Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя

Фокусы и магия

Фокусы и магия

Я часто использую в разговоре о бизнесе, недовольных Клиентах, работе по исправлению ошибок такие слова, как «чудо» и «превращение». Изменение отношения Клиента, только что готового не оставить камня на камне и впоследствии желающего страстно рекомендовать вашу компанию своим знакомым, действительно похоже на волшебство мага. Между магией и работой с претензиями много общего.

Если вы когда-нибудь наблюдали за тем, как творят чудеса знаменитые фокусники, то вам будет проще общаться с Разгневанными Клиентами.

Во-первых, потому, что вы можете использовать этот образ в качестве эталона. Стремитесь настроить работу с жалобами так, чтобы у ваших недовольных покупателей от восхищения захватывало дух.

Во-вторых, как и фокус, само взаимодействие с Клиентом проходит в считаные минуты. При этом разработка фокуса, создание реквизита и бесконечные тренировки с целью отточить все движения до идеального состояния способны занять не один год.

В-третьих, в обеих сферах деятельности достичь вершин успеха можно только при условии объединения творческого и технологического подходов. Роль творчества составляет не меньше 50 % в общей системе работы с жалобами. Специально подчеркиваю это, потому что неоднократно говорил о вреде механичного управления.

История 31. Поход к стоматологу – не самый приятный досуг. У девочки-школьницы под молочным зубом стал расти постоянный. Со временем он начал болеть. При осмотре посоветовали удалить молочный зуб. Мама повела дочку к хирургу. Девочка, конечно, боялась: запомнила с детства, как ходили по направлению в бесплатную поликлинику и какой это был стресс.

На этот раз клиника платная, спокойная и чистая, всё сделали с уколом и безболезненно. В общем, на это и были нацелены ожидания Клиентов. Но затем врач подозвала девочку к столу, разложила перед ней цветные картинки-наклейки и предложила выбрать в знак отваги. Это было приятно и неожиданно. Девочка заулыбалась, с интересом стала выбирать – эффект удивления был произведен.

Что произошло дальше. Врач взглянула на Клиентов, открыла ящик стола и достала еще одну наклейку: в три раза больше обычной, всю в блестках и с шикарной картинкой. Мама просто ахнула от неожиданности, а у дочки глаза увеличились до невозможного. Врач вручила ей эту карточку и пожелала всего хорошего.

С того дня прошло много времени, но теперь, если есть какие-то проблемы с зубами, девочка просится только туда, помня и внимательную женщину-врача, и ее подарочные сюрпризы.

Аналогия с магией приведет нас к самому главному чуду – созданию Страстного Поклонника с помощью технологии «Система компенсации».

Система компенсации – это венец работы с Разгневанным Клиентом.

История 32. В нашем городе есть сеть, торгующая автомобильной резиной и дисками, с приветливой и глазастой покрышкой в качестве логотипа. При каждом магазине имеется своя шиномонтажная мастерская.

К стойке оформления заказов подошел молодой человек. Он четыре дня назад звонил, заказал летние покрышки для колес и записался на замену зимней резины.

Менеджер нашел номер заказа и назвал сумму к оплате. Она оказалась выше той, что была озвучена по телефону.

Покупатель с удивлением: «Четыре дня назад мне называли цену ниже».

Менеджер: «Да, четыре дня назад эти покрышки стоили дешевле».

Покупатель: «Но я же попросил их отложить».

Менеджер, глядя в монитор, видимо, на таблицу с ценами: «Я не могу ничего поделать, я не влияю на ценовую политику».

Покупатель с раздражением: «Вы мне назвали цену по телефону, я сказал, что беру эти покрышки, и попросил их отложить».

Менеджер, глядя то на покупателя, то в компьютер: «Я не занимаюсь ценовой политикой. Я-то что могу поделать?»

Покупатель, еще больше раздражаясь: «Я просто тогда поеду в другое место».

На этих словах он развернулся и пошел прочь.

Менеджер безучастно: «Я не занимаюсь ценовой политикой».

Через пару секунд к менеджеру подошел сотрудник, который был в зале магазина и видел, как уходит возмущенный Клиент.

Сотрудник: «Что случилось?»

Менеджер: «Цена не устроила. Я же не могу ему продать колеса дешевле».

Сотрудник понимающе: «А-а, ясно».

Давайте разберем эту ситуацию.

Вывод 1. Конфликт произошел из-за неправильно сформированных ожиданий у Клиента. Действительно, четыре дня назад менеджер по телефону назвал цену. Во время очного разговора в магазине продавец ни разу не сослался на то, что, если не перечислить деньги сразу, к моменту приезда в магазин цена может измениться. Значит, скорее всего, такой предварительной договоренности не было. Клиент имел право считать, когда представитель компании согласился отложить для него колеса, что сделка состоялась. Покупатель сформировал бюджет на покупку и настроился на конкретную сумму. Когда же он приехал, то столкнулся с неприятным сюрпризом.

