Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации
Заключение
Заключение
Когда компания встает на путь существенных изменений, успех ее мероприятий зависит от того, насколько много сотрудников во всей организации овладеют новыми навыками, моделями поведения и ценностями. Самые успешные программы изменений включают проведение одновременных действий по трем направлениям: выработки топ-менеджментом четких директив; развития снизу приверженности достижению целей и решению проблем; перестройки межфункциональных систем и процессов.
Кроме того, успешные программы отличают две другие принципиальные особенности. Во-первых, все предпринимаемые инициативы ориентированы на достижение конечных результатов. Новая организационная структура, новая система вознаграждения или информирования и даже новая стратегия являются не самоцелью, а средством достижения сбалансированной эффективности. Во-вторых, главные цели программы изменений и сами процессы требуют новых моделей поведения. Например, если для повышения эффективности требуется выйти на новый уровень обслуживания клиентов, то в программе изменений с самого начала делается упор на определении, практическом применении и оценке применения конкретных моделей обслуживания клиентов. Успешные компании не ограничиваются тем, что обучают сотрудников приемам хорошего обслуживания клиентов, а затем сидят и ждут результатов.
Эта важнейшая взаимосвязь между эффективностью и изменением поведения объясняет, почему команды вносят такой весомый вклад в масштабные организационные преобразования. Настоящие команды эффективно связывают ключевые факторы поведения – приверженность, навыки и ответственность – с достижением конкретных целей и результатов. Следовательно, команды могут помочь определить и реализовать специфические изменения в поведении, которые требуются для повышения эффективности конкретной компании. Например, команды эффективно помогли аудиторской фирме DH&S сформировать новый набор профессиональных навыков в сфере неаудиторских услуг; компании Sealed Air – продвинуться по пути к поставленной цели «стать производителем мирового класса»; редакции Tallahassee Democrat – выйти на новый уровень обслуживания клиентов; а Government Electronics Group в компании Motorola – выстроить партнерские отношения с поставщиками и добиться резкого повышения качества.
Естественно, руководство должно использовать и другие управленческие подходы помимо команд, чтобы стимулировать изменения. Но ни один другой подход не сравнится по гибкости, уникальной эффективности и поведенческим характеристикам с командным. Чтобы понять причину, предлагаем рассмотреть общую модель поведенческих изменений, которые часто указываются как необходимые для того, чтобы компании могли успешно решать задачи, связанные с достижением высокой эффективности в будущем (табл. 10.1).
Таблица 10.1. Изменения в поведении, обусловленные требованиями высокой эффективности в будущем
Настоящие команды практикуют модели поведения «в будущем». В то же время команды не могут развиваться, если их члены привязаны к «сегодняшним» моделям поведения. Другие подходы к проведению изменений не столь чувствительны к поведенческому фактору. Например, структурная реорганизация подразделения, стратегической бизнес-единицы или функции, безусловно, может стимулировать эффективность. Но она не требует поведения «в будущем», позволяя людям продолжать работать так, как они привыкли «сегодня». Не потребуется поведения «в будущем» и если ставка делается на индивидуальные задачи и ответственность, хотя они всегда будут крайне важны для достижения эффективности.
Таким образом, ни структурные модификации, ни перераспределение индивидуальных ролей не потребуют от сотрудников осознания или применения новых моделей поведения в свете требований эффективности. Ведь только практикуя новую модель поведения, человек может ее освоить. Вот почему традиционные подходы к организационному изменению часто не достигают цели. И закономерно, что все известные нам успешные мероприятия по существенному изменению компаний всегда опирались на команды.
Оглавление книги
