Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Hewlett-Packard

Hewlett-Packard

Большинство из нас знает о компании Hewlett-Packard, которая снискала один из самых громких предпринимательских успехов нашего времени. Мало того, команда основателей HP входит в пантеон самых знаменитых управленческих команд в американской корпоративной истории. Действительно, Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт создали нечто гораздо большее, чем серию электронных устройств. Они также сформировали культуру эффективности, ориентированную на предоставление качественных услуг для клиентов, привлекательной доходности для инвесторов и уникальной по привлекательности работы для сотрудников. HP часто приводится в пример как образцовая модель сервиса и трудовых ценностей, выходящая далеко за пределы электронной отрасли. Эта модель в изобилии порождает команды. Парадоксально, но самой HP сегодня управляет не команда в нашем понимании, а очень эффективная рабочая группа. Таким образом, эта компания, с одной стороны, убедительно показывает, как ее сильная сосредоточенность на эффективности сочетается с командными действиями, а с другой – как эффективная группа топ-менеджеров, не являющаяся командой, может создавать деловую среду, которая порождает настоящие команды и совершенствуется благодаря им.

Паккард и Хьюлетт не ставили перед собой цель стать командой; они хотели создать успешный бизнес. Но в процессе достижения этой цели они стали настоящей командой, а вокруг себя образовали расширенную команду. Дик Албертинг, ушедший в отставку вице-президент по маркетингу и международным связям, ностальгически вспоминает о том, как в 1950-е гг. вся компания «действовала как единая команда, где все были заражены духом сотрудничества и командной работы». Разумеется, в этот период HP обладала и уникальным предвидением Дэвида Паккарда и Билла Хьюлетта, сильной ориентацией на эффективность и командным подходом топ-менеджмента.

Дик понимает, что при нынешних масштабах и разнообразии бизнеса компания не в состоянии, словно в «старые добрые времена», работать как единое целое. Но существующая в HP сбалансированная этика эффективности продолжает порождать команды, хотя традиции, политика и управленческий процесс в HP не ориентированы на создание команд как таковых. Например, компания делает акцент на важности индивидуальных успехов и ответственности. Действительно, когда мы впервые заговорили с Дином Мортоном, исполнительным вице-президентом и главным операционным директором HP, о нашем интересе к командам, он выглядел озадаченным: «Знаете, мы не уделяем им большого внимания… Я не уверен, что у нас есть столько команд, чтобы это вас заинтересовало».

Однако в ходе нашего исследования выяснилось, что в HP существуют десятки настоящих команд, которые просто не воспринимают себя как команды. В представлении же Дина Мортона, по крайней мере первоначально, команды ассоциировались со специальными проектными или межфункциональными группами. Он не думал, что есть команды, которые управляют. Но чем больше мы с ним говорили, тем очевиднее становился тот факт, что команды являются неотъемлемой частью повседневного управленческого процесса в HP.

Например, с течением времени многие малые группы, создаваемые с целью изучения новых деловых возможностей, превращаются в управленческие команды. Когда мы говорили на эту тему с Дином Мортоном и другими сотрудниками, то видели модель, отражающую воздействие сбалансированной этики эффективности на образование команд. Когда компания получает новую возможность для развития бизнеса, она делает акцент на эффективности с точки зрения ее потенциальных выгод для клиентов, сотрудников и акционеров – подход, который один из топ-менеджеров назвал «едва ли не религиозным рвением к получению законной производственной прибыли».

Другими словами, когда HP выявляет новую перспективную возможность для бизнеса, она четко формулирует соответствующую задачу, подбирает оптимальную по составу группу и поручает ей выполнение этой задачи. Главные критерии для включения в группу – компетентность, опыт и потенциал. Компания ожидает от группы стремления полностью использовать предоставленные возможности, а не просто надеется на нее. Лидерские навыки и навыки командной работы не принимаются во внимание, поскольку предполагается, что ими обладает любой сотрудник и группа сама решит, как лучше выполнить поставленную перед ней задачу. Благодаря такому подходу часто появляются настоящие команды. Многие свои истории об успешных командах Дин Мортон предварял следующим комментарием:

Описываемые Мортоном группы были настолько сосредоточены на своей миссии и задаче и настолько привержены своим воодушевляющим целям, что начинали демонстрировать типичные модели поведения настоящих и даже высокоэффективных команд, сами того не осознавая. Как заметил Лью Платт, нынешний генеральный директор HP: «Проблемная область – одно из тех обстоятельств, которые помогают вам очень быстро создать команду». Несколько конкретных примеров хорошо иллюстрируют эту мысль.

В 1969 г. Дин Мортон был назначен главой подразделения медицинского оборудования в HP. Тогдашнее руководство компании считало, что быстро растущий рынок медицинской продукции открывает перед HP идеальную возможность для роста, и поручило Дину Мортону реализовать ее. Он подобрал группу способных специалистов, обладающих всем набором необходимых навыков. В конечном итоге в эту группу вошли сам Мортон, Лью Платт, Берт Доул, Стэн Маккарти, Боб Хангейт и Бен Холмс, хотя Мортон считает, что в команду входило еще много других людей. Когда мы копнули чуть глубже, нам стало ясно, что настоящую основную команду составляла именно вышеперечисленная шестерка, а остальные хотя и вносили значительный вклад, но входили в разновидность расширенной команды.

