Книга: Бережливое производство

Глава 10. Особенности процессов в сфере услуг

Глава 10. Особенности процессов в сфере услуг

Представьте, что вы обратились к десятку сотрудников вашей организации, которые выполняют однотипную работу, с просьбой подробно, шаг за шагом, описать то, что они делают. Какова вероятность получить от всех десятерых одинаковое описание? Скорее всего, все десять опишут свою работу по-разному.

Возникает вопрос: как совершенствовать процесс, который в действительности представляет собой десять разных процессов? Как можно совершенствовать то, чего на самом деле не существует? По всей вероятности, определенная комбинация десятка разных процедур может образовать лучший процесс, который будет стабильно приносить более высокие результаты и при меньших объемах переработки и потерь.

Отсутствие стандартного, документально зафиксированного процесса, которому обучены все, — лишь одна из причин, по которым совершенствование процессов оказания услуг может быть таким сложным. Преодоление этого упущения — важнейший момент в совершенствовании оказания услуг, поскольку это позволяет снизить отклонения и потери и открывает перспективу достижения значительных результатов с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм». В этой главе рассказывается о случаях, когда у людей нет однозначного понимания процесса, когда возникают иные препятствия, с которыми можете столкнуться и вы сами, занимаясь совершенствованием процессов оказания услуг и разыскивая способы преодоления или обхода типичных проблем.

Характер работы по оказанию услуг таков, что определить, что и как следует изменить, бывает очень непросто. В главе 2 уже отмечался тот факт, что процессы оказания услуг гораздо менее наглядны, чем производственные процессы. Вы не можете просто стоять в офисе и наблюдать за производством материалов так же, как в заводском цеху. Поэтому одной из непростых задач служит широкое использование инструментов, которые позволяют сделать невидимую работу видимой. Разместите на рабочих местах карты и схемы процесса. Кроме того, вам придется заняться следующим:

1) отслеживание потока. При производственных операциях используются особые средства отслеживания, позволяющие следить за графиком работ и потоком материалов в процессе. Поэтому даже если карта процесса, составленная по методу «бережливое производство + шесть сигм», отсутствует, информация о потоке процесса все равно имеется. В процессах оказания услуг не принято использовать средства слежения, а значит, узнать, в каком состоянии находится какая-либо часть работы в любой интересующий нас момент времени, невозможно. Вывод: поощряйте сотрудников разрабатывать методы, которые позволяют определить статус отдельной работы в процессе;

2) традиционная обособленность сотрудников. Те, кто работает в сфере оказания услуг, привыкли получать инструкции или общие указания, касающиеся характера работы, однако при определении структуры своих повседневных обязанностей они, как правило, предоставлены сами себе. Такой индивидуализм привел к тому, что попытки четко определить процессы в сфере оказания услуг встречают сопротивление. Люди боятся потерять свободу и возможность творческого подхода к работе, которые позволяют им оставлять способ выполнения своих обязанностей на свое усмотрение. На самом деле стандартизированные процессы обычно дают им больше свободы и возможностей для творчества, но об этом пойдет речь ниже. Вывод: единственный способ заставить людей (относительно) безболезненно принять изменения процесса — привлечь их к решению вопросов о том, что следует изменить и как это сделать;

3) отсутствие содержательных данных / отсутствие решений, опирающихся на данные. Знаете ли вы, сколько работы находится в данный момент в очереди? Известно ли вам, сколько времени требуется в среднем для обработки определенных единиц работы, будь то телефонные звонки, заявки, отчеты, счета, заказы или что-то иное? Можете ли вы это выяснить? Может ли кто-нибудь в вашем офисе ответить на вопросы о количестве, качестве и скорости своей работы? По всей вероятности, нет. Вывод: командам, которые будут заниматься усовершенствованием, предстоит потратить немало времени на работу, связанную со сбором данных. В сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель качества — время, которое требуется на выполнение работы или задачи, но почти все остальное тоже требует оценки. И даже если ваша организация располагает данными, скорее всего, это необработанные цифры, собранные в невразумительные базы данных или файлы. Роджер Херт из Форт-Уэйна, например, заметил, что у них было множество данных, однако нередко программное обеспечение не позволяло получить доступ к тому, что необходимо;

4) людьми нельзя управлять так же, как машинами. Процессы оказания услуг значительно больше зависят от взаимодействия сотрудников (как внутреннего, так и от их работы с клиентами), чем производственные процессы. В определенном смысле куда проще «сократить время перестройки единицы оборудования», чем «сократить время подготовки торгового агента к коммерческому визиту». Люди — ваше главное достояние, но они же — основной фактор отклонений, они могут сопротивляться изменениям, которые им навязывают. Вывод: на всех этапах совершенствования первоочередное внимание следует уделять людям. Чтобы сделать это, нужно объединить сотрудников, работающих на определенном участке, в команду. Их следует обучить, чтобы они понимали, почему данные, которые они собирают, так важны. Специалисты, выполняющие работу, разбираются в ее тонкостях лучше, чем «черный пояс», поэтому вы должны привлекать таких людей к сбору данных, стимулировать разработку идей по усовершенствованию, знакомить сотрудников с планами совершенствования до начала реализации и как можно шире распространять информацию о результатах.

Названные проблемы могут привести вас в уныние. Однако на самом деле их решение делает совершенствование процессов оказания услуг благодарным занятием — оно позволяет людям реализовать свой творческий потенциал и относительно быстро добиться позитивных результатов (во всяком случае, при реализации первых проектов). Первопроходцы, о которых рассказывается в этой книге, видели, что каждая из перечисленных проблем открывает огромные возможности, позволяющие обойти конкурентов. Только представьте, что будет, если ваши сотрудники, занимающиеся сбытом, станут контактировать с клиентами вдвое чаще, чем сейчас? Если вам удастся уменьшить количество жалоб потребителей на 80 %? Если вы будете обслуживать своих клиентов в два раза быстрее? Подумайте, что почувствуют сотрудники вашей организации, если на наем нового торгового агента у них будет уходить 30 минут вместо 21 дня, как произошло в одной компании. На всех известных нам предприятиях сферы услуг перспективы и отдача от применения метода «бережливое производство + шесть сигм» огромны.

Самая приятная новость состоит в том, что пути решения этих проблем уже найдены, ими можете воспользоваться и вы. В этой главе и в главе 11 рассказывается о подходах к совершенствованию процессов оказания услуг; в главе 12 и главе 13 приводятся конкретные примеры из практики организаций, которые применяют изложенные здесь принципы.

Пожалуй, одна из самых сложных проблем на стадии «Анализ» — а на самом деле и во всем процессе DMAIC — выработка навыка распознавания потерь при оказании услуг. К сожалению, большинство функциональных подразделений, занимающихся оказанием услуг, находятся в той же ситуации, что и Bank One: долгие и порой бессмысленные перемещения объектов по коридорам воспринимаются как неотъемлемая часть привычного метода выполнения работы. Одна из составляющих бережливого производства — это «7 видов потерь». Ниже мы расскажем о том, что представляет собой эта разновидность применительно к сфере услуг.

1. Транспортировка (излишнее перемещение материалов, продуктов или информации). Это одна из проблем, которая была настоящим бедствием для первоначального процесса в подразделении Lockbox в Bank One. Избыточная транспортировка представляет собой проблему, поскольку любое перемещение с одной операции на другую занимает время (именно его стремятся свести к минимуму те, кто исповедует философию бережливого производства) и создает очереди на принимающей стороне. Во многих процессах оказания услуг документы движутся по кругу, возвращаясь на каждую из операций по несколько раз, и каждый раз простаивают в очереди. Транспортировка в процессах оказания услуг почти всегда проявляется в постоянном перемещении людей, которые ходят (или бегают) по коридорам, собирая или разнося материалы либо занимаясь физическим или виртуальным поиском информации («Кто знает эти цифры? Марси? Ладно, спрошу у Марси… Марси сказала, они есть у Гектора…»). Комплекс мер по устранению избыточной транспортировки начинается с устранения движения объекта по кругу (сократив число передач из рук в руки вдвое, вы, как правило, вдвое сокращаете время ожидания) и заканчивается возможностью перепланировки рабочего пространства в соответствии с потоком процесса.

