Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Connectors Team компании Motorola

Connectors Team компании Motorola

Connectors Team работает в сфере снабжения Government Electronics Group (GEG), дочерней компании Motorola, специализирующейся на поставке электронных систем для государственных и коммерческих структур. Суть присущей Motorola концентрации на эффективности отражает девиз в магнитных картах, которые носят ее сотрудники:

Чтобы достигнуть «полной удовлетворенности клиента», Motorola уделяет внимание ключевым заинтересованным сторонам, включая клиентов, сотрудников, акционеров и поставщиков. Например, основные цели компании включают увеличение рыночной доли, достижение превосходных финансовых результатов и подбор наиболее квалифицированного персонала. Для большинства сотрудников Motorola ее миссия – «стать корпорацией номер один в мире» – является не только рационально, но и эмоционально привлекательной.

Поставщики крайне важны для Motorola. Например, в GEG затраты на материалы и комплектующие составляют более чем половину затрат на ведение бизнеса и напрямую влияют на способность компании производить сотни различных видов электронных систем и оборудования для NASA, Министерства обороны США и других государственных и коммерческих заказчиков. Фактически Connectors Team стала плодом усилий GEG по налаживанию более эффективных партнерских отношений с поставщиками. В 1989 г. руководство GEG решило преобразовать управление поставками из децентрализованной, функционально разделенной организации, зависевшей от индивидуальной эффективности, в централизованную, ориентированную на процессы структуру, опирающуюся главным образом на команды.

Все началось с новой концепции управления поставками как межорганизационного процесса, преобразующего вклад поставщиков в удовлетворенность клиентов. Была поставлена цель: добиться получения внешними и внутренними клиентами необходимых им материалов и комплектующих именно тогда, когда они в них нуждаются, и по самой низкой общей стоимости. Руководство GEG понимало, что для достижения этой цели необходимо перейти от организации, построенной на индивидуальной и функциональной ответственности, к организации, ориентированной на развитие команд, которые соединили бы поставщиков с клиентами.

В конце 1989 г. GEG приняла решение о создании новых организационных единиц, которые официально именовались «командами», но на деле представляли собой только потенциальные команды. По словам Сьюзен Харвуд, одного из инициаторов перехода GEG к командной структуре, многие из этих потенциальных команд стали настоящими через два года после реорганизации. История становления и функционирования одной из них – Connectors Team – наглядно иллюстрирует, как сильная этика эффективности способствует появлению команд.

Как и перед остальными потенциальными командами, перед Connectors Team была поставлена задача – наладить деятельность таким образом, чтобы клиенты получали то, в чем они нуждались, тогда, когда они в этом нуждались, и по самой низкой общей стоимости. Успешность работы должна была оцениваться командой по пяти конкретным критериям: доле брака, числу корректирующих действий, длительности производственного цикла, задержке поставок и количеству поставщиков. Впервые собравшись в январе 1990 г., члены группы сформулировали набор конкретных целей, например таких, как снижение доли дефектных компонентов с 3,5 до 1 % к концу года.

Они также обсудили широкий спектр вопросов, включая преодоление конфликта между двумя группами специалистов, участвующих в процессе поставки: инженерами и снабженцами. Среди инженеров, отвечавших за спецификацию и проверку продукции, было распространено мнение, что снабженцы только и делают, что читают каталоги и звонят поставщикам. Со своей стороны, снабженцы, которые заказывали и оплачивали продукцию, считали, что инженеры страдают от узкого кругозора и постоянно создают ненужные трудности, мешающие оптимизировать закупки. Неудивительно, что снабженцы и инженеры имели весьма разные представления о том, как достигнуть эффективности.

Конфликт довлел над Connectors Team, пока она вырабатывала свои приоритеты, пыталась договориться о способе совместной работы и построить доверительные отношения между людьми. На протяжении этого начального периода лидер команды Сэнди Хопкинс сохраняла интенсивную концентрацию на улучшении качества, сокращении длительности цикла и снижении затрат. Что особенно важно, она отказалась принимать все решения сама и активно привлекала других к разрешению проблем. Сэнди регулярно проводила командные встречи и пыталась развить дух товарищества при помощи совместных ланчей, коктейлей и вечеринок, куда приглашались и семьи. Но усилия по командообразованию она не считала своей главной целью.

