Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Межфункциональная перестройка и интеграция

Межфункциональная перестройка и интеграция

По своей природе существенные изменения являются разрушительными и в значительной степени непрограммируемыми. Проводя сравнение между обычными и существенными изменениями, один руководитель сказал следующее: «Первые похожи на езду по автостраде I-75. Садишься в машину и спокойно рулишь из Толедо в Тампа. Вторые больше смахивают на рафтинг по горной реке. Сажаешь с собой на плот нужных людей и вместе с ними делаешь все возможное, чтобы не утонуть. При этом никогда не знаешь, что ждет тебя за следующим поворотом». Эта метафора замечательно отражает значение существенных изменений, заключающееся в том, чтобы сдвинуть организацию с мертвой точки и затем управлять ею всем вместе многие годы, что обычно требует овладения новыми навыками, моделями поведения и ценностями.

В процессе этого «сплава на плоту» интеграция и координация усилий через границы подразделений и функций имеет крайне важное значение. Частично такая координация достигается благодаря четким концепциям и директивам, исходящим сверху. Менеджеры по инновациям и лидеры проекта преобразований всячески содействуют концентрации на нескольких грамотно выбранных лейтмотивах изменений, таких как «Шесть сигм» в Motorola, «скорость, простота и уверенность в себе» в GE, стремление «стать производителем мирового класса» в Sealed Air, «инновации» в 3M, «превосходное обслуживание клиентов» в DH&S и «качество» в Ford. Все эти темы продолжают оставаться предметом интенсивного обсуждения в компаниях на протяжении многих лет.

Наряду с исходящими от руководства указаниями и обеспечением коммуникации интеграция в значительной степени зависит от того, насколько хорошо компания перестраивает межфункциональные и сквозные процессы, определяющие успешное проведение изменений. По большому счету существует два типа таких процессов. Первый включает стандартные процессы, такие как вознаграждение, обучение и планирование, – они затрагивают всех сотрудников организации. Второй тип включает кросс-организационные рабочие процессы, такие как разработка новых продуктов, интегрирование логистики, управление брендом и генерирование новых заказов через их выполнение – все это вместе взятое создает для клиента общее представление о деятельности организации.

Каждый из этих стандартных и сквозных рабочих процессов должен укреплять поведенческие изменения, от которых зависит повышение эффективности. Или же, как указывают Тэри Раммлер и Алан Брах, руководство должно таким образом взаимно увязать вспомогательные и рабочие процессы, чтобы преодолевать и устранять «разрывы», неизбежно возникающие в организационной структуре компании. И в этих мероприятиях по реализации существенных изменений ключевую роль играют команды. Например, DH&S изменила свою обычную систему вознаграждения на командный подход; GE и Motorola делают акцент на навыках командной работы при обучении персонала, а Tallahassee Democrat использовала командный подход для планирования, разработки бюджета и оценки деятельности персонала.

Мы также видели немало примеров того, как команды кардинально меняли рабочие процессы, чтобы сделать их более эффективными и ориентированными на конечный результат. ELITE Team, по сути, изменила весь рабочий процесс продажи и производства рекламы, а также обслуживания рекламодателей. Government Electronics Group в Motorola радикально изменила подход к управлению поставками и выстроила новую организацию на основе команд. Точно так же с подачи Zebra Team компания Kodak реорганизовала деятельность подразделения по производству черно-белой пленки на основе так называемого рабочего потока, проходящего через ранее изолированные отделы и функции.

Оглавление книги