Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

S&C

S&C

На первый взгляд, мероприятия по изменению рекламной фирмы Scintil & Cleve имеют много общего с мероприятиями DH&S. И те и другие были вызваны необходимостью смены управляющего партнера; обе фирмы признавали, что их эффективность в конечном итоге зависит от успешного внедрения новых моделей поведения и навыков, а также понимали важность широкого участия в дискуссиях и процессе изменений всех сотрудников. Но S&C, в отличие от DH&S, решила осуществить преобразования через серию структурных модификаций, введение новых индивидуальных обязанностей и корректировку управленческих процессов. Команды не привлекались ни к выработке рекомендаций, ни к их реализации.

В середине 1980-х гг. S&C столкнулась с теми же негативными тенденциями, что и остальные рекламные агентства. В течение предыдущего десятилетия крупные клиенты, такие как производители фасованных товаров, стремились нанимать специалистов по маркетингу, чтобы те взяли на себя основную часть работы, ранее выполнявшуюся агентствами. В результате их деятельность свелась к производству «слов и картинок» и покупке в СМИ рекламных площадей и времени. С принижением роли агентств уменьшились и их доходы.

В ответ на это они выработали новую стратегию, призывавшую клиентов «быть с рынком на одной волне». Например, эта стратегия поощряла крупную компанию, такую как Procter & Gamble, нанимать одно и то же агентство для рекламы в СМИ, пиара, прямых рассылок, промоушена и любой другой рекламы продукта, такого как памперсы. В свою очередь это потребовало от агентств стать компаниями с полным циклом услуг, что породило в отрасли волну слияний и поглощений.

Таким образом, когда трое топ-менеджеров S&C задумались о преемнике, они осознали, что перед ними стоят куда более серьезные проблемы, чем поиск нового лидера. Поэтому топ-менеджеры приняли решение провести реорганизацию агентства и поручили множеству людей во всей компании выработать соответствующие рекомендации. Подготовительная работа длилась почти год, в течение которого топ-менеджеры окончательно убедились в том, что будущий успех S&C будет зависеть от всеобъемлющих поведенческих изменений.

Однако для выполнения этой задачи они решили использовать подходы, более характерные для проведения обычных изменений, нежели существенных изменений, которые требовались фирме. Топ-менеджеры реструктурировали управляющий комитет агентства, распределили новые обязанности среди нескольких сотрудников и внедрили новые управленческие процессы, нацеленные главным образом на совместное стратегическое планирование. Ни в подготовке реорганизации, ни в ее процессе команды не использовались. Изменения проводились только по принципу индивидуальной ответственности.

Результаты такой перестройки S&C, хотя и, несомненно, положительные, меркнут по сравнению с успехами DH&S. Несколько лет спустя S&C по-прежнему стоит перед необходимостью существенных изменений. Неудивительно, что эффективность агентства продолжает колебаться под воздействием постоянных потрясений в рекламной отрасли. Разумеется, отсутствие команд не является единственной причиной неудач, но, несомненно, объясняет значительную разницу в результатах двух вышеописанных процессов преобразований.

Оглавление книги


Генерация: 0.085. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз