Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

4.3.6.5. Выявление рисков

4.3.6.5. Выявление рисков

Еще на этапе инициации, а тем более при детальном планировании, надо выявить максимальное количество рисков, которые могут помешать вашему проекту.

Как это сделать? Можно интуитивно, а можно, используя ряд инструментов и приемов, например:

• анализ участников проекта и их интересов;

• изучение документации по проекту;

• исследование процессов;

• анализ предположений и допущений;

• анализ сценариев развития проекта;

• экспертные оценки (различные методы);

• SWOT-анализ.

Рассмотрим их подробнее.

Анализ участников проекта и их интересов. Негативно настроенные к проекту стейкхолдеры являются серьезным источником рисков. Многие проекты проваливаются именно из-за противодействия отдельных лиц и их группировок.

Так, в одной крупной российской компании несколько раз безуспешно пытались внедрить информационную систему SAP. Каждый раз вливали миллионы долларов – и все напрасно: под конец внедрения в компании находились влиятельные силы, которые «топили» всю затею.

Изучение документации по проекту. Различные документы, от технического задания до контрактов, могут показывать вам возможные риски проекта. Кстати, работа корпоративного юриста в значительной мере состоит в их предотвращении.

Исследование процессов. Изучите бизнес- и технологические процессы: а) своего проекта; б) актива, который создается в ходе проекта (если создается). Выпишите все риски, какие вы обнаружите. Однако главный риск – отсутствие понимания процессов. Меня всегда поражает, когда предприниматель хочет запустить новый бизнес, а его процессы не спроектировал даже приблизительно[193].

Анализ предположений и допущений[194].

В них кроется множество рисков.

Анализ сценариев развития проекта. Обычно мы, явно или нет, предполагаем, как проект будет развиваться. Однако возможны разные варианты. Поэтому есть смысл описывать:

• Нормальный сценарий.

• Оптимистический сценарий. Все пошло лучше, чем мы ожидали, например, новый продукт стал пользоваться «бешеным» спросом на рынке. Что мы предпримем, чтобы воспользоваться образовавшейся возможностью[195], пока конкуренты не скопировали нас?

• Пессимистический сценарий. Все пошло не так, как мы ожидали. Что будем делать? Так, некоторые бизнесмены перед самым кризисом успели «выгодно» вложить свободные средства в московскую недвижимость, причем на самом пике цен. А теперь ее ни продать, ни сдать в аренду по нормальной цене.

• Мобилизационный сценарий. Все не просто плохо, а очень плохо. Проект не только потерял смысл, но и тянет за собой ко дну головную компанию. Как будем с минимальными потерями выводить из него наши активы? Например, до кризиса компания взяла крупный кредит и приобрела дополнительные площади под новый цех. Сейчас перспектива запуска нового производства откладывается на неопределенный срок, а проценты по кредиту нужно платить постоянно.

Экспертные оценки. Это различные методы опроса экспертов: в данном случае по вопросу, какие еще риски они видят в данном проекте. Опросы можно проводить по-разному:

• индивидуально или в группе;

• устно или письменно;

• с применением процедуры мозгового штурма или нет;

• по некоторой структуре (в том числе письменному опроснику) или без таковой.

Опросники хороши тем, что позволяют накапливать в компании базу знаний по рискам, типичным для проектов компании, и не изобретать велосипед. После каждого проекта опросник пополняется новыми рисками, выявленными в ходе его выполнения. А в следующий раз эксперту остается только оценить каждый риск применительно к новому проекту.

Опросный лист (пример)[196]

SWOT-анализ. Это очень популярная методика, которая при всей своей простоте позволяет получить полный системный взгляд на проект[197]. Ее применяют везде и всюду, однако есть ряд нюансов, из-за которых результаты часто оказываются формальными и неглубокими. Более того, обычно применяют только первый этап анализа, хотя второй дает больше результатов, применимых на практике. Поэтому, даже если вы читали про SWOT-анализ, проходили его на какой-то программе MBA и пользуетесь им, я рекомендую вам внимательно выполнить задание.

Он позволяет рассмотреть проект со всех сторон. Многие люди в силу своего характера склонны смотреть на вещи через розовые или черные очки, не замечая другой стороны. А из-за своей профессиональной специализации – замечать в основном внешние или внутрифирменные факторы. SWOT-анализ, даже выполняемый в одиночку (а лучше в группе), помогает вам увидеть и другие грани.

1. Расчертите таблицу, подобную данной, на листке А4 или на флипчарте. У вас получатся четыре ячейки. От их английских наименований произошло название методики.

• Сильные стороны (Strengths). Это то, в чем наш проект уже силен: в том виде, в котором мы его планируем. Например, у нас есть сильный продукт, обладающий удачным набором характеристик, важных для клиентов.

