Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Что должны и чего не должны делать лидеры команд

Что должны и чего не должны делать лидеры команд

Руководители малых групп должны обратить внимание на специфику стоящей перед ними задачи, чтобы выбрать стиль руководства. Если группа может выполнить задачу в качестве эффективной рабочей группы через максимизацию индивидуального вклада каждого участника, то в этом случае лидер может опираться на традиционный подход к принятию решений и распределению полномочий, обычно ассоциируемый с квалифицированным менеджментом. Если же задача требует командного подхода, то руководитель должен понимать, что традиционного менеджмента будет недостаточно. Ни сам лидер, ни члены его команды не должны рассчитывать на то, что он будет принимать все ключевые решения о распределении ресурсов и индивидуальных заданий. Вместо этого лидер должен показывать всеми своими действиями (а иногда, наоборот, отказом от них) веру в миссию команды и сотрудников, которые, индивидуально и совместно, способны создать команду.

Сильная вера лидера в возможности своей команды может буквально творить чудеса. Когда мы проводили исследование, то наткнулись на удивительную историю в репортаже Роджера Мадда, представленном в телевизионном цикле «Образование в Америке». В своей программе «Школы за работой» он рассказывал о четырех школах, расположенных в разных частях страны в социально неблагополучных районах. Вопреки этому, каждая школа добилась замечательных результатов:

За результатами, которые были достигнуты благодаря усилиям команд учителей и совместных команд учителей и учащихся, стоят глубокие убеждения директоров школ и руководителей этих команд:

Нетрудно понять, как мощные убеждения, подобные этим, мотивируют и поощряют лидеров потенциальных команд интуитивно использовать методы формирования настоящих команд. Наличие таких убеждений, пусть и не всегда столь ревностных, характеризует лучших командных лидеров, благодаря чему они не нуждаются в выдающихся лидерских качествах или даже в серьезном обучении. Они просто должны верить в миссию своей команды и в своих сотрудников.

Вся сила такого убеждения вновь и вновь проявляется в самых разных командах. Такая вера была у Рэнди Гейера из логистической группы армии США. Как и у Мака Кэнфильда из «Далласской мафии», Дорис Данлэп из ELITE Team, Уильяма Яначека из целевой группы «От сделки до стали» и Билла Гринвуда из Burlington Northern Intermodal Team. И у Дэвида Рокфеллера тоже. Он с самого начала искренне верил в миссию и способности своей команды. И чем сильнее эта вера, тем проще лидеру команды интуитивно находить правильный баланс между действием и бездействием, если он будет следовать шести ключевым принципам эффективного руководства командой:

1. Поддерживайте актуальность и значимость миссии, целей и подхода. Любая команда должна выработать собственные командную миссию, набор конкретных целей и подход к делу. Хотя лидер должен нести полноценную нагрузку и выполнять реальную работу наравне с остальными, но все же он стоит особняком от команды в силу своей роли руководителя. Команда ожидает, что лидер будет использовать эту дистанцию, чтобы рассматривать ситуацию в перспективе и помогать им не отклоняться от выбранных миссии, целей и подхода.

Как правило, команда не хочет, чтобы лидер выходил за эти рамки. Разумеется, как полноправный член команды, он вправе вносить любые предложения. Но если он при этом облачается в «мантию лидера», то его предложения могут рассматриваться членами команды как требования, обязательные для исполнения. Такое особенно часто происходит в бизнесе, где большинство подчиненных учатся воспринимать слова начальства как приказы. Многие лидеры совершают ошибку, чересчур детально прописывая командные миссию, цели и подход. В таком случае они используют дистанцию между собой и командой традиционным для иерархической организации образом. Это может привести к тому, что люди будут «подчиняться» миссии, но, скорее всего, утратят приверженность ей. Такая опасность наиболее вероятна на начальном этапе потенциальной команды, когда все внимательно присматриваются и прислушиваются к лидеру, намереваясь понять, как он собирается использовать данную ему власть.

Дэвид Рокфеллер вскоре пришел к непоколебимому убеждению в том, что миссия Partnership for New York City должна состоять не только в лоббировании интересов бизнеса, но и в решении конкретных проблем города и организации проектов, в чем почти вся команда его поддержала. Кроме Эда Пратта. Он заставил команду обсуждать данный вопрос на протяжении нескольких месяцев и получил на это от Рокфеллера полное благословение. Почему? Потому что Рокфеллер так же непоколебимо верил в подход, основанный на открытом обсуждении и фактах, – во многом аналогичный кредо Билла Яначека «Оценивать процесс, а не людей» в целевой группе «От сделки до стали». Рокфеллер интуитивно понимал, что если команда не сумеет в открытом обсуждении определиться со своей миссией, то ни за что не сможет развить приверженность, необходимую для успешной совместной работы. Рокфеллер также понимал, что люди не рискнут делиться противоборствующими точками зрения, если он не предоставит им для этого возможности и поддержку. Его подход оправдал себя, а Эд Пратт стал одним из самых преданных членов команды.

Несмотря на свою глубокую убежденность в важности расширенной социальной миссии NYC Partnership, Рокфеллер не пытался навязать или диктовать свою волю команде. Более того, как и любой эффективный командный лидер, Рокфеллер проявлял терпение и когда команда обсуждала конкретные детали миссии, целей и подхода к делу. «Дэвид просто сидел и ждал, когда вырисуется сама проблема и ее возможные решения, – вспоминает один из членов команды. – Он не делал никаких попыток форсировать ситуацию». Его коллега подтверждает: «Это походило на распределение лидерства. Дэвид молча сидел и наблюдал».

2. Создайте приверженность и уверенность. Лидеру команды следует работать над созданием приверженности и уверенности у каждого члена команды в отдельности и у команды в целом. Как мы уже говорили, существует важное различие между индивидуальной и коллективной приверженностью и ответственностью. Чтобы группа могла стать настоящей командой, ей необходимо то и другое. Вот почему лидер должен конструктивно поддерживать команду и избегать принуждения как на командном, так и на индивидуальном уровне.

К сожалению, очень легко заставить людей делать что-либо по принуждению в условиях организации, включая малые группы. Например, учитывая влиятельность и авторитет Рокфеллера, он вполне мог оказать давление на топ-менеджеров. Но мы подозреваем, что в этом случае его группа развалилась бы довольно быстро, поскольку была организована на сугубо добровольных началах. В корпоративной среде лидеры малых групп, прибегающие к давлению, тоже терпят провал. Хотя у участников не всегда есть возможность покинуть группу, но через какое-то время они полностью теряют энтузиазм и инициативность под таким руководством. И, разумеется, никогда не превращаются в команду. Они не хотят идти на риски, связанные с построением взаимного доверия и взаимозависимости, а если даже идут, то не получают ни признания, ни вознаграждения. Руководители, которые полагаются на принуждение, могут добиться лучших результатов в жесткой иерархической структуре, но никак не в командах.

Конструктивная поддержка способствует развитию взаимной ответственности и уверенности, крайне важных для эффективного функционирования команд. Наверное, более всего запомнился Рокфеллер членам его команды в NYC Partnership замечательным умением налаживать позитивную обратную связь. Другим руководителем, превосходно умевшим это делать, был Стив Франгос из Kodak Zebra Team, упомянутой в главе 3. Когда он возглавил подразделение по производству черно-белой пленки, это направление считалось устаревшим и неинтересным. В центре внимания была цветная пленка, и многие в подразделении считали себя второсортными работниками. Франгос приложил все силы к тому, чтобы изменить это настроение как среди 1500 сотрудников, так и в управленческой команде. Используя разнообразные примеры – от войны в Персидском заливе до хирургических операций по спасению жизни, Франгос создал у людей чувство гордости за свою работу, убедив их в том, что черно-белые пленки «более важны для общества», чем многие другие продукты Kodak.

Само название команды помогало создавать задорную и вместе с тем ориентированную на эффективность рабочую атмосферу. На тему «зебры» команда Франгоса делала костюмы, придумывала речевки, слоганы и песни, чтобы постоянно укреплять приверженность черно-белой продукции. Хотя такой подход может показаться надуманным, здесь он сработал отлично. По словам одного обозревателя, «Франгос и люди из "Зебры" искоренили страх перед неудачей и создали команду, где каждый "стоит на плечах остальных"».

3. Улучшайте набор и повышайте уровень навыков. Эффективные лидеры команд внимательно относятся к навыкам. Причина ясна: самые гибкие и наиболее эффективные команды состоят из людей, обладающих всем набором профессиональных и функциональных навыков, навыков решения проблем, принятия решений, межличностного взаимодействия и командной работы, необходимых для функционирования команды. Чтобы добиться этого, лидеры поощряют людей идти на риски, сопряженные с ростом и развитием. И постоянно бросают им вызов, меняя привычные роли и задания.

Этот аспект формирования команды может потребовать непростых решений. Ни одна команда не сумеет добиться конечных результатов при хроническом отсутствии требуемых навыков. Например, в команде Рокфеллера действовало негласное, но строгое правило, согласно которому членство в ней зависело от вклада человека в решение конкретных городских проблем. Так, Джон Уайтхед заработал свое членство в команде через успешное руководство проектом экономического развития, благодаря чему в городе были увеличены доступные офисные площади. И наоборот, человеку могли отказать в членстве (а иногда исключить из команды), если его вклад был незначителен. С одной стороны, это правило постоянно испытывало на прочность приверженность общему делу, а с другой – постоянно проверяло наличие навыков, необходимых для того, чтобы команда могла эффективно решать сложные проблемы города.

4. Управляйте отношениями с внешним миром, включая устранение препятствий. Люди вовне и внутри команды ожидают, что лидер возьмет на себя бо?льшую часть ответственности за управление контактами и взаимоотношениями с остальной частью организации. Это означает, что лидер должен уметь эффективно разъяснять миссию, цели и подход команды к делу каждому, кто может помочь или помешать ей. Он также должен иметь смелость вступаться за интересы команды, когда на пути у нее возникают препятствия, способные ослабить ее эффективность или деморализовать людей.

Взаимное доверие, столь важное для любой команды, почти всегда начинается с лидера – он должен показать, что команда может положиться на него в том, что он будет отстаивать их общее дело. Именно так поступил Гринвуд из Intermodal Team, когда обратился к руководству компании с предложением о создании узловых станций, или Яначек, руководитель целевой группы «От сделки до стали», когда предложил перераспределить контроль над бюджетом. Именно так поступал и Дэвид Рокфеллер. Например, в самом начале своей деятельности NYC Partnership столкнулось с препятствием в лице мэра Коха, который чувствовал угрозу со стороны членов новой организации, поскольку они периодически выходили за рамки дозволенного. «Поначалу у них было чересчур много гонора, – вспоминает Кох. – Они считали себя спасителями Нью-Йорка. Я был оскорблен их тоном. Но потом они его изменили».

Что же произошло? Рокфеллер был достаточно искушен в государственных и муниципальных делах и достаточно мудр, чтобы принять во внимание самолюбие Коха. А потому убедил команду избрать предельно конструктивный тон в общении с властями и предоставить мэру ключевые посты в ведущих проектах, чтобы признать его руководящую роль. Все могло бы сложиться иначе, если бы Рокфеллер решил бросить мэру вызов. Но он не сделал этого и в очередной раз продемонстрировал, что терпение может быть лучшим помощником лидера, искренне болеющего за дело команды.

5. Создавайте возможности для других. Команда никогда не добьется высокой эффективности, если лидер захватывает все лучшие возможности, забирает себе престижные задания и присваивает себе заслуги. Суть же работы лидера заключается в предоставлении возможностей команде и ее членам. Именно так поступил лидер «Далласской мафии» Мак Кэнфильд, когда передал обслуживание престижного клиента молодому специалисту. Точно так же поступил и Франгос в компании Kodak, когда поручил инженеру-технологу, «не способному свести концы с концами в семейном бюджете», возглавить подготовку 200-миллионного бюджета для Zebra Team. В то же время предоставление возможностей другим не означает, что лидеры снимают с себя ответственность за руководство, помощь и контроль. Например, полковник Гейер регулярно позволял своим подчиненным из логистической группы докладывать высокому начальству, но всегда лично при этом присутствовал на тот случай, если вдруг понадобится его помощь или поддержка.

Рокфеллер также создавал возможности для других. Активная лидерская роль в его команде часто переходила от одного человека к другому в зависимости от ситуации. Разумеется, Рокфеллер всегда оставался официальным лидером, но он зачастую мудро отходил в сторону, позволяя другим вести ответственные дискуссии или возглавлять важные инициативы. Например, когда ключевые фигуры начинали сомневаться насчет поддержки партнерства, Дик Шинн брал на себя роль лидера и возвращал их в ряды единомышленников. Когда дело касалось конкретных деталей формальной организационной структуры, фактическим лидером становился Артур Тейлор. Когда же требовалось расставить приоритеты, у руля вставал Джон Уайтхед.

Рокфеллер создавал возможности и для членов «расширенной команды». Артур Барнс, президент Нью-Йоркской городской коалиции, вспоминает, как он настаивал, чтобы NYC Partnership взялось за решение проблем и в сфере образования, если хочет получить поддержку среди рабочего класса. Несколько топ-менеджеров выступили против, поскольку считали сферу образования весьма противоречивой. Но, к удивлению Барнса, он одержал победу, которую он приписывает поддержке Рокфеллера и существовавшему в основной команде правилу – давать каждому возможность высказать свою точку зрения, благодаря чему перевешивали убедительные аргументы. «Это было одним из доказательств того, что правило работает, – говорит Барнс. – Этих парней можно было убедить, предоставив им факты».

6. Выполняйте реальную работу. Все члены команды, включая лидера, должны выполнять примерно равные объемы реальной работы. В силу своего положения лидеры отчасти стоят особняком от команды, но они не должны использовать это положение, чтобы «посиживать и командовать». Лидеры должны вносить свой вклад в общее дело, как и любой другой член команды. Они не должны перекладывать неприятную работу на других. Более того, там, где подразумеваются высокие личные риски или требуется сделать «грязную работу», лидер должен первым предложить свои услуги.

Как и все эффективные командные лидеры, Рокфеллер с первого дня дал понять, что не считает никакую работу слишком незначительной или недостойной себя ни с точки зрения своего статуса в городе и во всем мире, ни с точки зрения лидера команды. Он посещал «установочные» завтраки и собрания городских сообществ, занимался лоббированием и проводил мероприятия по привлечению средств. Тем самым Рокфеллер задавал тон и вектор деятельности своей команде. Он даже подолгу лично проверял, как размещаются гости на важных мероприятиях, удостоверяясь в том, что две конфликтующие персоны не будут сидеть напротив друг друга. Главное, Рокфеллер дал понять, что его самый драгоценный ресурс – собственное время – будет доступен каждому члену NYC Partnership.

Итак, выше мы постарались вкратце очертить, что должны и, наоборот, чего не должны делать лидеры команд. Но, что касается последнего, то надо назвать еще два крайне важных правила: лидеры не должны возлагать вину на отдельных людей и никогда не должны искать оправданий неудачам команды. Такое поведение достойно восхищения и вполне под силу каждому из нас. Но в организациях, основанных на индивидуальной, а не на коллективной ответственности, часто происходит обратное. Когда ожидаемые результаты не достигаются, вся вина возлагается на конкретных людей или же на внешние факторы, такие как экономику, правительство или погоду. В отличие от этого, настоящие лидеры считают, что успех или неудача зависят только от них самих. Никакие внешние трудности не могут оправдать неудачу команды, как и ни один человек не может быть виноват в провале общих усилий – всегда проигрывает команда. Лидер убежден, что ее задача – преодолеть любое препятствие, стоящее на пути. Лучше всего эту мысль иллюстрируют слова Роджера Мадда из программы «Образование в Америке», о которой мы говорили выше:

Оглавление книги