Мортон предложил довольно рискованную новую концепцию, принятую его командой: всецело сосредоточиться на развивающейся области электронного медицинского оборудования для мониторинга пациента, а ради этого выйти из одного прибыльного на тот момент бизнеса. Это было непростое решение, но руководство компании полностью поддержало предложенную командой стратегию, хотя и тактично обратило внимание Мортона на эффективность, заложенную в основу HP. Как вспоминает Мортон, в первые годы «от Пало-Альто [там расположена штаб-квартира HP] исходило ощутимое давление. Оно никогда не было прямым – я не получал служебных записок с требованиями подтянуться. Но давление явно ощущалось». Другими словами, топ-менеджмент, поддержав новые концепцию и цели команды, при этом ничуть не ослабил требований, определяемых этикой эффективности.

Как и у большинства настоящих команд, становление этой команды происходило постепенно и сопровождалось преодолением многочисленных препятствий. Вот что рассказывает Мортон об одной из самых серьезных проблем, с которой столкнулось его подразделение (цитируем по корпоративному изданию HP):

«Темп был сумасшедшим, и казалось, что каждый работает на пределе своих возможностей. И в этот момент мы столкнулись с пресловутой проблемой "сухой пленки". От поставщика пришел дефектный материал для покрытия печатных плат ПК, и мы использовали его при производстве большей части нашей текущей и отгруженной продукции. Оценив потенциальное влияние на безопасность, мы решили отозвать всю дефектную продукцию и переделать ту, что находилась в процессе производства. По нашим оценкам, чтобы оправиться от этой катастрофы, нам потребовалось бы несколько месяцев… Была сформирована специальная команда из инженеров, производственников и специалистов по обеспечению качества под руководством Джо Саймона… За три недели мы сделали то, на что должно было уйти месяца три, не меньше. Высочайшая приверженность делу и командная работа людей из всех частей нашего подразделения, трудившихся бок о бок, помогли нам выпутаться из проблемы, разорившей немало компаний. Возможно, это было самое замечательное событие, которое произошло за пять лет моей работы генеральным директором».

Как и все настоящие команды, команда Мортона преуспевала на сложных задачах. Но при этом важно отметить, что ею двигало не только стремление обеспечить высокие финансовые показатели. Она видела реальный смысл в своем бизнесе, связанном с производством медицинского оборудования. «Это действительно чистый бизнес, – говорит Лью Платт. – Занимаешься электроникой и при этом творишь благое дело».

Неудивительно и неслучайно, что впоследствии Платт сформировал собственную команду в группе аналитических продуктов. Он утверждает, что это была «еще более эффективная команда». Мортон получил повышение по службе и стал курировать несколько подразделений, включая группу аналитических продуктов. Недовольный работой подразделения, он назначил Платта его руководителем. Платт вспоминает, что он и пара его ближайших помощников очень мало знали об этом бизнесе (подразделение занималось разработкой и производством специализированного измерительного оборудования для химических научно-исследовательских лабораторий). Однако гораздо больше его беспокоил тот факт, что химическая отрасль стояла на пороге глубокого спада.

В типичной для HP манере Платт сформировал команду, включив в нее менеджеров подразделения, которые хорошо разбирались в бизнесе и обладали взаимодополняемыми навыками, необходимыми для командной работы. Несмотря на очень разные личные качества и манеры поведения, группа была чрезвычайно привержена своей миссии и, судя по словам Платта и достигнутым результатам, вскоре превратилась в высокоэффективную команду. Ей удалось преобразовать группу аналитических продуктов в самое прибыльное подразделение HP. В процессе этого она способствовала появлению в подразделении еще нескольких команд, также сотворивших небольшие чудеса. Например, одна команда взяла набросок настольного спектрометра и в рекордно короткие сроки – за шесть месяцев – превратила его в востребованный на рынке продукт. «Этот спектрометр был гораздо компактнее и дешевле всех существовавших на тот момент аналогов», – с гордостью говорит Платт.

Подобные сценарии для Hewlett-Packard – обычное дело. Никто в компании не рассматривал их с точки зрения командных действий, пока мы не рассказали им о нашем определении команд. Все эти успешные команды возникли благодаря существующим в HP этике эффективности, философии менеджмента и сложным, но интересным задачам. Разумеется, и в HP бывают случаи, когда группы не достигают командной эффективности или же неоправданно притормаживаются руководством на этом пути. Тем не менее HP являет нам превосходную картину того, как естественным образом возникает командообразующий эффект в корпоративной среде, которая предлагает сложные задачи и обладает сильной и сбалансированной этикой эффективности.

В нашем следующем примере, рассказывающем о Connectors Team в компании Motorola, мы подробнее изучим природу этой взаимосвязи. И снова нам хочется подчеркнуть мысль, что настоящие команды гораздо вероятнее появляются в компаниях, где сильна этика эффективности. Разумеется, никакая этика или культура эффективности, сколь бы сильной и сбалансированной она ни была, не гарантирует рождения настоящих команд; ответственность за это лежит непосредственно на членах группы. Но если эффективности придается наибольшая значимость, то и препятствия, которые в других компаниях могли бы сокрушить потенциальные команды, только стимулирует становление команд.

Оглавление книги