Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Partnership for New York City

Partnership for New York City

В конце 1970-х гг. Нью-Йорк начал делать первые шаги от края экономической пропасти, когда благодаря Municipal Association Corporation (Корпорации муниципальной помощи) избежал финансового банкротства. Под руководством мэра Эда Коха, острого на язык и оптимиста по жизни, приниженный город понемногу воспрянул духом, но ему еще предстоял длительный процесс восстановления экономики. Крупнейшие компании продолжали бежать из города, забирая с собой рабочие места и значительные налоговые потоки. Скептики предсказывали скорый закат Нью-Йорка как финансовой и деловой столицы Америки.

В такой неопределенной, быстро меняющейся обстановке многие ведущие бизнесмены, включая руководителей крупнейших в стране компаний, считали, что Chamber of Commerce (Торговая палата) и Economic Development Council (Совет по экономическому развитию) – две главные организации, представлявшие их интересы в делах города, – работали не так эффективно, как следовало. Поэтому, когда Джордж Чемпион, возглавлявший палату и совет на протяжении нескольких лет, подал в отставку, ряд бизнесменов и представителей городских властей обратились к Дэвиду Рокфеллеру с просьбой занять этот пост и модернизировать обе организации. Принимая во внимание авторитет и репутацию Рокфеллера, его многолетнюю благотворительную деятельность и успехи на посту председателя совета директоров Chase Manhattan Bank, бизнесмены считали, что только он мог бы «поднять голос» в защиту интересов бизнеса – без чего, по их мнению, невозможно было вернуть городу былую репутацию и экономическое процветание.

К счастью для Нью-Йорка и его деловых кругов, Рокфеллер согласился взяться за эту задачу – и, также к счастью, отверг ее суть. Под его руководством Chamber of Commerce и Economic Development Council были объединены в одну организацию, получившую название Partnership for New York City (Партнерство за город Нью-Йорк). При этом Рокфеллер и сформированная им команда топ-менеджеров изменили миссию с простого лоббирования своих интересов на создание организации, призванной «помочь превратить Нью-Йорк в лучшее место для жизни, работы и бизнеса».

С весны 1979 г. по начало 1981 г. команда Рокфеллера усиленно работала над определением своих миссии и целей и одновременно старалась преодолеть сопротивление в городе, в том числе в палате и совете, чтобы объединить значительную часть деловых кругов под одним знаменем. Помимо Рокфеллера первоначальная команда включала Артура Тейлора, бывшего президента CBS и «временного» президента нового партнерства, и четырех управляющих директоров: Ричарда Шинна (Metropolitan Life), Пола Лайета (Sperry-Rand), Эда Пратта (Pfizer) и Верджила Конвея (Seaman's Savings Bank). До завершения работы команды к ней присоединились еще несколько человек, включая Джона Уайтхеда (сопредседателя совета директоров Goldman Sachs) и Эллен Стросс (президента WMCA и будущего президента партнерства). Другие бизнесмены с развитым чувством гражданского долга тоже сыграли важную роль в организации и деятельности партнерства. Но они вносили свой вклад в виде денег, ресурсов, влияния и рекомендаций, что обычно свойственно для руководящих комитетов и консультативных советов. В отличие от них, все члены основной команды, включая самого Рокфеллера, шли на указанные нами риски и упорно выполняли реальную работу, характерную для настоящих команд.

Основная команда ездила по всему городу, встречаясь с представителями общественных организаций и местных властей, чтобы проверить, насколько миссия NYC Partnership согласуется со злободневными интересами и насущными нуждами города. Члены команды посещали бесконечные завтраки, спонсируемые Рокфеллером, чтобы получить отзывы и критические замечания руководителей крупного и малого бизнеса. Они обрабатывали представителей муниципалитета, властей штата и федеральной власти; изучали опыт деловых сообществ в других городах. И все время тестировали, формировали и обсуждали между собой свою миссию («Помочь городу решить некоторые из его ключевых проблем») и подход («Выделить приоритетные проблемы и сосредоточиться на них»).

Это были классические командные действия, сфокусированные на достижении конечных результатов. Команда Рокфеллера создала и воплотила в жизнь совершенно новую концепцию организации нью-йоркского делового сообщества, объединив более 100 управляющих директоров и других топ-менеджеров, представляющих крупные компании, малый бизнес, местные сообщества и социальные службы. Команда запустила множество инициатив, призванных облегчить некоторые из наиболее серьезных городских проблем, в том числе создала десятки тысяч рабочих мест для молодежи на летний период; привлекла миллионы долларов из частных и государственных источников, чтобы профинансировать строительство тысячи объектов доступного жилья; организовала эффективные квартальные сетевые структуры по профилактике преступлений и реализовала стратегию по созданию рабочих мест в пригородах Нью-Йорка. Хотя команда Рокфеллера не решила всех городских проблем, она сделала важные шаги для улучшения ситуации.

Во всем этом Дэвид Рокфеллер играл важнейшую роль. Изначально Рокфеллера пригласили возглавить NYC Partnership благодаря его авторитету и, по словам одного из членов команды, «таланту к мобилизации ресурсов». И действительно, Рокфеллер привлек внимание к партнерству, обеспечил его значительными ресурсами и поддержкой. Но ни авторитет, ни влияние Рокфеллера не помогли бы ему добиться того, чтобы десятки топ-менеджеров согласились оставить свои корпоративные интересы за порогом и вместе работать над городскими проблемами. Рокфеллеру удалось это сделать, потому что он был талантливым командным лидером.

Оглавление книги