонения спроса на услугу, выявлена, для ее снижения можно применить три основных метода.

• Привлечение других ресурсов. Обучение персонала различным специальностям с целью подключения других сотрудников во время пиковых нагрузок. Так, в одной сети отелей служащих офиса обучают, как помочь сотрудникам на регистрации справляться с прогнозируемыми и с непредвиденными перегрузками.

• Определение приоритетов. Распределение работ по категориям в зависимости от их объема. Типовые приоритеты включают деление времени оказания услуги на малое, среднее и длительное, а проблем — на простые, незначительные и реальные, катастрофические. Затем разрабатываются различные схемы и стратегии, выделяются ресурсы для решения каждой категории проблем. В главе 2 мы рассматривали пример расстановки акцентов в процессе обработки коммерческих предложений отделом маркетинга, где персонал выявлял предел объема незавершенного производства и принцип подачи в процесс работы.

• Резервные возможности. Объединение ресурсов и определение приоритетов эффективно снижает пиковые задержки, связанные с отклонением спроса. Но что происходит, когда избыточный спрос на определенное предложение устойчив? Вы уже использовали все возможные резервные источники роста производительности, объединяя ресурсы и разумно расставляя акценты. При пиковых нагрузках можно было бы на непродолжительное время привлечь сотрудников на сверхурочную работу, но такой подход дорог и ненадежен. Наилучший способ справиться с устойчивой пиковой нагрузкой — обучить разным специальностям всех операторов / персонал, которые работают в зонах, где возникают отклонения спроса. Варьируя плановые остановки (например, обед, перерывы и т. п.), вы сможете при необходимости увеличить производительность на 20 %. Наконец, если высокий спрос действительно устойчив (что подтверждают данные контрольного графика), вам понадобятся дополнительное оборудование или люди.

• Снижение изменчивости времени. В приведенном выше примере с авторемонтной мастерской после определения приоритетов отдельных процессов отклонения времени ремонта в рамках каждого из процессов значительно снизились. Для сотрудников снабжения в Lockheed Martin во многих случаях отклонения времени при размещении заказов на поставку практически исчезли — 40 % заказов размещались одним щелчком мыши, когда изделия вносились в договор поставки.

Задумайтесь, на что тратится ваше время в течение обычной рабочей недели. Как полагаете, сколько времени вы теряете, занимаясь розысками нужной папки, нужного файла или нужного документа? Часто ли вы бегаете по офису в поисках листка самоклеящейся бумаги для заметок, карандаша, маркера или конверта? Похож ли ваш офис на тот, что вы видите на рис. 11.11?

Рис. 11.11. Рабочее пространство в Lockheed Martin — каким оно было раньше

Почему-то большинство из нас привыкло к неразберихе, которая царит на работе. Кое-кто даже считает ее признаком творческого начала.

На самом же деле беспорядок и неразбериха в офисе ведут к значительным потерям времени. Если вы приведете в порядок собственное рабочее место (и то же самое сделают ваши сотрудники), вы можете добиться поразительных результатов в повышении эффективности работы вашей организации. Цели такой работы: 1) избавиться от потерь времени при выполнении сотрудниками своих повседневных обязанностей, 2) обрести профессиональный имидж в глазах клиента и 3) обеспечить возможность безболезненной замены сотрудников (их коллегами или временными работниками) во время командировок, болезни, отсутствия на рабочем месте из-за совещаний и т. д. Такая возможность появляется за счет того, что для всего есть свое место и все лежит на своих местах — то есть существует четкая планировка рабочей зоны.

Сочетая такой подход с инструментом бережливого производства, известным под названием визуальный менеджмент, вы можете создать саморегулирующуюся организацию, где текущая работа идет своим ходом без вмешательств извне. Визуализация рабочего места делает акцент на обмене информацией при помощи досок объявлений, графиков, информации о текущем статусе дел, интернет-сайтов, приборных панелей и т. д., которые позволяют увидеть текущее состояние процесса любому, кто оказывается в рабочей зоне. Цель такой работы — сделать так, чтобы все без исключения были в курсе текущего состояния дел, существующих приоритетов и предстоящих мероприятий.

Сортируй: Организовать и отделить нужное от ненужного (Seiri).

РаСположи по порядку: Организовать и обозначить все для удобства пользования (Seiton).

ОчиСти: Навести чистоту и поддерживать ее (Seiso).

Стандартизуй: Следить за первыми тремя S и поддерживать их (Seiketsu).

Сохраняй: Дисциплина, соблюдение правил и стимулирование мотивации (Shitsuke)[30].

Lockheed Martin и другие организации часто добавляют еще одно S (отсюда «5 + 1 S»).

БезопаCность: Устранение риска и опасностей (Safety).

Метод «5S» можно эффективно применять практически к любой деятельности. В одном случае компания намеревалась купить несколько дополнительных серверов и сетевых маршрутизаторов для банка, работавшего в режиме онлайн. Прежде чем выделение денежных средств было одобрено, один из «черных поясов» решил применить к существующим серверам философию 5S. Выяснилось, что 70 % мощности одного из имеющихся серверов тратится на обслуживание информационных запросов 5 % пользователей! Дальнейшее исследование показало, что большая часть запрашиваемых данных используется нечасто и не в режиме реального времени. За счет архивирования данных удалось значительно повысить мощность сервера. Пример применения 5S вы найдете и в главе 13.

Подлинные перемены процесса осуществляются лишь на стадии «Совершенствование» DMAIC, а значит, именно на этом этапе вы должны уделять особое внимание вопросам, связанным с людьми: информированию, вовлечению и приверженности. Обычно члены команды — представители более широкой группы, которая занимается данным процессом. Внедрение пройдет гораздо более гладко, если члены команды будут регулярно обмениваться информацией со своими сотрудниками, в особенности если речь идет о двусторонней связи, которая стимулирует вовлечение и приверженность. Команда может, например, поделиться своими идеями, выслушать мнение остальных сотрудников и попросить добровольцев помочь опробовать данные изменения в небольшом масштабе. Использование практических семинаров по кайдзен на стадиях «Определение» и «Измерение» сплачивает команду и придает коммуникации упреждающий характер, что подготавливает членов команды к работам по «Совершенствованию».

Другой аспект человеческого фактора на стадии «Совершенствование» — поддержка предстоящих перемен спонсором. Спонсора (и владельца процесса, если он не входит в состав команды) на этой стадии процесса следует привлечь к участию, поскольку он управляет финансированием и системами, которые необходимы для осуществления изменений.

Цель этапа «Контроль» — сохранять любые усовершенствования в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти еще лучший способ работы. Команде следует подумать, как передать приобретенные ею знания владельцу процесса и сделать так, чтобы все, кто работает с данным процессом, были обучены использовать все новые, документально зафиксированные процедуры. Для сферы услуг самыми важными являются шесть направлений стадии «Контроль».

1. Документирование усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется).

2. Выражение результатов в денежном эквиваленте (подтверждается финансовым отделом).

3. Подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем.

4. Установка системы автоматического контроля, которая выявляет отклонения производительности.

5. Пилотные проекты при внедрении.

6. Разработка плана контроля.

Процессы оказания услуг опираются на сложившиеся у персонала привычки выполнять свою работу определенным образом. Изменить эти привычки гораздо сложнее, чем изменить переключатели на станке. Вы должны задокументировать новые шаги в письменном виде, обучить людей новым процедурам и обеспечить легкость применения нового процесса (и трудность возврата к устаревшим процедурам) так, чтобы сотрудники не могли вернуться к старым привычкам. Отвечать за документирование, обучение и разработку подходов, которые обеспечат использование новых методов, должен владелец процесса.

В отличие от некоторых предшествующих методов «бережливое производство + шесть сигм» — не мероприятие, цель которого — приятное самоощущение. Речь не идет о попытке «объять необъятное». «Бережливое производство + шесть сигм» нацелено на проекты, создающие большую стоимость. Компании используют этот метод, чтобы повысить свою рентабельность и конкурентоспособность. Следует получить подтверждение финансовой результативности проекта до его запуска и отслеживать его результаты в дальнейшем (информируя о них генерального директора). Совместно с финансовыми аналитиками вашей организации разработайте методы контроля усовершенствований и количественного выражения их финансовых результатов (снижение или ликвидация затрат, рост выручки и т. д.).

При этом важно понимать, что не все позитивные результаты можно с легкостью выразить количественно. Некоторые результаты можно без труда отследить при помощи существующих систем бухгалтерского учета, с другими — например, сокращением использования запасов или повышением объема продаж благодаря наращиванию мощности — дело обстоит несколько сложнее. Есть результаты, не поддающиеся измерению, например рост доверия, который отмечается, когда служащие участвуют в совершенствовании собственных процессов.

Организации, имеющие опыт совершенствования, знают: прежде чем люди освоят новые процедуры и привыкнут к ним, должно пройти какое-то время, поэтому обычно спустя два-три месяца после официального завершения проекта проводится проверка, которая позволяет убедиться, что перемены стали стабильными.

Широкое распространение компьютерных систем сделало возможным создать автоматические системы оповещения в «аварийных случаях», которые оперативно оповещают персонал о состоянии процесса или подают предупредительные сигналы, если что-то пошло не так. Некоторые компании используют доступные через сеть «электронные информационные панели», где в режиме реального времени отображаются числовые значения важнейших показателей процесса; другие располагают программами, которые автоматически генерируют электронный отчет о показателях процесса за вчерашний день (или за последний час). Как минимум следует позаботиться о том, чтобы в течение нескольких месяцев после завершения перемен в процессе осуществлялось его неавтоматическое наблюдение, — это позволит обеспечить стабильность процесса, который дает желаемые результаты.

Пилотный проект представляет собой проверку решения в ограниченном масштабе, и использовать возможности такого подхода следует для как можно большего числа проектов. Пилотный проект может осуществляться в отдельном регионе, на отдельном предприятии, при наличии бета-версии программы и небольшом количестве персонала. Также он может представлять собой моделирование функционирования будущей услуги после ее внедрения. Продолжительность пилотного проекта должна позволять собрать соответствующие данные, которых должно быть достаточно, чтобы доказать руководству и тем, на ком отражается данное решение, что новая услуга соответствует их требованиям. Позитивные результаты пилотных проектов включают рост доверия к проекту, понимание связанных с ним преимуществ и возможность незначительной модификации решения при внедрении. Еще один позитивный результат — снижение риска. Команда заранее определяет, где могут возникнуть проблемы, что помогает избежать непредвиденных негативных последствий при внедрении.

Чтобы новый процесс соответствовал предъявляемым к нему требованиям и в будущем, команда разрабатывает план контроля процесса. Обычно план контроля процесса составляется на основе карты будущего состояния процесса, которая показывает распределение ответственности за участки нового процесса. Кроме того, выявляются важнейшие для процесса показатели и методы сбора и представления данных. Широко распространены контрольные карты, содержащие данные по затратам, выручке, уровням производительности или удовлетворенности клиента. Для эффективного обмена информацией полезны инструменты визуального контроля процесса. «Владение» новой услугой оформляется окончательно, и таким образом формируется команда управления процессом, которая будет отслеживать характеристики функционирования после внедрения.

Так же, как и на стадии «Совершенствование», возможности стадии «Контроль» процесса оказания услуг всецело зависят от людей, которые занимаются данным процессом изо дня в день. Разница в том, что на данной стадии команде следует убедиться, что владелец процесса взял на себя ответственность за соблюдение процедур и документации по данному процессу.

«Стадия “Контроль” обычно представляет собой переломный момент, — говорит Роберт Херт из Форт-Уэйна. — Когда я работал в GE, именно в этот момент вступал в свои права владелец процесса. Считалось крайне важным, чтобы владелец процесса поставил свою подпись, показывая, что он знает и понимает, что такое план контроля. “Черный пояс” занимался процессом до окончания преобразований, а затем 100 % полномочий принимал на себя владелец процесса. В муниципалитете Форт-Уэйна используется несколько иная модель. Мы занимаемся непосредственным обучением владельцев процесса в ходе работы над проектами в их подразделениях. Это позволяет повысить эффективность их работы и облегчить им жизнь». Это значит, что переходный период проходит менее болезненно, поскольку владельцы процесса участвуют в проекте от начала и до конца.

Другим важным человеческим аспектом на стадии контроля служит обмен информацией с теми, кто не принимает непосредственного участия в проекте. Урок, который нелегко дался Stanford Hospital and Clinics:

Один из инструментов контроля — контрольные графики — уже рассматривался на стадии «Измерение». На стадии «Контроль» могут оказаться весьма полезными две тесно связанные концепции — предотвращение ошибок и защита от ошибок. Предотвращение ошибок предполагает изыскание таких методов, благодаря которым совершение ошибки исполнителем станет невозможным или маловероятным. Защита от ошибок означает, что даже если ошибка совершена, работа не передается на следующую стадию.

В производственных процессах предотвращение ошибок зачастую осуществляется путем проектирования деталей и узлов таким образом, что соединить их вместе можно лишь одним (правильным) способом; защита от ошибок обеспечивается благодаря тому, что станок попросту не примет деталь или материал с отклонениями.

В процессах работы с документами предотвращение ошибок все чаще осуществляется при помощи программного обеспечения. Так, в ходе одного из процессов в Форт-Уэйне определенная графа одного из электронных бланков принимает только цифры (делая ошибки, операторы наряду с цифрами вводили в него буквы). Этот же бланк снабжен всплывающими подсказками, которые помогают при его заполнении.

Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, поставил перед своим персоналом дерзкую цель — полный цикл усовершенствования для всех команд должен осуществляться в течение 30 дней. Пока дело обстоит совсем иначе — обычно на реализацию проекта у команды уходит от 3 до 6 месяцев. Поэтому в компании решили применить логику совершенствования к самому процессу совершенствования и собрали данные по 25 командам за первые 6 месяцев 2002 года.

Затем было проверено, следовала ли команда алгоритму DMAIC в полном объеме (и если да, то сколько времени ушло на каждую стадию), применяла ли метод интенсивного совершенствования кайдзен, собиралась ли вместе для составления карт потока создания ценности и т. д.

Они обнаружили, что команды тратили самую значительную часть времени на стадию, эквивалентную стадии «Совершенствование», — принятие решения, внедрение и утверждение усовершенствований. Продолжительное время цикла на этой стадии определялось четырьмя основными факторами:

• неудовлетворительное планирование усовершенствований;

• несовершенное управление проектами;

• недостаточное участие спонсора или отсутствие такого участия;

• масштабы проектов выходят за пределы первоначального замысла.

В результате этого анализа они разработали усовершенствованную программу обучения планированию и управлению проектами и внесли изменения в процесс DMAIC, чтобы обеспечить вовлечение спонсоров в работу над проектами на всем протяжении их реализации. Кроме того, они ищут пути, позволяющие разбить проблемы «мирового масштаба» на составные части, легче поддающиеся решению.

Последний совет, касающийся реализации успешных проектов, тоже исходит от Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Каков правильный подход к руководству командой? Выбирайте кратчайший путь, чтобы добраться туда, куда вы стремитесь. У нас были команды, которые не проходили каждую из стадий нашей модели, но добились того, чего хотели, и результаты носят стабильный характер. Не забывайте, что вы обучаете людей видеть потери, ценность и операции, не добавляющие ценности. Не допустите, чтобы программа “бережливое производство + шесть сигм” воспринималась как бюрократическая. Будьте гибки и восприимчивы к разумным решениям».

Оглавление книги