Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Управленческие команды

Управленческие команды

Эта категория включает любые управленческие группы, начиная с уровня топ-менеджмента и далее на уровнях стратегических подразделений, управлений и на любом другом функциональном уровне. Команда может управлять десятками тысяч или горсткой людей, но независимо от этого, если она отвечает за какой-либо бизнес, программу или значимую функциональную деятельность, она является управленческой. В отличие от рекомендующих команд (например, целевых групп), деятельность этих команд обычно не ограничена по срокам. В некотором смысле их работа никогда не завершается.

По общему правилу топ-менеджерам следует уделять пристальное внимание всем управленческим группам. Но, принимая во внимание объем обязанностей руководителей, это зачастую бывает невозможным. Например, Роберт Уинтерс и его исполнительный комитет в компании Prudential (глава 11) были не в состоянии уделять одинаковое внимание каждой управленческой группе. Поэтому, как их коллеги в других компаниях, они сосредотачиваются на группах, имеющих наибольшее значение для эффективности всей организации.

Сегодня внимание, проявляемое топ-менеджментом к таким управленческим группам, в основном принимает форму контроля индивидуальной ответственности и результатов. Однако акцент должен все больше смещаться в сторону командной эффективности. Специфические проблемы управленческих команд включают: 1) выбор между командой и рабочей группой; 2) роль командного лидера и 3) переход из одного состояния в другое.

Как мы детально обсудили в главе 11, выбор между командой и рабочей группой является настолько же непростым, насколько и важным. Многие управленческие группы могут быть эффективны в качестве рабочих групп. Ключевое соображение, определяющее этот выбор – как для самих групп, так и для топ-менеджмента, – заключается в том, требует ли конкретная задача командного подхода со всеми вытекающими отсюда рисками. Если, с одной стороны, она может быть выполнена за счет суммы индивидуальных вкладов, тогда командный подход становится вариантом выбора, а не насущной необходимостью. Если же, с другой стороны, для выполнения задачи нужно выйти на новый уровень эффективности за счет совместной реальной работы, тогда ответственные за это менеджеры должны взять на себя необходимые риски, чтобы продвинуть группу вверх по кривой эффективности от рабочей группы к потенциальной, а затем и настоящей команде.

Что именно должен сделать топ-менеджмент, чтобы помочь управленческим группам совершить этот скачок, частично зависит от существующей в организации этики эффективности. В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, команды создаются просто через правильную постановку задачи перед правильно подобранной группой. Но в компаниях со слабой этикой эффективности требуется более пристальное внимание со стороны топ-менеджмента. В таких случаях ему следует вдумчивее подходить к подбору потенциальной команды, а затем внимательно следить за ней и оказывать ей помощь, потому что, если усилия руководства не приведут к созданию хотя бы одной или нескольких настоящих команд, все слова и действия не будут иметь никакого значения.

Самая сложная проблема, с которой сталкиваются потенциальные управленческие команды, часто связана с выработкой миссии, целей и конечных результатов командных действий. Такие команды часто смешивают широкую миссию всей организации с конкретной миссией небольшой группы топ-менеджеров. Это происходит естественным образом, потому что миссия управленческой группы должна соответствовать миссии управляемой ею организации и определять ее.

Однако для формирования настоящей команды необходима четкая миссия, которая будет принадлежать только этой малой группе и заставит ее членов закатать рукава и вместе добиваться конечного результата, выходящего за рамки их индивидуальных вкладов. Если группа менеджеров только и делает, что обсуждает и принимает решения, исходя из работы, выполненной подчиненными, значит, она избегает реальной совместной работы, требуемой для создания настоящей команды. Кроме того, если группа оценивает свою эффективность только с точки зрения экономических показателей, достигнутых вверенной ей частью организации, это значит, что у нее нет собственных командных целей.

Топ-менеджмент может оказать неоценимую поддержку такой управленческой группе, если совместно с ней выработает понимание того, какие задачи ей следует поставить перед собой как команде и как она должна оценивать свой прогресс. Для этого требуется найти правильный баланс между индивидуальной и делегируемой работой и конечными результатами команды, а также между имеющимся набором навыков и поддержкой корпоративными ресурсами. Важно, чтобы и в дальнейшем топ-менеджмент продолжал пристально следить за тем, насколько хорошо группа самостоятельно решает эти вопросы.

Кроме того, топ-менеджеры могут помочь группе, содействуя ее формальному руководителю в улучшении его лидерских навыков и позиции. Как предполагалось в главе 7, в большинстве случаев руководителю группы, и особенно управленческой группы, придется развить новые лидерские навыки, поскольку: 1) руководство рабочей группой отличается от руководства командой; 2) каждая командная задача требует специфических подходов. Например, традиционно от хороших менеджеров ожидают, что они должны принимать основную часть решений и распределять основную часть заданий. Однако настоящие лидеры команд стремятся развивать командный подход к принятию решений и ответственности. Следовательно, топ-менеджмент может сыграть важную роль, если обеспечит необходимую поддержку руководителям, которые стараются осуществить переход к командному стилю лидерства.

Когда же потенциальная управленческая команда становится настоящей или высокоэффективной, задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы заботливо опекать ее при переходе в новое состояние и при завершении ее существования, вызванного изменением состава или в особенности появлением нового лидера. Как отмечалось в главе 8, каждый новый участник несет с собой либо угрозу, либо перспективу для команды. Помощь топ-менеджмента может заключаться просто в том, чтобы напомнить команде о необходимости внимательно отнестись к интеграции новых участников. В то же время приход нового лидера влечет за собой гораздо более глубокую встряску для команды, особенно когда он приходит извне. Поэтому при выборе нового лидера топ-менеджмент должен отдавать предпочтение членам команды, если это возможно. Если же лидер приходит со стороны, топ-менеджмент должен тщательно поработать с командой, чтобы она избежала разочарования и потери движущей силы.

Этот последний момент, связанный с новыми лидерами, часто упускается из виду даже руководством в компаниях с сильной этикой эффективности. Например, подразделение медицинского оборудования (глава 9) в компании HP потеряло движущую силу после того, как руководство заменило Дина Мортона на Дика Албертинга. Топ-менеджмент не учел предпочтений команды, а ведь, как и в любой настоящей команде, ее члены считали, что этот пост должен был занять кто-то из их числа. В результате ключевые специалисты ушли. Албертингу потребовалось несколько месяцев, чтобы сформировать собственную команду. Несмотря на то что подразделение продолжало работать на превосходном уровне, все участвующие стороны – Албертинг, команда, сотрудники, клиенты и акционеры – могли бы выиграть от более правильной «передачи эстафетной палочки».

Оглавление книги


Генерация: 0.564. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз