Книга: Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Социокультурные факторы, влияющие на поведение людей

В компании Yammer мы часто сталкиваемся с пользователями, которые руководствуются своими внутренними правилами по применению нашего продукта. «Я просматриваю всю почту, но отвечаю только на вопросы коллег. Я не люблю отвечать на вопросы менеджеров».

В индустрии программного обеспечения нет строгой регламентации поведения. Трудно представить, что какая-то компания выпустит инструкции, кто с кем должен разговаривать. Но это ничего не значит. Поведение людей могут определять иерархические традиции, неписаные правила.

Заказчица боится, что ее раскритикуют, если она последует вашему совету, а он окажется неудачным? Что сделать, чтобы она не боялась рисковать? Ей нужно разрешение начальства на изменение модели поведения? Если да, вы должны обратить внимание на других заинтересованных лиц, от которых зависят решения клиента. (См. раздел «Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта» данной главы.)

Другое культурное ограничение может проявиться, когда продукт противоречит представлениям клиента о самом себе.

Пару лет назад я работала с командой одного стартапа. Они собирались помогать рассеянным людям, часто теряющим дорогие вещицы, и просили пользователей социальных сетей указать им потенциальных клиентов. Сразу же нашлись десятки специалистов, постоянно теряющих айфоны, лэптопы и другие дорогие устройства. Интервьюируемые признавались, что каждую неделю тратят несколько часов на поиски потерянного, а потом сотни и даже тысячи долларов на покупку новых гаджетов.

Но когда команда начала выяснять, сколько потенциальные клиенты готовы заплатить за решение проблемы, она столкнулись с сопротивлением. Один клиент в конце концов заявил, что «заранее планирует расходы на покупку новых вещей взамен тех, что он неизбежно потеряет, и его это вполне устраивает».

Даже если вы прекрасно знаете, что в прошлом месяце потеряли лэптоп, а за последнюю неделю – две связки ключей, вы не всегда готовы назвать себя рассеянным. А покупая продукт, созданный для решения проблемы, придется признать, что вы растяпа.

Прекрасный пример – диаграмма Стива Бланка, описывающая клиентов-евангелистов (см. рис. 3.1, глава 3). Они могут показаться идеальными клиентами, но на самом деле не заняты активными поисками решения. Поэтому нет смысла ориентироваться на них, ищите другую целевую аудиторию.

Наконец сами клиенты не всегда замечают социокультурные ограничения. Бывает, они отдают себе отчет в том, что не хотят брать ваши продукты, поскольку последние им не нравятся. Но чаще они этого не понимают. Попросите клиента представить, как он решает проблему, и следите за языком тела и изменениями тона ответов. Испытывает ли клиент облегчение и радуется ли возможности решить проблему? Или он выглядит нерешительным и раздраженным?

Оглавление книги