Книга: Руководство по DevOps

Исключить затруднения и потери в потоке создания ценности

Шигео Шинго, один из пионеров создания производственной системы Toyota, считает: потери — наибольшая угроза жизнеспособности бизнеса. В бережливом производстве для этого часто используется определение «использование любых материалов или ресурсов сверх того, что клиент требует и за что готов платить». Шинго определил семь основных типов потерь на производстве: излишние запасы, перепроизводство, лишние этапы обработки, ненужная транспортировка, ожидание, потери из-за ненужных перемещений и потери из-за выпуска дефектной продукции (брака).

В более современных интерпретациях бережливого производства отмечалось, что термин «исключить потери» может иметь уничижительную окраску. Вместо этого цель реструктурирована, чтобы уменьшить трудности и тяготы в повседневной работе за счет непрерывного обучения для достижения целей организации. В дальнейшем слово «потери» будет использоваться в более современном смысле, поскольку оно лучше соответствует идеалам DevOps и желаемым результатам.

В своей книге «Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли»[28] Мэри и Том Поппендик описывают потери и задержки в потоке разработки программного обеспечения как то, что вызывает задержки у клиента, — например, действия, которые можно не выполнять без ущерба для результата.

Перечисленные ниже категории потерь и задержек взяты из упомянутой книги, если не оговорено иное.

• Работа, выполненная частично: она включает в себя и незавершенные в потоке создания ценности задачи (например, документы с требованиями или распоряжения о внесении изменения еще не рассмотрены), и находящиеся в очереди (например, ожидание отчета тестировщиков или ответа системного администратора на запрос). Частично сделанное устаревает и со временем теряет ценность.

• Излишняя обработка: любые дополнительные задачи, выполняемые в рамках процесса, но не добавляющие ценности для клиента. Это может включать в себя написание документации, не используемой на рабочих местах нижнего уровня, или обзоров и утверждений, не добавляющих результирующей ценности. Излишняя обработка требует дополнительных усилий и увеличивает время.

• Излишняя функциональность: «фичи», встроенные в продукт, но не востребованные ни самой организацией, ни клиентами (так называемые блестяшки или украшательства). Излишние функции преумножают сложность продукта и усилия, требующиеся для тестирования и управления функциональностью.

• Переключение между задачами: когда сотрудник задействован в нескольких проектах и потоках создания ценности, необходимость переключаться между различными контекстами и зависимостями требует дополнительных усилий и затрат времени.

• Ожидание: любые задержки, требующие ресурсов: приходится ждать, пока они не освободятся. Задержки увеличивают время цикла и не дают клиенту получать ценность.

• Лишние движения: количество усилий, чтобы переместить информацию или материалы с одного рабочего места на другое. Лишние движения могут появиться, когда люди, нуждаются в частом общении, располагаются далеко друг от друга. Задержки также могут вызывать лишние движения и часто требуют дополнительных коммуникаций для устранения неясностей.

• Дефекты: неправильная, отсутствующая или неясная информация, неподходящие материалы или продукты создают потери, поскольку необходимы значительные усилия для решения этих вопросов. Чем больше времени проходит между появлением дефекта и его обнаружением, тем труднее устранить дефект.

• Ненормированная или ручная работа: расчет на ненормированную или проведенную вручную работу, которую должны сделать другие, — например, использование серверов, сред тестирования и конфигураций без функции восстановления. В идеале любые зависимости от отдела эксплуатации должны быть автоматизированы, находиться на самообслуживании и быть доступны по требованию.

• Геройство: чтобы организация могла достичь своих целей, отдельные лица или группы вынуждены порой выполнять чрезвычайные действия. Они могут даже стать частью повседневной деятельности (например, устранение проблем с производством, возникших в два часа ночи, создание сотен заявок на поддержку как обычную составляющую часть каждого выпуска ПО в производство)[29].

Наша цель — сделать прозрачными затруднения и потери везде, где требуется геройство, и систематически осуществлять все необходимое для их смягчения или устранения, чтобы достичь цели — ускорить поток создания ценности.

Оглавление книги