Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

12.2. «Эволюция»

12.2. «Эволюция»

Этот подход позволяет развивать бизнес естественно и постепенно[233], шаг за шагом. Не воевать со своими людьми, а вовлекать их, направляя энергию и творческий потенциал на его благо. Улучшать атмосферу в компании и ее репутацию.

Я люблю эволюционный подход за то, что тут почти невозможно допустить серьезных проколов. Если и ошибетесь на том или ином этапе – исправите чуть позже без серьёзного ущерба.

Единственная ситуация, когда у вас может не получиться, – если ничего не делать. Ну или выполнять технологию совсем криво.

Вот основные этапы:

1. Раскачка системы на изменения, или «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить и работать как прежде – теперь не получится. И чем более ясным и твердым станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап – обычно люди живут в зоне комфорта («теплом болоте»), не замечая текущих или надвигающихся проблем бизнеса, которые нужно решить. Их видит собственник – Заказчик перемен. Хотя часто и он – не в полной мере.

Как правило, люди меняться не хотят, им это не нужно: «Таити, Таити… Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»[234] Поначалу думают, что все это игрушки. А когда понимают, что всерьез, – начинают всячески сопротивляться. Еще хуже, если сопротивляется Заказчик – это нередко случается.

Спасает наш богатый (и непростой) опыт помощи компаниям и отдельным людям в прохождении через такие трудности.

2. Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса (или другого объекта управления: целей компании, ее стратегии, оргструктуры и пр.). Важно всегда основываться на текущем состоянии дел, не отрываться далеко от реальности. Как я говорил в главе «Определяем шаги процесса», описываем процесс «как есть» и планируем его ЗБР – зону ближайшего развития. То, что реально внедрить в течение 1–3 месяцев.

Разработку важно проводить рабочей группой[235], в которую входят все заинтересованные люди. Это руководители основных подразделений и ключевые специалисты, имеющие отношение к данной теме. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут в дальнейшем вызывать меньше сопротивления при внедрении. Обсуждают, спорят и приходят к согласию[236].

3. Обкатка[237] обновленного процесса. То есть тестирование на практике и доработка по итогам. Это необходимо, т. к. даже самые опытные люди и команды могут ошибаться. Сколько бы вы ни думали в теории, только жизнь покажет: найдено успешное решение или нет.

Обкатка нужна, чтобы избежать больших затрат времени, денег и нервов на широкое внедрение сырых решений. Чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентами. Вспомним операционную систему Windows Vista от компании Microsoft: она получилась ненадежная и неудобная – пришлось бесплатно заменять по всему миру на Windows 7.

Чем более серьезное изменение вы собираете внедрять, тем тщательнее нужно его прежде тестировать и доводить до ума. Так вы значительно снижаете риски[238].

Рекомендую проводить обкатку в несколько этапов:

Деловая игра. Раздайте роли участников процесса людям, входящим в вашу рабочую группу. Хорошо, если они играют не те же роли, что в повседневной работе. А, например, своих «заклятых друзей» – смежников.

Разыграйте процесс по шагам. По ходу вскроются недоработки – исправляйте. Этап повторяется – порой не раз и не два.

Тестирование в реальной жизни на «пилотной зоне», конкретном объекте управления: клиенте, проекте, ресторане (если у вас сеть) и пр. Лучше возьмите пару разных объектов, например самый сильный и слабый магазины в сети. Или один – в центре, а другой – в дальнем регионе.

Доработка и новая обкатка на практике производится по ходу. До хороших устойчивых результатов, но в то же время – без идеализма[239].

Конечно, хорошо бы убедиться на конкретных цифрах, что новая версия процесса лучше прежней[240].

Ольга Мут. Когда мы закончили с описанием основного бизнес-процесса, проиграли его в ролях на собрании с сотрудниками. Причем каждый исполнял свою роль.

Очень здорово получилось. Они увидели весь процесс целиком со стороны, давали друг другу советы, смеялись. Поразительное открытие: прежде свои ежедневные шаги они делали в состоянии неосознанной компетентности. Понять, как они это делают, зачем, увидеть всю суть шага – помогла только эта игра.

• Утверждение новой версии процесса.

• Подготовка к массовому внедрению:

Организационно-техническая подготовка. Например, нужно изменить рабочее пространство, установить оборудование и компьютеры, настроить программы и т. д.

