Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Культурные качества: настройка на корпоративный дух

Культурные качества: настройка на корпоративный дух

Есть две важные группы личных качеств, определяющих успешность сотрудника в каждой конкретной организации. Они касаются навыков и поведения, необходимых для выполнения должностных обязанностей, и в то же время отражают более широкий аспект требований, предъявляемых культурой вашей организации. Профессиональные качества обычно легко поддаются определению и включению в список, но культурные качества также важны для каждого сотрудника.

В интервью, взятых нами для этой книги, не менее трети опрошенных миллиардеров и руководителей предприятий упомянули, что небрежное отношение к умению кандидата воспринять корпоративную культуру становится основной причиной неправильного подбора сотрудников. Кандидаты, не способные вписаться в общий культурный фон, не справляются со своей работой, какими бы талантливыми они ни были в других областях.

Очевидно, что вы не сможете узнать об отношении кандидата к корпоративной культуре, если не потрудитесь составить представление о культуре своей организации. И хотя кому-то для этого потребуется немало времени и сил, поверьте, дело того стоит, и касается оно не только успешного подбора сотрудников.

Соберите свою команду лидеров в одной комнате и задайте им вопрос: «Какими прилагательными вы бы описали культуру нашего коллектива?» Зафиксируйте их ответы на доске. Очень быстро вы сумеете составить общую картину. Вот и мы, как правило, предлагаем клиентам выполнить это простое упражнение. Обычно воздух жужжит от таких слов, как аналитический, динамичный и информативный. Да, получается всего лишь торопливо набросанный черновик, но по крайней мере он отражает реальное положение дел. И рекрутеры будут ориентироваться на этот короткий список при найме новых работников.

Признать важность культуры компании означает необходимость уволить сотрудников, которые ей не соответствуют. Даже самый талантливый в мире менеджер по продажам не будет ценным сотрудником, если он не умеет относиться к людям с уважением. Какой прок от его суперудачных продаж, если его коллеги чувствуют себя оскорбленными? Мы сами видели, как наша клиентка уволила продуктивного менеджера, который перессорился со всей командой. Благодаря тому, что оставшиеся члены коллектива после его увольнения стали работать эффективнее, общая выручка намного превзошла урон, связанный с его увольнением.

Культурное единство – или разобщенность – коллектива безусловно сказывается на финансовом благополучии, однако это воздействие гораздо тоньше и глубже, чем простые показатели выручки. Джордж Гамильтон, президент некоммерческой организации Institute for Sustainable Communities (Институт устойчивых сообществ), рассказал нам историю, которую бы оценил по заслугам любой из миллионеров, входящих в список Fortune 500: «Для новой должности, открывающейся в другой стране, мы хотели найти настоящую звезду. И тогда мы наняли этого выдающегося, страстного и уникального парня, который проделал превосходную работу. Практически исключительно на своем энтузиазме он сумел вовлечь президента и парламент в борьбу со СПИДом. Благодаря их позиции СПИД в их стране перестал считаться постыдной болезнью. Правительство не только выделило солидный грант на борьбу с заболеванием, но и разработало эффективную профилактическую программу.

Однако в процессе сотрудничества с этим талантливым парнем, – продолжил Джордж Гамильтон, – всплыла одна серьезная проблема. По сути своей культура нашей организации не соревновательная, а согласительная, а он оказался из тех людей, которые всегда идут на шаг впереди остальных. Благодаря очевидному интеллектуальному превосходству он считал себя вправе не терпеть рядом тех, кого считал дураками. Под это определение подходило ни много ни мало 99 % сотрудников нашего института.

У нас состоялся очень непростой разговор. Я отдал должное его успехам, но указал на необходимость считаться с коллегами. Он ответил: “Слушай, Джордж, я сам знаю, что люблю задрать нос” – и моментально изложил настолько полный и четкий список претензий к нему с моей стороны и его список претензий к нам, что мы решили использовать их как основу для дальнейших действий в надежде преодолеть сложившуюся ситуацию.

Но в конце концов мы все же убедились, что план не работает. Из-за его неприкрытого высокомерия ни один сотрудник не желал ему подчиняться. В итоге я попросил его уйти».

Аарон Кеннеди, CEO сети ресторанов Noodles & Company, имеющей 125 предприятий только в Северной Америке, поведал схожую историю о том, как неуважение к культуре компании не только расшатало кресло под первым CEO, но и едва не угробило корпорацию в целом: «Несколько лет назад я переманил из другой корпорации нового CEO. У нас принято уважительно относиться и к своим сотрудникам, и к клиентам, а также мы придаем большое значение качественному и быстрому обслуживанию. Кроме того, наша культура отличается динамичностью, напором, открытостью и доверием. Честно говоря, я не особо представлял, какое еще описание нашей корпоративной философии необходимо новому директору, чтобы успешно укорениться на нашей почве».

Кончилось тем, что нанятый Кеннеди директор не только довел коллектив до отчаяния, но и едва не разорил саму компанию.

«Постепенно совету директоров стало ясно, что компания не справляется со многими важными задачами, и даже то, что вроде бы было выполнено, оказывалось не на должном уровне. Стали возникать вопросы – почему? И вот однажды, сразу после очередного заседания правления, я столкнулся с нашим CEO и услышал от него: “Еще четыре часа моей жизни потеряно безвозвратно и без толку”.

