Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Лист целей в работе: история из практики

Чтобы подобрать нового руководителя Sewickley Academy, частного детского сада, в котором детей готовят к поступлению в 12 начальных школ в предместьях Питтсбурга, был использован метод ghSMART.

Совет директоров так определил основную задачу для этой должности: обновить учебный план для детей, укрепить и повысить квалификацию коллектива учителей, а также обеспечить более прочную финансовую поддержку.

Естественно, три основных ожидаемых результата выглядели следующим образом: 1) к концу первого года так расширить объем и изменить порядок подачи знаний, чтобы ученики не испытывали трудностей при поступлении в начальную школу; 2) добиться за год, чтобы как минимум 90 % учителей и руководителей подразделений стали игроками А; 3) добиться дополнительного финансирования на отдельные цели, одновременно ликвидировав дефицит общего бюджета. Остальные пункты листа целей относились к использованию современных технологий, универсальности программ обучения, умению справляться с кризисом и введению физической подготовки.

Также при составлении листа целей совет директоров обратил внимание на те качества, которые помогли бы укрепить создаваемую в школе культуру и тем самым повысить отдачу каждого сотрудника. Они хотели найти профессионально компетентного, дисциплинированного, внимательного к окружающим, справедливого и достаточно дипломатичного руководителя. Кроме того, им требовался человек, способный установить высокие стандарты и воодушевить подчиненных на то, чтобы им соответствовать.

Совету представили трех кандидатов, причем двое выгодно выделялись тем, что имели богатый практический опыт преподавания. Один из них, собиравшийся уходить на пенсию, сразу вызывал симпатию и доверие, а другой впечатлял ученой степенью и эрудированностью. Третий кандидат, некий Колия О’Коннор, показался неподходящей кандидатурой из-за чересчур «корпоративного» настроя, даже граничившего с агрессивностью.

И все же после тщательного сравнения достоинств и недостатков каждого из трех кандидатов совет решил, что О’Коннор подойдет на эту должность лучше всех. Он прошел путь от рядового учителя до администратора и сколотил сильный и высокопрофессиональный коллектив. Он любил дисциплину, но при этом был очень внимателен к людям. Выпускники одной из школ, где он работал, посвятили свой ежегодный альбом в благодарность за поддержку, когда у некоторых из них умерли родители. И хотя два других кандидата отличались остротой ума, в их послужных списках не было ни одного похожего эпизода.

По данным, полученным в процессе рекрутинга, О’Коннор показал наибольшее соответствие листу целей, и ему поручили этот непростой пост – руководителя школы. Уже через пять лет он благополучно ликвидировал дефицит бюджета, снизил плату за обучение, повысил ежегодную успеваемость учеников, принял на работу девять новых учителей – игроков класса А, расширил объем преподаваемых предметов и даже открыл курс китайского языка.

Вот что сказал нам один из членов совета директоров: «Мы нашли процесс сбора данных по каждому кандидату для сравнения их с листом целей очень полезным и эффективным. Он коренным образом изменил наш подход к рекрутингу».

Имея на руках кальку своего успеха, вы можете считать себя готовыми ко второму шагу, а именно к поиску профессионалов высокого класса.

Оглавление книги