Тщательное обучение сотрудников с последующей оценкой их реальной способности и готовности работать по-новому. Простая выдача им процесса «под роспись» – не работает!

Порой нужно изменить систему мотивации[241]. Чтобы сотрудникам было выгодно работать правильно, то есть по новой версии процесса. И не выгодно – пороть отсебятину.

• Массовое внедрение – тиражирование решения, которое на этапе обкатки зарекомендовало себя как успешное. Здесь крайне важно:

– Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут многое делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.

– Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.

– Подкреплять[242] новое поведение – это пряник. Сначала хвалим каждый раз, когда работник демонстрирует правильное действие, даже не идеальное (закрепляем у него нужную привычку)[243]. Потом – все реже.

Через некоторое время (в течение которого обязательны поддержка и обучение) начать наказывать за прежнее, нежелательное теперь поведение – это кнут. Желательно, чтобы поощрений было значительно больше, чем наказаний[244], – так эффективнее и лучше для атмосферы в компании. Но, по опыту, без санкций не обойтись.

Как грустно сказал один участник сессии: «Ага, побить пряником и заставить съесть кнут…» Конечно, этого не нужно. Задача руководителя – сделать так, чтобы люди приняли изменения в основном добровольно.

– Кстати, на этом этапе вы можете обнаружить, что какие-то ошибки в процессе вы все-таки проглядели, несмотря на тщательную обкатку. Конечно, их нужно исправить. Только в разумных пределах – помним, что идеал недостижим.

Станислав Фокин. Нам в компании помогает такой принцип: Внедряя, не медли! Определи контрольные точки, будь настойчив и упорен на пути к намеченной цели.

А вот свежий пример быстрого внедрения улучшений от давнего клиента. Он не просто прочел рукопись книги, а тут же применил полученные знания на практике.

Александр Зеленин, совладелец ГК «Штил» и ИТ-проекта Автомыло.рф в Удмуртии, компании «Такси перемен» в Перми.

Михаил, Твоя книга сподвигла. Сейчас делаю комикс из процессов, размещу его на больших баннерах на внутренних стенах мойки – будет напоминание для новичков и подсказка для клиентов услуги «самообслуживание».

Решаю сразу две задачи: маркетинговая – трансляция клиентам нашего отношения к менеджменту качества и управленческая – описанные и постоянное мелькающие перед глазами сотрудников процессы.

• Стабилизация системы в новом состоянии: иногда говорят «заморозка». Мне не очень нравится это слово, т. к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом развитии должна быть и стабильность. В первую очередь – стабильность процессов и результатов (точнее – их улучшения). Для этого важно, чтобы процессы были не только отлажены и внедрены. Но и чтобы культура компании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях[245].

• Дальнейшее совершенствование процесса. Условно его можно назвать непрерывным. Действительно, предложения по развитию процесса лучше собирать постоянно.

А вот запускать процесс в цикл внедрения, описанный выше, нужно версиями. Как это делают ИТ-компании при разработке программ. То есть не занимаемся каждым мелким изменением в отдельности. А накопили порцию новшеств – обкатали и внедрили новую версию процесса.

Между обновлениями процесс должен исполняться четко по заданному алгоритму – самой свежей утвержденной версии. Если же изменять процесс каждый день – будет хаос[246].

Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению. Просто масштаб того или иного этапа изменений будет разным.

Павел Бухтийчук. Вопрос, в котором я до конца не вполне уверен: что означает «внедрить», если мы описываем «как есть»?

Есть неосознанная компетенция – наша задача сделать ее осознанной. Внедрять нечего, мы просто описали то, как это уже происходит.

Я себе отвечаю так:

• если «как есть» происходит по-разному, то «внедрить» означает распространить на всех наиболее эффективную практику;

• если помимо «как есть» видна еще и ЗБР, то «внедрить» означает реализовать планы по ближайшему развитию.

Михаил Рыбаков. Да, Павел – ты прав! Также можно сочетать эти варианты.

Есть еще одно важное различие в описанных походах к изменениям.

Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». Он звезда, он в центре внимания. Он тащит компанию клиента вперед: на себе и за собой. Потом говорит: «В такой-то компании я внедрил то-то и то-то, получил такие-то результаты», «В моем портфеле такие-то компании».

В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса. Мы показываем путь, помогаем руководителям улучшать их бизнес. Но результаты – не наши, это достижение самой команды. Хотя, конечно, мы ими гордимся.

Оглавление книги