Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

4.3.8.1. Организационная структура проекта

4.3.8.1. Организационная структура проекта

[204]

Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы построите. Она будет помогать вам или мешать.

Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «родительская» организация[205]. И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как:

• управляемость проекта;

• скорость и качество принятия решения;

• эффективность использования ресурсов организации.

Все многообразие проектных оргструктур можно свести к трем типам, причем зачастую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации.

Самая классическая структура – функциональная. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. п. (рис. 50).

Рисунок 50. Функциональная структура

Функциональная структура – самая «непроектная». Если в ней и реализуют проекты, то, как правило, выделенного руководителя проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены.

Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проектов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполняется в рамках одного функционального подразделения.

По своей организации данная структура полностью противоположна функциональной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение, возглавляемое своим руководителем (рис. 51). Иногда под крупный проект организуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т. д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более двух лет.

Рисунок 51. Проектная структура

Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала команду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании.

Также проектная структура часто используется при реализации проектов, удаленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в другой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру).

Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по отношению к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также руководитель проекта может привлекать в проект сотрудников функциональных подразделений. Иногда у него есть право нанимать специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы – высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю.

Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например:

• расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из головной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине – лишь для решения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится постоянно платить ему зарплату из бюджета проекта;

• возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и финансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохранение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре руководитель проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании.

Матричная структура[206]

Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной. Используют несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления.

Основная особенность матрицы – двойное подчинение сотрудников. С одной стороны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразделения, такие как финансы и маркетинг. С другой – многие из них участвуют в проектах и подчиняются их руководителям. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными менеджерами. И даже руководить некоторыми из них, что часто встречается, например, в консалтинговых компаниях.

На сегодняшний день это самая популярная в мире и самая прогрессивная структура. Она лишена тех минусов своих предшественников, которые мы обсуждали выше. Однако, как любая сложная система, она требует от руководителя особых усилий по наладке, иначе может стать серьезной обузой. Двойное подчинение приносит новые проблемы, которые нужно разрешить. И самая первая из них: кто главнее? Если у меня два шефа, то кого мне слушать? В зависимости от ответа на этот вопрос различают 3 типа матрицы:

• слабая;

• сильная;

• сбалансированная.

«Силу» и «слабость» меряем относительно руководителя проекта. Если его слово решающее – значит матрица сильная, иначе – наоборот.

Слабая (мягкая, упрощенная) матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.

На сегодня это самая распространенная структура в России.

Сильная (жесткая) матрица подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование дополнительного подразделения, в котором работают руководители проектов. Они заняты исключительно руководством вверенными им проектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами. Такое подразделение может называться по-разному: Департамент управления проектами, Департамент развития и т. д. (рис. 52).

Рисунок 52. Жесткая матрица

Такая структура характерна, например, для некоторых системных интеграторов и инвестиционных компаний.

Сбалансированная матрица – идеальный случай. В ней руководители проектов отвечают за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач – за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. То есть за их наличие в компании, квалификацию и оптимальное распределение. В компании четко налажено управление ресурсами, и конфликты за них сведены к минимуму. А значит, двойное подчинение уже не является проблемой.

Здесь сразу возникает вопрос: а достижимо ли это? Да, если разумно наладить систему. Самый больной вопрос – это власть и распределение ресурсов. В огромном числе компаний между проектами, а также между проектами и подразделениями возникает жесткая конкуренция за ресурсы.

Здесь очень важно, чтобы в успехе проектов были заинтересованы не только их менеджеры, но и функциональные руководители, которые в России зачастую имеют куда как больший вес. Во многих компаниях, в которых проектное управление еще только зарождается, этот вопрос решают, назначая на роль менеджеров проектов функциональных руководителей, часто топов. Но это не лучший выбор: у больших боссов и без проектов много хлопот.

Есть два направления для решения этой проблемы:

• система распределения ресурсов;

• система мотивации.

Оглавление книги