Книга: Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Реалистичные ожидания

Реалистичные ожидания

В этих новых жестких условиях производители традиционных брендов должны строить реалистичные ожидания по поводу роста продаж и прибыльности. Легко обещать, но сложно делать. Компания Coca-Cola убедилась в этом после того, как ей за пять лет одного за другим пришлось сменить трех генеральных директоров: в 1999–2004 гг., когда американский рынок газированных напитков резко сократился на 7 %, они слишком много обещали. В 2004 г. генеральным директором компании стал Невилл Исдел, и одним из его первых шагов на новом посту стало снижение на треть прогнозируемых показателей роста компании. Он заметил: «Отчасти проблема, которая досталась мне в наследство, состояла в том, что все пытались добиться таких цифр, которых совершенно невозможно было добиться в короткие сроки»{226}. Компания пересмотрела свои планы: ежегодный рост прибыли должен был составлять 6–8 %, а рост объемов продаж – 3–4 %.

Аналогично генеральный директор Procter & Gamble А. Дж. Лэфли в ответ на вопрос о том, какой был самый важный урок оздоровления компании, сказал, что «они научились трезво оценивать реальность и видеть ее такой, какая она есть»{227}. Одним из его первых шагов на этом посту стал отказ от слишком честолюбивых целей, поставленных предыдущим генеральным директором Д. Джегером (7–9 % ежегодного роста продаж). Задачи стали более реалистичными – рост на 4–6 %, снижение дохода в расчете на акцию до 10 %{228}.

Большинство компаний стремятся к росту прибыльности и доли рынка, но в новых условиях розничной торговли необходимо идти на компромисс и выбирать либо одно, либо другое. Да, у разных компаний разные предпочтения, но в любом случае их следует четко формулировать на самых высоких уровнях руководства. Как сказал президент компании Continental Tires Манфред Веннемер: «У нас есть цель – быть одним из самых прибыльных поставщиков в автомобильной отрасли, но мы не обязаны быть самым крупным»{229}.

Разумеется, финансовое сообщество требует, чтобы компании в прогнозах называли конкретные цифры, потому что это упрощает работу аналитиков. Но делать все так, как хочет финансовое сообщество, не всегда будет самым мудрым решением. К примеру, у компании Nestl? есть своя политика: не называть конкретных финансовых показателей, но вместо этого четко описывать стратегию, позволяя аналитикам самим рассчитывать ожидаемые цифры.

Разумеется, мы понимаем, что для нас как ученых это просто – приказать компаниям умерить свои ожидания в плане роста и рыночной доли в новом мире, где царствуют марки торговых сетей. Но генеральные директора компаний, производящих традиционные бренды, не могут просто выставить белый флаг и сдаться перед строем марок розничных магазинов. Чтобы создать стимулы для своих сотрудников, заставить их проявить себя с лучшей стороны, зарядить энергией свою компанию, они должны ставить перед организацией определенные задачи: обеспечить рост и добиться победы над марками торговых сетей. Только при такой установке они могут выиграть.

Мы это признаем, но все же хотим сказать, что, объявляя высокие показатели роста, необходимо следить, чтобы эти цифры были реалистичными и находились в диапазоне между тем, что вполне достижимо, и тем, что обеспечивает стимулы организации. Мы уверены, что производители традиционных брендов могут добиться роста, несмотря на увеличение доли товаров под марками торговых сетей. Но этот рост достанется в тяжелой борьбе и будет иметь место благодаря новым товарам, поглощениям и освоению развивающихся рынков. Для традиционных брендов дни легкой жизни прошли. Неудивительно, что за последние годы даже в отношении многих ведущих брендов говорилось о застое (табл. 13.1){230}.

Оглавление книги