К октябрю были сделаны первые шаги по налаживанию сотрудничества между инженерами и снабженцами, благодаря чему общая эффективность заметно улучшилась. Но Connectors Team все еще не была настоящей командой. У нее имелись четкие цели, и она начала развивать общие стремления, в частности связанные с полномочиями команды и развитием навыков. Но общий подход к работе выработать не удавалось, как и развить чувство взаимной ответственности. Кроме того, росло недовольство в связи с тем, что в команде много говорилось о полномочиях, но фактически два ключевых руководителя – менеджер инженерной службы и менеджер по закупкам – не желали брать на себя никаких полномочий. На самом же деле члены команды пока только «прощупывали» друг друга на предмет того, насколько серьезно они были настроены на достижение общих целей.

Чтобы сдвинуться с мертвой точки, Сэнди попросила команду пересмотреть свои цели и задачи, решить, как должна быть организована совместная работа, а также выработать справедливый и адекватный метод оценки индивидуальной и командной эффективности. Это стало тем самым ключевым событием, которое помогло группе превратиться в настоящую команду. В результате обсуждений и анализа члены группы подтвердили и укрепили свою приверженность достижению поставленных целей в отношении качества, длительности цикла и стоимости. Например, они взяли на себя обязательство вдвое (до 0,5 %) сократить дефектные компоненты к концу 1991 г., а кроме того, начали формулировать более широкую, более значимую цель своих усилий – командную миссию. Вот что сказал один из членов команды:

Команда приняла несколько решений, укрепивших общекомандный подход и чувство взаимной ответственности. Во-первых, установила ряд правил. Каждый участник команды должен был определить двух человек, которые будут заменять его на время отпуска или в случае болезни. Чтобы искоренить заявления типа «это не моя работа», участники договорились, что каждый, к кому обращаются за помощью, должен ее предоставить независимо от того, попадает ли эта работа в сферу его ответственности или компетенции либо нет. Также команда ввела систему взаимной оценки, позволявшую каждому участнику оценить любого другого и через Сэнди передать это мнение оцениваемому человеку. Четко сформулированные правила поведения, подобные этим, являются важным фактором успеха для любой команды.

Во-вторых, команда сократила две менеджерские должности, мешавшие делегированию полномочий. Это изменило состав команды, потому что только один из двух менеджеров, чьи рабочие места были сокращены, решил остаться. Другой не смог смириться с тем, что он воспринял как понижение в должности, и ушел. В результате предпринятых действий к январю 1991 г. Connectors Team стала гораздо более эффективной группой, чем была год назад.

Наивысшего уровня активность и энтузиазм достигли тогда, когда команда начала искать инновационные способы для продвижения к цели. Например, один из инженеров решил овладеть компетенциями снабженца. Вместо того чтобы воспринять это как угрозу, снабженцы в команде приложили все усилия к тому, чтобы научить его основам своей профессии. Система взаимной оценки работала так хорошо, что команда договорилась о следующем – и более трудном – шаге, а именно: осуществлять обратную связь напрямую, а не через своего лидера.

Наконец, команда вышла с серьезной инициативой, предложив GEG отказаться от давно существующей практики и позволить поставщикам осуществлять самостоятельную инспекцию. Она утверждала, что превращение поставщиков в заинтересованных партнеров поможет резко улучшить качество продукции и сократить длительность цикла. Команда обратилась к руководству с просьбой разрешить ей авторизовать некоторых поставщиков на проведение инспекции. Руководство отказало, поскольку сочло этот шаг слишком рискованным. Но команда не сдавалась. Она упорно трудилась, чтобы развеять все опасения руководства, вышла с этим предложением еще раз и получила одобрение. Благодаря тому, что команда сумела мобилизоваться после отказа и преодолеть казавшееся непреодолимым препятствие, она еще больше сплотилась и укрепила взаимную приверженность.

