Книга: Лабиринты стратегии. 8К

Группа 2: руководители среднего звена компании

Группа 2: руководители среднего звена компании

Почему мы их выделяем? Это люди, которые ставят задачи перед прочим персоналом. Они, по сути, ключевые проводники стратегических целей. Мы ведь понимаем, что, если возникают проблемы, рядовые сотрудники бегут не к собственнику, не к топ-менеджеру, а именно к руководителю среднего звена – и он, безусловно, должен обладать той информацией, которую требуется донести до персонала. От того, насколько хорошо этот человек понимает, что происходит, зачем и для чего, будет зависеть мотивация исполнителей и их вовлеченность в реализацию стратегии.

Цель. Нужно максимально вовлечь руководителя среднего звена в реализацию стратегии, сделать его проводником ваших идей в массы.

Особенности. Самое главное правило здесь – информировать руководителя среднего звена, используя понятный ему язык. Часто встречается ошибка, когда собственники или топ-менеджеры начинают рассказывать о стратегии, оперируя показателями в масштабах всего бизнеса. Например, глава компании говорит, что одна из основных задач на следующий год – прирост EBITDA. Руководитель маркетинговой службы слушает и недоумевает: «Где я – и где EBITDA!» Действительно, это показатель для топ-менеджера, но не для менеджера среднего звена. Говорить на одном языке – значит переводить стратегические цели в термины и критерии, актуальные для конкретного подразделения. Это главный инструмент для превращения стратегии в тактику.

Что вы должны донести? Во-первых, нужно доводить ключевые показатели на уровне подразделений. Если для компании ключевым показателем является прибыль, то на уровне подразделения это может быть выручка с дополнительными критериями, на которые руководитель среднего звена и его подчиненные способны влиять. Во-вторых, вы должны проинформировать руководителей среднего звена о направлении развития компании, чтобы у них возникло понимание, зачем крутить это колесо. В-третьих, вам нужно сказать о ключевых приоритетах развития. В последнее время мы часто наблюдаем, как на фоне роста у компаний появляется множество новых задач и система координат усложняется. Важно показать подчиненным приоритеты: это мы делаем в первую очередь, это – во вторую, то – в третью и т. д. В-четвертых, следует донести ценности компании, правила игры, по которым она будет жить в ближайшие три-пять лет. И, наконец, вы должны показать руководителю среднего звена стратегическую «морковку» – то, что он получит, когда реализует поставленные задачи. Это могут быть не только деньги, но также и перспектива карьерного роста, изменения статуса и т. д. Конечно, не следует забывать и о том, что грозит подчиненному, в случае если он не сумеет реализовать цели.

Каналы. Во-первых, это внутрикорпоративные семинары по реализации стратегии компании, где можно донести все, о чем мы говорили выше. У подчиненных должна сложиться целостная картина, куда плывет общий корабль и какова роль каждого подразделения. Во-вторых, это индивидуальные встречи топ-менеджеров с руководителями среднего звена. Здесь идет точечная «нарезка» задач: за что отвечает отдел логистики, за что – отдел маркетинга и т. д. В-третьих, это разработка системы мотивации. В отличие от топ-менеджеров, руководителям среднего звена необходимо доводить показатели не более чем на год вперед – дальше опасно, человек может потерять вовлеченность. В-четвертых, это план стратегических инициатив по годам: что необходимо сделать для реализации стратегии применительно к компании в целом и каждому подразделению в отдельности. В-пятых, это облегченная версия документа стратегии, где оставлены только основные сведения, а все секретные части удалены. В-шестых (данный канал является в большей степени оперативным), это собрание руководителей среднего звена по стратегическим вопросам. Как правило, на первом этапе внедрения стратегии оно проходит раз в месяц. Здесь подводятся итоги, дается подпитка мотивационным установкам, доносится новая информация.

Риски. Выделим три ключевых риска. Первый – нарушение принципа декомпозиции цели для руководителей среднего звена. Мы уже говорили, что стратегические цели на уровне компании должны по мере движения к самому низкому уровню упрощаться и переводиться на язык конкретных подразделений. До руководителя среднего звена нужно довести те показатели, которые он сможет понять и, в свою очередь, декомпозировать уже на рядовой персонал. Второй риск – это смещение фокуса, когда не зафиксирована система приоритетов. В таком случае руководитель среднего звена сам начинает решать, что важно, а что нет, и это может увести его в сторону от основных задач. Не следует забывать, что сотрудники такого уровня всегда находятся между двух огней: с одной стороны, оперативная деятельность, с другой – стратегические мероприятия. Руководитель среднего звена хорошо понимает, что какие-то деньги зарабатываются здесь и сейчас, а какие-то – в конце года. Если четко не расставить акценты, стратегические задачи уйдут на второй план. Наконец, третий риск – отсутствие вовлеченности менеджера среднего звена. Такая ситуация означает, что «морковки» для этого человека не нашлось либо же она оказалась слишком вялой и невзрачной.

Оглавление книги