2. Запасы (любое незавершенное производство, объем которого превышает необходимый клиенту уровень). Любой избыток незавершенного производства ведет к тому, что на последующих этапах потока создания ценности растет объем не добавляющих ценности затрат за счет ожидания и продолжительного времени выполнения заказа (по закону Литтла), что ведет к неспособности выполнить ожидания клиента. Помимо прочих проблем, связанных с избытком незавершенного производства, оно также повышает вероятность нарушения заданной последовательности выполнения работ на последующих этапах потока создания ценности. Это увеличивает время в очереди и количество движений или вызывает необходимость в ускорении, чтобы уложиться в назначенный срок. В сфере оказания услуг вам следует обращать внимание на груды бланков (например, в ящике для входящей корреспонденции), списки нерешенных вопросов во «входящих» электронных письмах, абонентов, которые «висят» на линии, людей, стоящих в очереди, и т. п. Все это говорит об избытке незавершенного производства, которое часто возникает в результате перепроизводства (см. п. 7).

3. Излишняя обработка (попытка добавить продукту / услуге больше ценности, чем готов оплачивать клиент). Лишняя обработка представляет собой выполнение большего объема работы, чем тот, что требуется, чтобы удовлетворить или порадовать ваших клиентов. Лишняя обработка имеет два аспекта: 1) вы не знаете, что хочет ваш клиент, и поэтому добавляете больше ценности, чем он готов оплатить (например, упаковка каждого предмета одежды в нарядную оберточную бумагу в дорогом модном магазине может рассматриваться как операция, добавляющая ценность, однако для большинства магазинов, занимающихся розничной торговлей, это ненужная задержка); 2) вы допускаете проникновение в процесс работы, не добавляющей ценности. Исследуйте любой процесс в вашей организации, который включает согласования или многократную передачу объекта из рук в руки. Оцените критически каждое из таких согласований и передач из рук в руки. Добавляет ли каждая из этих операций ценность с точки зрения клиента? Будет ли он недоволен, если процесс будет предусматривать только одну подпись и одну передачу из рук в руки, что позволит быстрее получить конечный результат? Если это так, вы занимаетесь излишней обработкой!

4. Ожидание (любые задержки между окончанием одного этапа / операции и началом следующего этапа / операции). Поскольку значительный объем работы в процессах оказания услуг нельзя увидеть невооруженным глазом, для обнаружения задержек очень важны методы описания процессов (в первую очередь, составление карт сложности потока создания ценности). Такие карты позволяют увидеть, где скапливается работа, стоящая в очереди. Рис. 10.1 иллюстрирует время ожидания и данные по затратам времени в ходе процесса, которые раньше были невидимыми.

Рис. 10.1. Образец карты процесса

Процесс обработки медицинских карт

Команда применила удобный инструмент бережливого производства, просуммировала время, которое затрачивается на каждый этап процесса, и выделила время ожидания на основной карте потока.

5. Движения (лишние движения, которые делают люди). «Транспортировкой» называется перемещение работы; «движениями» — действия людей. Выявление того и другого в сфере оказания услуг гораздо сложнее, чем на производстве. Движение может проявляться в том, что люди постоянно переключаются с одного сервера или дисковода на другой, вынуждены слишком много работать с клавиатурой, чтобы выполнить определенную задачу с помощью компьютера, и т. д. Решения проблем такого рода могут быть самыми разными — от перестановки столов сотрудников до приобретения эргономичной мебели и оборудования и использования программного обеспечения, которое позволяет выполнять работу в автономном режиме (то есть информация ждет персонал, а не наоборот).

