Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя

Понятна сотрудникам и принята ими

Понятна сотрудникам и принята ими

Первым шагом при разработке и внедрении технологии по созданию фанатов компании должна быть работа с сотрудниками. Вспомните менеджера автомагазина из Истории 32. Как было бы замечательно, если б он понимал, что недовольный покупатель на самом деле не проблема, а шанс стать героем. Конечно, он не бубнил бы одну и ту же фразу про ценовую политику.

Уважаемые руководители, в ваших силах дать своим сотрудникам новую, насыщенную жизнь, полную приключений и побед, вместо скучной рутины.

Если бы менеджер из Истории 32 не боялся наказания за ошибки в работе, он бы обязательно сообщил о произошедшем своему руководителю. У компании появился бы шанс улучшить схему работы с оформлением заказов по телефону и заодно попытаться вернуть недовольного Клиента. Возможно, он еще не успел отдать деньги конкурентам и был бы поражен вниманием к себе. И даже если время уже упущено, попытка была бы нелишней. Да, в этот раз покупатель потерян, но появился шанс, что он еще вернется.

Руководству нужно поставить перед собой цель, чтобы сотрудники перестали бояться признаваться в ошибках при работе с Клиентами.

Вам поможет, например, такой инструмент, как «рейтинг ошибок». Победителем и обладателем некоего приза станет тот, кто больше всех обнаружит в своей работе ошибок, приводящих к неудовлетворенности Клиентов. Обратите внимание на слова «в своей работе». Это важный нюанс. Иначе есть риск, что сотрудники будут замечать «соринки» у коллег и игнорировать собственные «бревна».

Смысл и принцип действия Системы компенсации должны понимать не только сотрудники «первой линии», напрямую работающие с Клиентами, но и коллеги из офиса.

Офис обеспечивает достойную деятельность «на передовой». Например, финансовый директор отеля из Истории 33 могла быть против того, чтобы людей переселяли в дорогие номера, и тогда бы администратор просто посоветовала мне немного потерпеть или погулять, пока устраняется авария. В результате отель потерял бы много денег, потеряв меня. Офисные работники не поняли бы, что их коллеги «с передовой», давая двухэтажный номер, не разбазаривают деньги компании, а совершают героический подвиг – создают Страстного Поклонника.

В компании из Истории 34 действует внутренняя информационная система, где разбираются самые важные дела. Отдельный ее раздел посвящен работе с Клиентами. Конечно, история с лаком тоже активно обсуждалась. Комментарии от сотрудников других подразделений были различны: «Такое чувство, что покупатели стали пользоваться добротой нашей компании», «А вот мне интересно, почему компания должна возмещать ущерб покупателю, который сам уронил на себя лак?», «Я так подозреваю, что скоро люди будут специально приходить за халявой».

Несмотря на то что в обсуждении высказывались мнения и в пользу действий коллег, однозначной уверенности в их героизме не было. А ведь без общей поддержки даже герои могут дрогнуть и отступить.

Оглавление книги