Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Команды и высокоэффективная организация

Команды и высокоэффективная организация

Мы считаем, что сосредоточенность на эффективности и командах, которые ее обеспечивают, существенно повышает шансы топ-менеджмента на превращение своих компаний в высокоэффективные организации. Еще раз повторим, что мы не утверждаем, что только команды позволяют достичь этой цели. Но они служат очень важной частью общей закономерности – в особенности потому, что динамика команд отражает модели поведения и ценности, необходимые для высокоэффективной организации, и просто потому, что команды очень практичны.

Хотя сегодня многие отдают должное способностям высокоэффективных компаний, однако мало кто достигает согласия в отношении конкретных организационных форм и управленческих подходов, которые их поддерживают. Никто, и мы в том числе, не опровергает ценности «клиентоориентированности», «информированности», «концентрации на всестороннем качестве» и «делегирования полномочий персоналу», приверженному «непрерывному совершенствованию и инновациям». А за всем этим стоят шесть ключевых компонентов, из которых только один – сбалансированные показатели эффективности – обычно упускается из виду при обсуждении того, как работают лучшие компании. К числу этих шести компонентов относятся:

1. Сбалансированные показатели эффективности. В начале книги мы высказали мысль о том, что основным стандартом для организации с «новой парадигмой» должна быть непосредственно эффективность. Компании, которые стабильно превосходят конкурентов на протяжении длительного периода времени, скажем, 10 лет, непременно являются высокоэффективными организациями – независимо от того, как они ими становятся. Кто-то может сказать, что 10 лет – это еще не показатель. Возможно, что по-настоящему высокоэффективные организации превосходят конкурентов всегда. Но в любом случае трудно поспорить с тем, что ключевым критерием для высокоэффективной организации должна быть эффективность.

С одной стороны, очевидно, что высокоэффективную организацию характеризует эффективность. Но это часто замалчивается, потому менеджеры предполагают, что другие характеристики высокоэффективной организации являются целью, а не средством достижения цели. Это хорошо просматривалось на примере одной группы топ-менеджеров. Когда мы попросили их назвать характеристики, которые помогли бы их компании стать «высокоэффективной организацией», они перечислили все известные нам характеристики, за исключением одной – никто из них не указал на необходимость достижения именно эффективности.

Не меньшую важность имеет и сбалансированная этика эффективности, которая учитывает интересы основных составляющих любой крупной коммерческой организации: клиентов, сотрудников и акционеров (собственников). Такие высокоэффективные компании, как Levi Strauss, Procter & Gamble, Hewlett-Packard и Goldman Sachs, хорошо известны сбалансированным подходом к эффективности. Они без устали обеспечивают превосходные результаты для своих сотрудников, клиентов и акционеров. И закономерно, что эти компании привлекают лучших специалистов, обслуживают самые состоятельные группы потребителей и получают высочайшие доходы. Подобный сбалансированный подход в равной степени важен и для компаний, стремящихся создать новую парадигму высокоэффективной организации будущего. Такие признанные лидеры организационных изменений, как General Electric, Motorola и подразделение IDS компании American Express, совершенно четко нацелены на достижение конечных результатов за счет многомерного подхода.

2. Четкие вдохновляющие планы. Называется ли это «концепцией», «миссией», «стратегическим намерением» или «направлением» – предназначение компании должно воплощаться в четкие и вдохновляющие планы, призванные удовлетворить все ключевые составляющие бизнеса. Очень многие заявляемые концепции, кажется, пишутся руководством только лишь потому, что «так полагается». Эти заявления могут быть прочтены каждым в компании и даже увековечены в табличках на стенах, но эмоционально они никак не воздействуют на рядовых сотрудников, чье поведение и ценности они призваны формировать. А надо, чтобы заложенные в концепцию миссия, цели и конечные результаты сообщали всем, кого это касается, чт? именно они рационально и эмоционально выиграют от успеха компании.

Стремление дотянуться до звезд – не просто идеалистический каприз. Высокоэффективные в прошлом, настоящем и будущем компании делают не только деньги, но и «смыслы». Например, там часто можно услышать призыв «стать лучшими», хотя в разных компаниях в него может вкладываться разный смысл. Так, в Hewlett-Packard это означает заслужить уникальную лояльность клиентов, в Goldman Sachs – обеспечивать для клиентуры беспрецедентное качество, в Knight-Ridder – одержимость клиентами, а в McKinsey – влияние клиентов. Каким бы ни был смысл, выходящий за рамки заработка, он заставляет людей гордиться своим вкладом в ответственную и воодушевляющую общую деятельность.

3. Приверженный делу, целеустремленный лидер. Высокоэффективные организации следуют за своими лидерами, которые почти фанатично одержимы эффективностью. Через распределение времени и внимания, другие показательные действия такой лидер четко дает понять, куда он направляет компанию и без устали выражает приверженность коммуникации, вовлеченности, контролю и экспериментированию, необходимым для достижения целей. По-настоящему приверженный делу лидер вселяет во всю организацию уверенность в том, что достижение эффективности – лучший способ достижения экономического успеха компании и личного успеха ее сотрудников.

Разумеется, такое лидерство не требует команды во главе организации. Но сила управленческих команд бесспорна, поскольку ее члены способны стабильно поддерживать друг в друге высокую приверженность делу и концентрацию на нем. Кроме того, когда организация стоит перед лицом существенных изменений, о чем мы говорили в главе 10, трудно представить, что их можно будет провести без приверженного делу и целеустремленного лидерства, обеспечиваемого настоящими управленческими командами.

Возможно, это просто совпадение, что признанные высокоэффективные компании, такие как Goldman, Pepsiсo, Pall Corporation и Motorola, прилагают все силы к тому, чтобы поддерживать высокий уровень командной эффективности в топ-менеджменте. Но, возможно, и нет.

4. Инициативный персонал, приверженный высокой производительности и обучению. Такие характеристики высокоэффективной организации, как «обучающаяся», «адаптивная», «самоуправляемая» и «жизнеспособная», отражают тот факт, что критическая масса работающих в ней людей нацелена на победу и готова к изменениям, которые для победы потребуются. Достижение эффективности в постоянно меняющемся мире требует постоянных изменений. А они, в свою очередь, должны быть осознаны и протестированы, прежде чем будут претворены в жизнь. Мало какая компания сегодня может позволить себе иметь персонал, который руководствуется принципами «это не моя работа» или «не нами изобретено». Сотрудники должны демонстрировать желание задавать вопросы, экспериментировать с новыми подходами, извлекать уроки из результатов и брать на себя ответственность за проведение изменений.

Все до одной ведущие компании, которые мы знаем, в подготовке инициативного, высокопродуктивного персонала делают сознательную ставку на команды. Мы видим их в производственных цехах Ford, Weirton Steel и Sealed Air, в лабораториях по разработке высоких технологий и сборочных цехах Motorola, General Motors и Martin Marietta, в подразделениях по оказанию финансовых и других профессиональных услуг Deloitte & Touche, IDS и Goldman. Обучение и производительность неразрывно связаны с командами – тут все просто и очевидно.

5. Основанные на навыках источники конкурентного преимущества. Безусловно, компании всегда должны стремиться получить и максимально эффективно использовать действительно ценные активы, такие как доступ к природным ресурсам, контроль над ключевыми каналами дистрибуции, сильные бренды, патенты и различные правительственные лицензии. Однако сегодня существует общее согласие в отношении того, что большинство отраслей вступает в эпоху, когда устойчивое конкурентное преимущество будет на стороне тех, кто развивает базовые навыки и компетенции, которые позволят им выигрывать сражения, чей исход ныне зависит больше от «движения», нежели от «положения». Действительно, инновации, качественное обслуживание клиентов, всестороннее качество и непрерывное совершенствование – это именно то, что необходимо компаниям для достижения и поддержания высокой эффективности.

Базовые навыки неизменно зависят от командных навыков. Например, чтобы перестроить рабочие процессы с ориентацией на потребности клиентов, требуются команды, способные интегрироваться через функциональные границы. Везде, где добавление ценности зависит от сочетания многочисленных навыков, точек зрений и опыта в режиме реального времени, возникает необходимость в эффективных командах. Именно в них (и часто только в них) можно развить навыки без отрыва от работы.

6. Открытая коммуникация и управление знаниями. Многие эксперты из числа ученых, практиков и обозревателей считают, что знания стали дефицитным и важным фактором производства наравне с капиталом и рабочей силой. Мало кто сомневается в том, что информационные технологии играют решающую роль для обеспечения высокой эффективности. Но на самом деле эти «технологии» включают в себя нечто гораздо большее, чем техническое и программное обеспечение, движущее тем, что некоторые называют новой промышленной революцией. Они также включают разделяемые всеми ценности и поведенческие нормы, которые способствуют открытой коммуникации и управлению знаниями. Например, по словам одного обозревателя, «в организациях новой информационной эры» нет стражей, а есть только проводники. Чтобы «информатизировать» эффективность компании, нужная информация должна доходить до нужных людей в нужное время. И эти люди должны считать себя ответственными за свои результаты. В противном случае переданные им полномочия могут обернуться во вред.

Мы видели, как команды способствуют открытой коммуникации и управлению знаниями. Конечно, у Rapid Response Team в McKinsey (глава 5) управление знаниями является частью ее миссии. Эта команда помогает консультантам и их клиентам получать доступ к информации и передовому опыту, собранным со всего мира. Однако, как мы уже не раз отмечали, настоящие команды постоянно ищут новые факты и делятся информацией со всеми членами команды и с окружающими. Настоящие команды ищут и приветствуют любые знания, которые необходимы для выполнения поставленных задач; «двери» команды всегда открыты. Кроме того, благодаря их влиянию на «расширенные» команды улучшается коммуникация и управление знаниями в окружающей деловой среде.

Ведущие исследователи придумали массу интригующих образов, чтобы передать суть высокоэффективной организации будущего, обладающей вышеуказанными характеристиками и способностями. Питер Друкер представляет ее в виде «оркестра», Куин Миллс – «кластеров», Роберт Уотерман – «адхократической организации», Рэм Чаран – «сетевой организации». Один из нас предпочитает термин «горизонтальная организация». Несмотря на разные концепции, все эти люди, кажется, соглашаются с тремя предположениями. Во-первых, будущие организации станут стремиться к более простым и гибким структурам, чем сложные и многоуровневые командно-административные иерархии, преобладавшие в XX в. Во-вторых, работа вкупе с моделями поведения будет организована на основе процессов, а не функций или задач. В-третьих, команды превратятся в ключевые рабочие единицы компаний будущего.

Оглавление книги