Я поинтересовался, что он имеет в виду, и он просто ответил: “Мы проторчали четыре часа на совещании, но так и не приняли ни одного толкового решения. Мы по-прежнему блуждаем в потемках и не знаем, куда идти и что делать. Мы даже не имеем понятия о том, сколько времени нам осталось, пока не будет поздно. Я не услышал ни одного решения”. Конечно, для такого руководителя, как я, это послужило сигналом тревоги.

Уровень общей энергии и морали, не говоря уже о финансовом положении компании, к этому моменту упал так низко, что один из ее сооснователей и мой старинный друг все же решился ткнуть пальцем в очевидное. Он зашел ко мне в кабинет, плотно закрыл за собой дверь и сказал: “Тебе следует поинтересоваться, как себя чувствуют другие члены правления. Не удивлюсь, если они признаются, что совершенно отчаялись и подумывают сменить работу”.

Я поговорил с каждым и выяснил, что все они серьезно озабочены курсом, по которому движется компания, – вплоть до того, что им страшно приходить утром на работу. Они не скрывали своих настроений: из любимого детища Noodles & Company превратилась для них в подобие раковой опухоли, отгрызающей каждый день по куску их жизни».

Осознав все это, Кеннеди без промедлений избавился от CEO, не сумевшего вписаться в культурную среду его организации, и на прощание этот человек признался, что и ему работа приносила только неприятности.

«Не исключено, что в этом была моя вина, – вспоминал Кеннеди. – А возможно, и его. Но у меня осталось ощущение, что между нами просто не возникло какой-то особой химии общения. И это с самого начала обрекло всю затею на провал. Это как сердечный донор и реципиент: тело реципиента должно суметь воспринять новый орган – иначе оно его отторгнет. Именно так и случилось».

Кеннеди пришлось искать нового CEO. На этот раз он целенаправленно выяснял отношение нового кандидата к культуре компании. И новый вице-президент, Кевин Редди, стал именно той кандидатурой, в которой они так нуждались. «Он исповедовал в точности ту систему ценностей, которая была нам нужна, – сказал Кеннеди. – А благодаря высокому уровню профессионализма он успешно вывел компанию на новый уровень».

Какую культуру вы собираетесь построить в своей компании? Может быть, вы поступите как двое наших клиентов, нарочно набравших сотрудников с учеными степенями в надежде на будущие инновации? Если так, вам нужно включить высокий уровень интеллекта в списки профессиональных качеств для всех должностей. Или же вы, подобно Аарону Кеннеди, на собственном горьком опыте убедились, что для вас важнее всего коммуникабельность и решительность? Тогда лучше включить именно эти два пункта во все списки профессиональных качеств для всех должностей, от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Не бойтесь записывать и такие пункты, которые кажутся очевидными даже слепому. В горячке нехватки кадров можно упустить и более важные вещи. Но если культура компании и система ценностей будут стоять во всех списках требований к кандидатам, вы гарантированно избежите ошибки и не возьмете на работу человека, не способного проникнуться духом коллектива.

Когда Марк Гэллоугли и Джефф Аронсон в 2007 г. основали компанию Centerbridge Partners, они сумели собрать самый большой стартовый инвестиционный фонд в истории: 3,2 миллиарда долларов. И что впечатляет не меньше: более 90 % нанятых ими сотрудников сумели распорядиться этим богатейшим фондом с талантом и успехом игроков А – несмотря на то что команда была набрана с нуля в первый год существования фонда. Как им это удалось? Благодаря тщательно составленному списку критериев, по которому Centerbridge Partners набирала сотрудников, легко воспринимавших как стратегию компании, так и ее культуру.

«Те 90 % успешных сотрудников, которые оказались в нашей команде, пришли к нам не случайно, – вспоминает теперь Гэллоугли. – Мы совершенно ясно давали понять всем кандидатам, какого рода люди нам нужны».

В листе целей Centerbridge Partners указывалось: любой профессиональный участник инвестиционного процесса обязан уметь завоевывать доверие и уважение своего коллектива, а не добиваться хорошей работы угрозами. Инвестиции – настолько напряженный и сложный род деятельности, что повысить продуктивность угрозами здесь невозможно – необходимо, чтобы сотрудникам нравилось работать. И основатели компании не ходили вокруг да около. В их листах целей в первых пунктах значилось «уважительное обращение с окружающими» и «взаимное доверие».

Эти пункты из листа целей прошли серьезную проверку, когда стало известно, что вполне благополучный по всем другим пунктам кандидат замечен в грубом обращении и с коллегами, и с клиентами. Он отлично выполнял свою работу, но получал выговоры за «неоднократное употребление ненормативной лексики» во время переговоров с адвокатами противоположной стороны.

Джеффу Аронсону этого было вполне достаточно. «Одна из важных составляющих успешного рекрутинга – смелость применить общие правила даже к самым ярким талантам в том случае, если кандидат не подходит, – говорит Джефф. – Это было одно из самых трудных решений, принятых нами в течение первого года: не брать на работу несомненно одаренного менеджера из-за того, что его неуживчивый характер способен нанести вред всей компании».

Лист целей – лучший страж внутренней культуры вашей организации. Он сохранит на бумаге те неписаные правила, которые определяют лицо вашей компании, и дает гарантию, что вы будете помнить о них каждый раз, принимая решение о кандидате. Он сторицей окупит потраченное на его составление время.

Оглавление книги