6. Перепроизводство (производство услуг или продуктов в количестве, превышающем объемы немедленного потребления). Почему перепроизводство — это потери? Вспомнив пример, касающийся снабжения в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, который подробно излагается в главе 2, вы ответите на этот вопрос. При первоначальном процессе снабженцы занимались перепроизводством (обрабатывали несрочные заказы на поставку), поскольку для них это было удобнее, чем постоянно переключаться с одного участка на другой, что требовало значительных затрат времени. Перепроизводство вызывало длительное время выполнения заказа, нехватку материалов на последующих операциях и потери. Ряд инструментов, о которых рассказывается в главе 11, позволяет устранить такие проблемы, как продолжительное время переналадки, которое часто ведет к перепроизводству.

7. Дефекты (любые аспекты услуг, которые не соответствуют нуждам клиента). В сфере услуг дефектом может считаться все, что вызывает недовольство клиента результатами вашей работы, — от отсутствия информации до несоблюдения сроков. Некоторые дефекты порождаются предшествующими операциями, например оператор выдал не ту документацию (инструкции, бланки заказов, заявки и т. п.), другие — сменой поставщиков или изменениями в поставляемой информации / материале. Обычно дефект выявляется на одной из последующих операций тем, кому приходится либо заниматься переработкой, либо возвращать работу на операцию, где была допущена ошибка. Затраты на исправление дефектов в сфере оказания услуг могут быть ничтожными (необходимость один раз нажать на клавишу), однако для последующих операций такой дефект может обойтись очень дорого, вплоть до потери клиента, который уйдет к вашему конкуренту. (Занимаясь составлением карты сложности потока создания ценности впервые, убедитесь, что она включает этапы исправления ошибок в результате дефектов.)

Чем лучше вы умеете распознавать перечисленные виды потерь, тем более эффективны будут ваши мероприятия по совершенствованию.

В течение последних десяти лет на просторах шести сигм доминировала одна базовая модель совершенствования. Эксперты в один голос утверждали, что вы должны:

• обучить около 1 % сотрудников, сделав их «черными поясами» и переведя на полную занятость;

• сформировать команды по пять-восемь человек под руководством «черных поясов» и предоставить их членам по меньшей мере день обучения основам шести сигм; эти команды могут включать и «зеленые пояса»;

• обеспечить регулярные собрания данных команд на протяжении всего периода реализации проекта (например, раз в неделю на несколько часов на протяжении трех-шести месяцев);

• пройти все этапы DMAIC или какой-либо иной модели совершенствования.

Данные по множеству примеров реализации программы шесть сигм говорят о том, что именно такая модель оптимальна для получения быстрых результатов. Так, наличие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, позволяет добиться вдвое больших (или еще более значительных) результатов, чем наличие «черных поясов», работающих на условиях частичной занятости.

Хотя некоторые из названных факторов отражаются и на производственных проектах, координация, разработка графика, руководство проектами и обучение людей в сфере услуг ведут к более сложным логистическим проблемам, чем на производстве. Именно поэтому многие организации стараются адаптировать базовую модель к своим конкретным потребностям. Вот несколько советов, которые могут пригодиться и вам.

1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний.

2. Ищите возможности быстрого получения результата.

3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC.

4. По возможности старайтесь не ограничиваться только работой команд.

5. Формируйте реальные ожидания.

6. Уделяйте внимание подбору команд.

Далее мы поговорим о каждой из перечисленных позиций более подробно.

В центре по снабжению MAC-MAR компании Lockheed Martin удобное для всех время для собраний часто означает обеспечение служащих бесплатным обедом. Занимаясь офисной работой, сотрудники компании не имели возможности отрываться от выполнения своих обязанностей в рабочее время, так как они и без того работали сверхурочно и не могли отлучаться с рабочего места, поскольку имели дело с внутренними клиентами. «Черные пояса», которые работали на условиях частичной занятости, заканчивали выполнение своих повседневных обязанностей в 15:00 и приступали к работе над проектами, нередко задерживаясь на работе допоздна. Во время процесса совершенствования людям иногда приходилось работать сверхурочно без дополнительной оплаты, чтобы устранить потери, не добавляющие ценности. Однако по завершении проекта они получили возможность сократить свою рабочую неделю.

В Stanford Hospital and Clinics, где персонал работает в три смены по 12 часов, к решению этого вопроса подошли иначе. В учреждениях здравоохранения принято проводить еженедельные собрания персонала, в которых участвуют представители всех групп. В Stanford стали использовать такие собрания для проведения мозговых штурмов, анализа альтернатив совершенствования, получения обратной связи для определения эффективности преобразований и т. д. Сбором данных и проверкой предлагаемых идей занимались менеджеры, которые не несли обязанностей на «переднем крае», и / или те сотрудники, которые имели возможность высвободить для этого немного времени. Если требовался оперативный ввод информации или принятие решения, менеджменту вменялось в обязанность до принятия окончательного решения обсудить вопрос со всеми своими сотрудниками.

Если процесс, с которым вы начали работать, не описывался ранее и по нему не составлялись карты процесса, перед вами откроется множество путей совершенствования. Сотрудники будут предлагать большое число идей по исправлению существующих недостатков. Хотя предпочтительно осуществлять совершенствование при помощи модели DMAIC, где выбор альтернатив и подтверждение возможностей производится на основе данных, на раннем этапе вы обнаружите множество идей, попадающих в категорию «просто сделай это». Если целесообразность перемен очевидна, а риск невелик, имеет смысл внедрить эти предложения, не тратя время на дополнительный сбор данных или анализ процесса. Готовность взяться за дело заразительна. Быстро начиная устранять проблемы, вы покажете всем, что ваши намерения в отношении преобразований серьезны, и это поможет преодолеть первоначальный скептицизм. Стремление действовать станет особенностью, отличающей вашу компанию от прочих.

Два совета тому, кто изберет подход «просто сделай это»:

1) проведите проверку, чтобы убедиться, что перемены не нанесут ущерба другим процессам и вашим клиентам («Ребята, мы подумываем предпринять то-то и то-то, не отразится ли это на том, что вы делаете?»);

2) создайте показатель или индикатор, который позволит определить, привели ли перемены к желаемым результатам («В течение ближайших двух-трех недель время цикла должно сократиться»), и поручите кому-нибудь контролировать этот показатель.

Возможно, дело было в нетерпении, которое вызывает продолжительность традиционных проектов; зачастую причиной было понимание того, как тяжело людям сосредоточиться на совершенствовании, одновременно думая о выполнении повседневных обязанностей; в какой-то мере сыграло свою роль врожденное уважение к людям, которые занимаются данной работой. Много лет назад перечисленные причины привели японцев — создателей бережливого производства — к особой модели совершенствования, которая получила имя кайдзен.

Как вы, возможно, помните по рассказу о мероприятиях по совершенствованию в Bank One, кайдзен представляет собой интенсивную совокупность действий по совершенствованию, когда в течение определенного времени люди занимаются только совершенствованием и ничем иным. Традиционный практический семинар по кайдзен предполагает, что сотрудники, работающие на определенном участке, совместно с несколькими экспертами в течение четырех-пяти дней осуществляют большую часть цикла DMAIC (или цикл в полном объеме), занимаясь отдельной проблемой первостепенной важности («нам нужно ускорить доставку материалов в порт для отгрузки»). Мероприятия по кайдзен представляют собой мощный инструмент совершенствования, поскольку у людей, не занятых повседневными обязанностями, появляются время и возможность направить весь свой творческий потенциал на решение проблем и совершенствование. Компании, которые используют кайдзен, обнаружили, что подобные мероприятия а) стимулируют всплеск активности работников участка, который является объектом совершенствования, и б) позволяют быстро добиться улучшения показателей производительности и качества.

Если вам удастся использовать эту модель совершенствования, вы будете изумлены быстротой получения результатов и появившимся энтузиазмом. Однако во многих случаях оторвать от работы сразу несколько человек на целую неделю не так-то просто. В такой ситуации базовую модель можно модифицировать, что позволит вам воспользоваться позитивными результатами интенсивных мероприятий по совершенствованию.

Так, например, центр снабжения Lockheed Martin сумел обойти данное ограничение, сочетая автономную работу небольшой группы сотрудников и интенсивную работу всей команды в течение непродолжительных отрезков времени, обычно в течение половины рабочего дня. Такая гибкая схема распределения времени прекрасно подходит для межфункциональных или более крупных команд, где координация периодических собраний представляет собой отдельный проект. До начала семинаров по кайдзен здесь разработали контрольную карту, которая способствует тому, чтобы в момент собрания все члены команды были готовы к работе. «Приятно то, что нам удалось сбалансировать работы по реализации проекта и повседневные обязанности, возложенные на членов команды», — говорит Майлс Бурке, один из «черных поясов».

В ходе одного из проектов MAC-MAR, например, было организовано короткое общее собрание команды, где разъяснили суть проблемы. Затем лидер команды, «черный пояс» и один из членов команды работали автономно на протяжении нескольких недель, занимаясь сбором данных и уточнением проблемы. После чего команда вновь собралась на один день, чтобы провести экспресс-анализ проблемы и выработать план действий (а не просто предложить идеи!) по совершенствованию. Поскольку предполагаемые перемены должны были отразиться на обычной работе всех членов команды, они и другие сотрудники сами участвовали в их осуществлении без отрыва от работы и наряду с этим принимали участие в разработке плана контроля (стадия «Контроль») и определении ответственности.

Bank One придерживался традиционной модели чуть строже, однако и здесь были отступления. Мероприятия по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 продолжаются с 12 часов понедельника до 12 часов пятницы, таким образом, участники большую часть недели не занимаются выполнением своих непосредственных обязанностей. При этом в работе по совершенствованию им помогает внутренний консультант и менеджер / спонсор, что позволяет отобрать проблемы первостепенной важности не только для данного участка работы, но и для банка в целом. (Это веское основание для временного освобождения людей от повседневных обязанностей.) Цели мероприятий Focus 2.0 несколько скромнее, чем задачи традиционного кайдзен: вместо полномасштабной реализации принятых решений команда осуществляет только моделирование и пилотное тестирование выработанного решения. Впоследствии внутренний консультант помогает команде осуществить полномасштабное внедрение. (Более подробно о модели кайдзен, используемой в Bank One, рассказывается в части I.)

Такие модификации практического семинара по кайдзен не утрачивают своей эффективности, поскольку:

• они опираются на знания людей, непосредственно занятых выполнением данной работы;

• принятие решений осуществляется на основе данных;

• мероприятия начинаются с четкого определения проблемы или формулировки возможностей; на них часто исследуется вопрос о применении в работе принципов бережливого производства, например: «Как мы можем оптимизировать поток информации?»;

• проверяется, позволит ли поставленная цель получить значимые, измеримые результаты (например, используется карта потока создания ценности, которая подтверждает, что самые продолжительные задержки в процессе порождает одна потеря времени). Мероприятия по кайдзен, которые проводятся случайно или «попутно», без продуманного отбора, в лучшем случае могут привести к усовершенствованиям локального характера, но не могут дать ощутимых позитивных результатов для потока создания ценности в целом.

Число участников реализации проектов в Stanford Hospital and Clinics меняется на каждой стадии совершенствования. Выше упоминалось, что мозговые штурмы и генерация идей часто осуществляются во время общих собраний персонала, где присутствует значительная часть сотрудников клиники. Затем менеджеры подразделений доносят эти идеи до «линии подачи», то есть до группы, на которую возлагается ответственность за осуществление усовершенствований. Данные межфункциональные группы включают представителей всех основных групп персонала, участвующих в оказании медицинской помощи: врача-«чемпиона», медсестер, фармацевтов, социальных работников, сотрудников управления делами, ЛОР-врачей и т. д. Каждый из этих специалистов в свою очередь доносит эти идеи до группы коллег, информирует их об изменениях, просит предлагать альтернативные решения и т. п.

Не ограничивайтесь переменами в собственной организации. Примеры, которые приводятся в главе 12 и главе 13, показывают, что сотрудничество с поставщиками и клиентами может дать прекрасные результаты.

Майк Фишбах из Bank One имеет опыт работы с программами шесть сигм, и неудивительно, что он тоже советует людям быть реалистами в отношении будущих достижений команды. Многие организации, говорит он, совершают одну и ту же ошибку, полагая, что первый же проект навсегда сделает их лучшими в своем классе (см. график C на рис. 10.2).

Рис. 10.2. Сначала управляемое состояние, потом — совершенствование

Если в данный момент ваши процессы находятся в неуправляемом состоянии и до лучших в своем классе им далеко (график А), не думайте, что вам удастся решить обе задачи одновременно (график С). Как показывает практика, сначала следует привести процесс в управляемое состояние (используя методологию управления процессами), как показано на графике В, и лишь потом заниматься повышением его пригодности.

На самом деле большинство процессов оказания услуг, во-первых, не находятся в управляемом состоянии (в строгом смысле слова это значит, что отклонения, вызванные особыми причинами, достаточно велики, а в более широком означает, что управление процессами осуществляется в отсутствие каких-либо представлений о потоке и скорости), во-вторых, их эффективность значительно ниже любых целевых показателей (см. график A на рис. 10.2). Важно понять, что речь идет о двух разных проблемах, преодолеть которые можно только по отдельности. Первоочередная задача — сделать процесс управляемым (график B на рис. 10.2) за счет применения базовых инструментов и принципов управления процессами, которые позволят избавиться от отклонений, и лишь потом следует приступать к повышению эффективности процесса (график C).

Одной из главных тем данной книги является мысль о необходимости более строгого подхода к принятию решений, которые до сих пор опирались лишь на оценочные суждения, опыт или чутье. Это касается и создания команд, работающих над проектами. В определенных ситуациях возможности выбора членов команды могут быть ограничены. Но когда ставки высоки и вам предстоит отобрать несколько членов команды из достаточно большого числа сотрудников, помните: есть методы, которые позволят вам подойти к формированию команды более рационально.

Самый эффективный подход предлагает доктор Мередит Белбин из Кембриджского университета. Белбин и его команда в течение девяти лет занимались интенсивным изучением управленческих групп, которые проходили подготовку для руководящих кадров и работали в смоделированных условиях, отражающих проблемы реального мира. Перед таким моделированием все участники проходили всестороннее психометрическое тестирование наряду с тестированием умственных способностей. Команда Белбина собрала огромную базу данных о взаимосвязи между успехом команды, личностными факторами, умственными и творческими способностями (их работа описана в книге Типы ролей в командах менеджеров[27]).

Закончив свое исследование, Белбин добился поставленной цели: научиться прогнозировать, какие команды ждет успех, а какие — провал. Фундаментальное открытие состояло в том, что каждый человек имеет одну или более предпочтительных ролей,и для высокой эффективности работы команды следует сбалансировать эти роли. Белбин выявил девять таких ролей, которые представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Девять ролей членов команд

Белбин обнаружил, что личные качества, позволяющие человеку внести определенный вклад в работу команды, обычно сопровождаются «слабостями», которые следует учитывать. В примечании к таблице дается еще один важный вывод: очень редко встречаются люди, которые были бы хороши во всех девяти ролях. И наконец, не бывает «хороших» и «плохих» ролей — каждая роль нужна, и предпочтительная роль, избранная каждым, хороша только тогда, когда человек относится к ней сознательно и выполняет ее, работая в команде.

Очевидны следующие выводы: лучше всего команды работают тогда, когда роли их членов сочетаются, дисбаланс выявляется и разрешается. Фактически исследование Белбина позволило выявить конкретные движущие силы команды, которые определяют ее эффективность (или отсутствие таковой).

Факторы неэффективности команды

1. Отсутствие оценщиков: в отсутствие данной роли при принятии решений команда вряд ли тщательно взвесит все варианты.

2. Избыток оценщиков: паралич, порожденный анализом, перевешивает творческие способности.

3. Отсутствие финишеров или исполнителей: команда разрабатывает хорошие стратегии, но не может воплотить их в жизнь.

Факторы эффективности команды

4. Наличие мыслителей: большее число идей обеспечивает разработку лучших стратегий, однако таким командам необходимы также оценщики и координаторы (для доработки и оформления идей).

5. Исследователи ресурсов обеспечивают ориентацию на внешнюю среду.

6. Лидеры поддерживают ощущение срочности достижения результатов, что весьма важно для высокоэффективных команд.

7. Избыток лидеров ведет к большому числу конфликтов; команде необходим коллективист, который оказывает благотворное влияние на взаимоотношения.

8. Наличие специалиста важно в ситуациях, требующих специальных знаний.

9. Признание и компенсация «допустимых слабых сторон» для каждой роли.

Открытия Белбина говорят о следующем:

• для каждого человека нужно определить предпочтительные роли в команде (обычно их больше, чем одна). Это роли, для исполнения которых у человека есть природные склонности или приобретенные навыки;

• компания должна тщательно продумывать структуру и состав команды;

• команда должна осознанно использовать сильные стороны своих членов и преодолевать слабости;

• команда, в которой данные роли не сбалансированы или отсутствует план устранения недостатков, скорее всего, потерпит неудачу;

• использование этой модели поможет вам предотвратить неудачу. Так, в команду оценщиков рекомендуется включить члена с ярко выраженными способностями формирователя в качестве переключателя.

Общим для организаций сферы услуг является потребность иметь дело с людьми, для которых язык и методы «бережливого производства + шесть сигм» будут совершенно новыми (и, возможно, пугающими). Есть несколько путей справиться с этой проблемой.

• Перевести терминологию метода «бережливое производство + шесть сигм» на язык, понятный вашим сотрудникам (в Bank One вместо термина «кайдзен» используют «мероприятия по совершенствованию»). Интегрируя метод «бережливое производство + шесть сигм» в существующие системы, вы можете опираться на любую традиционную терминологию / язык.

• Соотносите инструменты и методы с конкретной работой, выполняемой в вашей организации.

• Позаботьтесь, чтобы все примеры, которые используются в процессе обучения, относились к сфере оказания услуг. Примеры, касающиеся производства, при обучении работников сферы услуг подобны кнопке автоматического отключения.

• Воодушевляйте людей личным примером. Майлс Бурке из Lockheed Martin первым упорядочил и привел в порядок свой офис по методу «5S» — составной части бережливого производства (подробно об этом рассказывается в примере № 9).

• Убедитесь, что ваши «черные пояса» и тренеры имеют навыки объяснения терминологии и концепций метода «бережливое производство + шесть сигм» людям, не знакомым с методами сбора данных и соответствующими терминами.

• Уделяйте первоочередное внимание базовому комплексу инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» (диаграммы Парето, карты потоков создания ценности и временные графики), а не инструментам, которые требуют более развитых навыков работы с данными (например, регрессионному или дисперсионному анализу); при необходимости позаботьтесь о квалифицированной помощи со стороны «мастеров черного пояса».

Организации, о которых рассказывается в этой книге, могут преподать нам важный урок: ни одна из них не следовала традиционным принципам шести сигм под девизом «все или ничего». Все они адаптировали соответствующие методологии применительно к конкретным традициям, условиям работы и потребностям бизнеса своей организации. Если вы не можете позволить себе выделить людей для совершенствования на условиях полной занятости, используйте любые ресурсы, которые могут обеспечить прирост производительности и иные преимущества, чтобы обосновать увеличение будущих инвестиций.

Оглавление книги