К середине 1991 г. Connectors Team демонстрировала все признаки высокоэффективной команды – осязаемые результаты, высокую межличностную приверженность, развитие множества взаимодополняемых навыков, преданность командным миссии и целям, а также распределенное лидерство. Такой итог не был закономерен – другие потенциальные команды в GEG так и не превратились в настоящие команды. Тем не менее мы считаем, что сильная этика эффективности, существующая в компании Motorola и в самой группе GEG, помогла Connectors Team и другим успешным командам во многих отношениях:

1. В Motorola и GEG эффективность всегда стоит на первом месте, поэтому команды интуитивно с самого начала устанавливают четкие цели и никогда не теряют их из виду. По контрасту с этим во многих организациях потенциальные команды изначально не имеют четкого представления о том, какие цели и приоритеты важнее всего. У Connectors Team такой проблемы не было. В ходе реорганизации управления поставками руководство GEG четко определило требования к доле брака, своевременности поставок, количеству корректирующих действий, длительности цикла и числу поставщиков. Каждое из этих требований было подкреплено реализацией общекорпоративных программ, таких как «Шесть сигм качества»[14] и «Сокращение длительности циклов». Соответственно, Connectors Team смогла быстро перейти от формулирования общих целей к поиску способов их достижения.

2. Motorola и GEG опираются на ценности сотрудничества и привлечения к управлению, поэтому лидер команды инстинктивно вовлекает всех членов в процесс выработки общекомандных миссии, целей и подхода к делу. Среди ключевых ценностей, которых придерживается Motorola, – «неизменное уважение к людям», стремление к тому, чтобы в компании работали «лучшие сотрудники», а также «управление с активным участием персонала». Кроме того, некоторые руководители GEG непосредственно подтверждают эти слова делом. Например, глава GEG дал четко понять, что он хочет помощи, нуждается в ней и ожидает ее от своих людей в том, чтобы стать «лучшим» подразделением в компании. Другими словами, у Сэнди Хопкинс хватало авторитетных образцов для подражания, чтобы поделиться полномочиями со своими подчиненными. Поэтому она уверенно вовлекала сотрудников в процесс принятия решений.

3. Управленческая команда GEG сделала смелый шаг, упростив структуру управления поставками, поэтому создала прецедент, который помог ей, помимо всего прочего, решиться на сокращение двух менеджерских позиций. При реорганизации управления поставками команда GEG сократила количество иерархических уровней с семи до четырех, чтобы повысить скорость и эффективность принятия решений. Тем самым она показала, что эффективность служит главным критерием и именно по нему должна оцениваться любая управленческая должность, а также продемонстрировала свое убеждение в том, что именно команда должна быть основной рабочей единицей. Соответственно у Connectors Team имелся наглядный пример в ее же собственном подразделении, что помогло ей принять смелое решение о ликвидации двух менеджерских должностей, тормозивших ее эффективность.

4. Motorola позволяет открыто ставить под вопрос оправданность существующих практик с точки зрения эффективности. Поэтому команда вовсе не перешла границы дозволенного, когда предложила отказаться от устоявшейся практики и авторизовать поставщиков на осуществление инспекции. При реорганизации системы управления поставками в GEG акцент делался на прямой взаимосвязи между эффективной работой подразделения и эффективной работой поставщиков. Новый взгляд на управление поставками как на процесс «трансформации вклада поставщиков в удовлетворенность клиентов» вырос из стремления заменить отношения соперничества между GEG и ее поставщиками на взаимовыгодные партнерские отношения. Таким образом, несмотря на всю радикальность предложения Connectors Team о передаче функции самоинспекции поставщикам, то, что руководство GEG первоначально отклонило эту инициативу, было куда более удивительным, чем ее последующее одобрение.

Разумеется, любое из этих решений, событий и мер, которые помогли Connectors Team вырасти из потенциальной в настоящую команду, могло иметь место в компании со слабой этикой эффективности. Но вероятность этого была бы гораздо меньше. В такой деловой среде группам сложнее поставить перед собой четкие цели, их лидеры реже делятся своими полномочиями по принятию решений с остальными, группы нечасто прибегают к столь радикальной реструктуризации, как сокращение управленческих должностей, а устоявшиеся методы работы и управления обычно не ставятся под сомнение.

В компаниях, где посредственная работа воспринимается как данность, потенциальные команды вызывают у их членов разочарования гораздо чаще, чем служат источником высокой эффективности, как демонстрирует следующая история. Она произошла в одной крупной компании, которую мы назовем Brandywine, решив скрыть ее настоящее имя, и была рассказана нам ее непосредственным участником Биллом Перкинсом, талантливым молодым руководителем, работающим в этой компании.

Оглавление книги