Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

4.7. Проекты и процессы

4.7. Проекты и процессы

Мы с вами изучили бизнес-процессы, детально разобрались в том, как управлять проектами. Но вот вопрос: как соотносится одно с другим? С одной стороны, тема эта весьма избитая. Например, в PMBoK[223] все управление проектами подается через процессы. С другой стороны, ясности это не прибавляет. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только за деревьями не видно леса.

На мой взгляд, все достаточно просто. Процессы и проекты – это разные способы организации работ и управления ими.

У них много общего. И у процесса, и у проекта есть:

• цель;

• руководитель (РП);

• стандартная логика выполнения: шаги в процессах и этапы жизненного цикла в проектах;

• показатели.

Напомню различия[224]:

• Процесс выполняется раз за разом по стандартному алгоритму. А каждый проект уникален (в той или иной степени), ограничен по времени и другим ресурсам.

• В процессах мы с вами приняли допущение, что шаги выполняются последовательно[225]. А управляя проектом, мы всегда учитываем, что многие этапы выполняются параллельно, учитываем взаимосвязи между ними[226]. Именно для этого были созданы такие инструменты как сетевой график и диаграмма Гантта.

По нашему опыту, проектные технологии приживаются в бизнесе с трудом. Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Он создавался в военной промышленности СССР и США, а потом стал применяться для мирных нужд.

Как же быть, если в работе вашей компании проекты действительно играют важную роль?

Уже много лет мы используем следующий подход: помогаем клиентам управлять их проектами как процессами. С некоторой долей упрощения это возможно, и более того – удобно. Мы часто работаем с компаниями проектно-ориентированных отраслей: девелопмент, строительство, инжиниринг и др.

Вот как выглядит проект через призму процессного подхода (рис. 56):

Рисунок 56. Взгляд на проект как на основной бизнес-процесс (пример)

Да, некоторым людям, хорошо подкованным в управлении проектами, поначалу бывает сложно это принять. Зато для большей части команды это огромное облегчение: наконец-то картина мира (архитектурная модель организации) стала простой и понятной. Это хорошо приживается, и позволяет не просто устранить бардак, навести порядок, но и оптимизировать выполнение проектов.

Через несколько лет, когда процессный подход станет для компании привычным и естественным, можно подумать и о проектном управлении. Если оно вам действительно нужно. Это другая ступень сложности, зрелости компании. До него нужно дорасти. Развивайте бизнес постепенно, шаг за шагом. Не стоит пытаться перепрыгнуть пропасть[227].

Оглавление книги