Вывод 2. Сотрудник компании вел себя пассивно. Он просто повторял, что ничего не может сделать и такова ценовая политика. Это отличный пример, демонстрирующий работу людей, не готовых брать ответственность. Можно с уверенностью утверждать, что в этой торговой сети нет ни должного обучения, ни проверок самостоятельностью, ни ответственных сотрудников.

Вывод 3. Обратите внимание на диалог сотрудников, после того как ушел Клиент. Точнее, на ответ менеджера своему встревоженному коллеге: «Цена не устроила. Я же не могу ему продать колеса дешевле». Что мы в них слышим?

• Менеджер переложил ответственность за инцидент на Клиента, представив его как желающего приобрести товар дешевле, чем есть. Это значит, сотрудник убежден, что в его действиях не было никаких ошибок. Никто же не осудит работника за то, что он встал на защиту денег компании и отказал вероломному покупателю.

• У второго сотрудника нет представления о том, что в работе компании произошел сбой и ее репутация пострадала. Он верит в то, что ничего страшного не случилось, недовольный Клиент был «не наш» и можно продолжать спокойно работать.

• Больше никто в компании не узнает об инциденте и его причинах. Для сотрудников конфликт исчерпан. Однако не меньше десяти знакомых покупателя услышали его историю про необязательную компанию с веселой шиной на логотипе.

Для меня как руководителя самым ужасным является третий факт в силу своей фатальности. Сотрудник, не желающий брать ответственность за произошедшее, полностью лишил фирму шанса узнать истинное положение дел и внести изменения. Руководители мало что знают о подлинном качестве работы, в то время как Клиенты уходят прочь со своими деньгами.

Кто же является главным виновным в этой истории и в сотнях ей подобных? Основная часть ответственности лежит на самой компании и руководителе.

Мы неоднократно говорили о том, что Клиент далеко не всегда прав. Более того, согласно ранее приведенным данным исследования TARP, причиной неудовлетворенности Клиентов до 40 % случаев являются ошибки, допущенные ими самими. Например, в Истории 32 покупатель не был наивным ребенком и точно знал, что не вносил предоплату и не подписывал никакого договора. Если бы он нуждался в стопроцентном результате, то должен был оплатить заказ сразу или получить по телефону гарантии менеджера, что цена не изменится даже без предоплаты. Мы с вами, окажись представителями этой компании, могли бы найти достаточно веских аргументов убедить себя в том, что ответственность покупателя в произошедшем конфликте не меньше нашей.

Но, одержав якобы победу, мы понесли стратегическое поражение. Руководителем сформирован корпоративный обычай ответственности, при котором победителем считается тот, кто предъявит доказательства просчета противоположной стороны. Однако это оружие будет обращено не только против Клиентов, но и против себя во время решения конфликтов с руководством компании.

Среди политиков подобные выигрыши называются «выиграть сражение, но проиграть войну».

Даже когда в компании есть все необходимое для качественной работы: обучение, самостоятельность, позитивная среда, хороший доход, но сотрудники все равно относятся к своим обязанностям с безразличием, это снова проблема и ответственность самой фирмы. Она так ведет отбор, что принимает случайных людей, более того, их терпит и не прощается с ними, позволяя и дальше вредить организации и ее Клиентам.

Примерами, достойными подражания, являются американские компании «Заппос» (Zappos) и «Амазон» (Amazon).[20] В «Заппос» предельно ясно демонстрируют понимание своей ответственности за ошибки в подборе команды. Новичок после обучения получает необычное предложение… уволиться. Если он почувствовал, что корпоративная культура, требования и стиль работы не привлекают его, то ему заплатят 3000 долларов сразу, как только он напишет заявление об увольнении и покинет компанию. Тем самым в «Заппос» как бы говорят: «Мы понимаем, что допустили ошибку при подборе сотрудника».

Сложно представить себе более сильный сигнал персоналу, как он должен действовать в отношении фирмы и Клиентов. Не случайно «Заппос» является одним из лидеров в своей отрасли и эталоном в Клиентоориентированности.

Интернет-магазин «Амазон» также стал применять подобный ответственный подход. Например, работники склада имеют шанс убедиться, что это их компания, вместе с возможностью получить 2000 долларов в случае увольнения. Каждый последующий год сумма увеличивается на одну тысячу, пока не достигнет 5000 долларов.

Цель создания Системы компенсации заключается не столько в том, чтобы исправить ошибку (это само собой разумеющийся факт), сколько в том, чтобы в итоге вызвать восхищение Клиента.

Оглавление книги


Генерация: 0.477. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз