Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Приверженность общему подходу к делу

Приверженность общему подходу к делу

Командам необходимо выработать общий подход к делу, т. е. определить, как они будут сотрудничать ради выполнения своей задачи. Более того, в разработку общего подхода они должны вложить столько же времени и сил, что и в формулировку задачи. Подход к делу должен включать экономический, административный и социальный аспекты. Для реализации экономических и административных задач каждый член команды призван выполнить «эквивалентное» количество реальной работы помимо обсуждения, контроля и принятия решений. Члены команды должны договориться по поводу того, кто какую работу будет выполнять, как заслужить постоянное членство, каких сроков и графиков они будут придерживаться, какими дополнительными навыками им следует овладеть, как группа будет принимать и менять решения, в том числе при каких обстоятельствах и каким образом команда может изменить свой подход к делу.

Достижение согласия по практическим аспектам деятельности и грамотная интеграция индивидуальных навыков, повышающая общую эффективность команды, лежат в основе формирования успешного подхода к делу. Очевидно, что подход, при котором вся реальная работа возлагается на нескольких членов команды (или даже передается внешним исполнителям) и единственной формой «совместной работы» становятся встречи для обсуждения и контроля исполнения, не может привести к формированию настоящей команды.

Многие команды зачастую не рассматривают социальный аспект как непосредственно связанный с эффективностью. Но в эффективных командах всегда находятся люди, которые со временем берут на себя важные социальные и лидерские функции, включая стимулирование, интерпретацию, поддержку, объединение, подведение итогов и т. д. Это помогает укреплять взаимное доверие и применять конструктивный конфликт, что необходимо для успеха команды. В лучших командах каждый участник принимает на себя разные социальные роли в зависимости от ситуации. В результате команды развивают свои собственные уникальные процессы, помогающие их членам заряжать друг друга энергией, оказывать поддержку, оставаться честными в общении друг с другом и приверженными общей миссии. Но мы хотим подчеркнуть, что такие роли развиваются с течением времени, чтобы удовлетворить потребности команды, связанные с достижением эффективности. Тогда как, прочитав в литературе о полезных социальных ролях, многие ошибочно полагают, что команду изначально нужно собирать «из правильных частей».

Команда из трех человек, которая сумела вывести подразделение компании Garden State Brickface в Ирвингтоне с последнего на первое место по результатам деятельности, никогда не прекращала обсуждать и совершенствовать свой подход к делу, для того чтобы стать номером один в компании – точно так же, как никогда не прекращала обсуждать важность занятия первого места.

Garden State Brickface – небольшая строительная компания, специализирующаяся на декоративных работах с использованием облицовочного кирпича и штукатурки для широкого спектра клиентов, от домовладельцев среднего класса до всемирно известных архитекторов. Каждая работа выполняется по индивидуальному заказу и чревата множеством ошибок и дефектов, способных расстроить клиентов, – начиная с растрескивания штукатурки, неправильного подбора цвета или текстуры и заканчивая повреждением здания.

Когда Чарли Баум, Даг Джимминк и Джон Паттерсон решили взяться за оздоровление ирвингтонского подразделения, у того уже сложилась плохая репутация. Проекты реализовывались слишком долго, затраты выходили из-под контроля, качество страдало. Недовольные клиенты зачастую отказывались платить за сделанную работу. Кражи, несчастные случаи, употребление наркотиков и алкоголя на рабочем месте были обычным делом. Отдел продаж обвинял во всех проблемах производственный отдел, и наоборот.

Каждый из членов команды привнес с собой свои сильные и слабые качества. Директор предприятия Чарли, выпускник Лиги плюща и бывший консультант, являлся сильным аналитиком и управленцем. Он глубоко верил в силу справедливости и честности. Но Чарли плохо разбирался в сложной специфике декоративно-отделочных работ. Ему было трудно наладить контакт с рабочими.

Даг, замдиректора по продажам, оказался прирожденным коммерсантом, знавшим все тонкости торговли. Будучи харизматиком, он заражал своей энергией весь отдел продаж, однако не испытывал интереса к административной стороне своей работы.

Джон, замдиректора по производству, прошел путь от рядового строителя до руководителя, поэтому изнутри знал специфику декоративно-отделочных работ и жизнь простых рабочих. В отличие от Чарли и Дага у него не было управленческого опыта и ему не хватало широкого понимания бизнеса, а от этого зависели конечные результаты деятельности.

В процессе выполнения поставленной ими перед собой задачи – сделать ирвингтонское подразделение лучшим в Garden State Brickface – их формальные должности отступили на задний план, уступив место актуальным ролям, навыкам и методам совместной работы:

• Чарли стал главным по контактам с клиентами, генератором целей, наставником, защитником справедливости и связным с корпоративной штаб-квартирой. Он также был Мистером Честность.

• Даг мотивировал, воодушевлял и заряжал энтузиазмом команду, как и свой отдел продаж. Вместе с Джоном он придумал, как наладить конструктивное сотрудничество между отделом продаж и производством, чтобы выполнять задачи, поставленные перед ними Чарли.

• Джон поддерживал веру Чарли в важность справедливого обращения с людьми, реализовывал его идеи на практике и был главным защитником интересов простых рабочих. Он также стал «лучшим студентом Чарли» в изучении экономики бизнеса и служил примером для подражания во всем подразделении.

• Пожелания клиентов, специфика отделочного бизнеса, основанного на индивидуальных заказах, и повышение квалификации сотрудников – на эти критерии коллеги сделали упор при решении проблем и планировании.

• Трио часто играло в различные игры, такие как баскетбол, софтбол или дартс, и это помогало им создавать комфортную атмосферу, чтобы поднимать, обсуждать и разрешать любые вопросы. Как сказал Даг, «мишень в дартс помогла нам решить больше проблем, чем вы можете себе представить».

Совершенно очевидно, что эти роли, навыки и методы совместной работы не существовали с первого же дня образования команды и не были навязаны Чарли в качестве босса. Они сформировались в процессе бесконечных дискуссий о том, как команда может выполнить поставленную задачу перед лицом всех трудностей, стоявших у нее на пути. Эффективность команды проистекала из непрерывной корректировки ее подхода к делу в свете поставленной задачи и конкретных целей. По мере того как команда все лучше срабатывалась, она накапливала знания и набиралась смелости, что позволяло ей решать самые сложные проблемы, как, например:

• В самом начале Джон согласился принять заказ у агента по продажам, который навязал такую демпинговую цену, что Garden State никак не могла на этом заработать. Предыдущие замы по производству всегда отказывались от подобной работы. Но Джон понимал, что налаживание хороших отношений между отделом продаж и производством было гораздо важнее для успехов компании, чем рентабельность одного контракта. Поскольку комиссионные были важны для агента, Джон хотел показать, что он и его бригады сделают все от них зависящее, чтобы выполнить этот заказ.

• Команда разработала новые подходы к премированию, обучению и информированию сотрудников, с тем чтобы увеличить рентабельность каждого заказа. Все бригады получали необходимую информацию о том, как повысить прибыльность своей работы, обучались методам повышения эффективности и вознаграждались по результатам выполнения заказа.

• Команда организовала «Brickface University» («Университет облицовочного кирпича»), который действовал в холодные зимние месяцы, когда работы убавлялось, – с целью улучшить у сотрудников понимание бизнеса компании. Впоследствии эта программа обучения без отрыва от производства получила национальное признание на уровне конгресса США.

• Команда изменила порядок распределения работ на основе специализации, когда рабочие в разные дни трудились в разных бригадах, на комплексный подход, когда состав бригады сохранялся неизменным. Затем по примеру профессиональных спортивных команд была внедрена система драфта, в которой формирование бригад передали непосредственно в руки самих рабочих. Благодаря этому подразделение смогло значительно сократить уровень затрат при одновременном повышении качества работы.

Безусловно, если бы каждый из этого трио действовал по отдельности в рамках своей должности, он бы точно так же мог предпринять некоторые из вышеописанных шагов. Но мы утверждаем, что подобные инициативы – по отдельности и совокупно – гораздо чаще рождаются в команде через согласованный и непрерывно обновляемый подход к делу. Когда индивидуумы присоединяются к команде, особенно в сфере бизнеса, каждый из них уже занимает определенную должность и привносит с собой сильные и слабые качества, отражающие широкое разнообразие опыта, способностей, личностных качеств и предубеждений. И только когда группа достигнет взаимного узнавания и взаимного понимания насчет того, как все эти человеческие ресурсы могут быть использованы ради общей цели, она сможет договориться по поводу наилучшего подхода к делу.

В сердцевине этого длительного и порой трудного процесса взаимодействий проходит выработка договоренностей, когда вся команда беспристрастно изучает, кто для какой работы подходит лучше всего, а также как согласуются между собой все индивидуальные роли. Этот процесс создает между членами команды своего рода общественный договор, который прописывает и предписывает, как они должны вместе работать на достижение общей цели.

Оглавление книги