• Слабые стороны (Weaknesses). Слабости нашего проекта, которые де-факто уже есть. Наш start-up проект жестко ограничен в средствах.

• Возможности (Opportunities). Это те благоприятные факторы вовне проекта, которыми мы можем воспользоваться. В регионах России и странах СНГ много квалифицированного персонала, а зарплаты там сильно ниже московских.

• Угрозы (Threats). Внешние неблагоприятные факторы, которые могут повредить нашему проекту. Государство может принять закон, ограничивающий использование иностранных сотрудников.

Источниками рисков являются слабые стороны и угрозы.

2. В квадраты впишите факторы, относящиеся к соответствующей категории. Важно соблюдать нюансы.

• SWOT-анализ лучше делать в команде.

• Четко различайте для себя внутренние и внешние факторы. Очень часто даже опытные руководители их путают, что сводит ценность SWOT-анализа практически к нулю. А его второй этап (самый ценный) вообще теряет смысл.

Представьте себе, что проект окружен зримой границей. Так вот, внутренние факторы – это те, которые «физически» находятся внутри нее. Соответственно внешние – снаружи. Причем внутренние факторы – это те, которыми мы уже обладаем. А внешние могут проявиться, а могут и нет. Например, сильное ядро команды – это внутренний фактор. А возможность использовать аутсорсинг для выполнения некоторых функций – внешний.

• Выполняйте SWOT-анализ максимально конкретно: для своего проекта, с учетом всех его нюансов, таких как физическое расположение, время года и т. д. Делать его абстрактно не имеет смысла.

• Вы можете выбрать квадрат и вспоминать все факторы, относящиеся к нему. Или, наоборот, вспоминать некий фактор, а потом решать, к какому квадрату его отнести.

3. Отсортируйте по значимости факторы, лежащие в каждом квадрате. Если их получилось много, то возьмите для дальнейшей работы первые 3–7.

На этом этапе мы рассматриваем различные сочетания факторов и решаем, что нам делать при такой их комбинации: как воспользоваться возможностью, избежать угроз и т. д. Преимущество метода в том, что удается придумать такие сильные интересные ходы, до которых так бы вряд ли додумались. Выработанные мероприятия включают в план проекта.

1. Скрещивание факторов. Для начала возьмите первый фактор из сильных сторон (S) и первый из возможностей (O). Получается, что, с одной стороны, у нас сильный продукт, а с другой – в регионах России и в СНГ много квалифицированного недорогого персонала.

2. Разработка мероприятий. Как мы можем воспользоваться таким благоприятным сочетанием факторов? Здесь обычно устраивают мини-мозговой штурм, который на выходе дает некоторое количество мероприятий. Например:

• мы можем нанять сильных, но недорогих маркетологов из других городов на аутсорсинг, которые помогут нам донести преимущество нашего продукта до потребителей. Или обратиться к услугам блогеров: как российских, так и, к примеру, украинских.

Важно, чтобы кто-то взял на себя роль модератора и активизировал аудиторию словами: «Итак, с одной стороны, у нас …, а с другой – … Как мы сможем воспользоваться таким благоприятным сочетанием факторов?»

Предлагаемые мероприятия удобно записывать на отдельном листе флипчарта, чтобы участники могли их видеть и по ассоциации придумывать новые.

3. Многократное повторение пунктов 1–2.

Сначала мы последовательно скрещиваем все пункты из S со всеми из О. Как вы помните, мы оставили в каждом квадрате только самые существенные факторы. Можно записать, к скрещиванию каких факторов относятся получившиеся мероприятия:

SO

1–1 список мероприятий

1–2 список мероприятий

…

2–1 список мероприятий

2–2 список мероприятий

…

По мере того как мы перебираем разные сочетания факторов, мероприятия могут начать повторяться. Это нормально. Повторы записывать не нужно. Некоторые сочетания факторов не дадут ни одного мероприятия. Однако не стоит идти по пути наименьшего сопротивления и лени. При творческом подходе мероприятия можно придумать почти на любое сочетание.

Когда мы рассмотрели все сочетания S и O, важно рассмотреть самые негативные сочетания: квадраты W и T. Это вынуждает нас задуматься над вопросом: «Что делать, когда все плохо?» Многим это неприятно. Но нужно.

Затем мы можем рассмотреть сочетания:

• S и T. Вопрос, который мы себе здесь задаем: «Как мы можем противостоять внешним угрозам с помощью наших сильных сторон?»

• W и O. Вопрос: «Как мы можем компенсировать наши слабости с помощью внешних возможностей?»

4. После того как разработан перечень мероприятий, их добавляют в план проекта: WBS, Диаграмму Гантта и т. д.

И сразу же – итоговое задание на выявление рисков.

Оглавление книги