Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

5.4. Положения о подразделениях

5.4. Положения о подразделениях

Если уж в компании есть некоторое подразделение, то нам важно понимать, зачем оно нужно и как работает.

Структура положения о подразделении обычно такова:

1. Общие положения.

2. Назначение, задачи и функции подразделения.

2.1. Назначение.

2.2. Задачи.

2.3. Функции (если хотите).

3. Основные показатели работы подразделения.

4. Организационная структура подразделения.

5. Взаимодействие с другими подразделениями компании.

6. Права.

7. Ответственность.

8. Внесение изменений.

Рассмотрим разделы подробнее.

Общие положения. Это формальный раздел. Вот как он может выглядеть:

1.1. Коммерческая служба является структурным подразделением ООО «ABC» (далее – Компания).

1.2. Коммерческая служба создана на основании приказа № 123 от 15 ноября 2007 года.

1.3. Подразделение возглавляется Коммерческим директором.

1.4. Коммерческий директор в своей работе непосредственно подчиняется Генеральному директору.

1.5. Коммерческий директор назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора.

1.6. Коммерческий директор в своей работе руководствуется действующим законодательством РФ, настоящим Положением, своей должностной инструкцией, приказами и распоряжениями Генерального директора, планом работ, утвержденным Генеральным директором, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности, действующими на предприятии.

1.7. В период отсутствия Коммерческого директора или временной невозможности исполнения им своих обязанностей руководство Службой осуществляет сотрудник Коммерческой службы, назначаемый Коммерческим директором.

1.8. На работников подразделения распространяются действующие в Компании системы оплаты труда.

Назначение, задачи и функции подразделения. Этот раздел – ключевой[243]. Он создается по аналогии с тем, что мы рассматривали выше, когда обсуждали положение о компании.

Тут есть ряд нюансов. Хочу напомнить, что это не просто слова: вам потом жить по этим документам. Иначе зачем их делать? Поэтому относитесь к ним вдумчиво.

Назначение – это ответ генерального директора компании на вопрос «Зачем мне нужно это подразделение?» Будьте внимательны. Например, можно написать, что назначение коммерческой службы – продажа услуг. Однако вы уверены, что такая формулировка не приведет бизнес к работе «в ноль» или даже разорению? Ведь продавать можно и ниже себестоимости, а можно впаривать свою продукцию так, что клиенты вас возненавидят…

Рекомендую проектировать/улучшать архитектуру бизнеса каскадом, сверху вниз[244]. То есть сначала понять и написать все про компанию, затем перейти к департаментам, потом к отделам, а уже после этого – к должностям. Мы уже обсуждали, почему так. Хотя, конечно, наверх все равно придется возвращаться.

Убедитесь, что каждая задача и функция, описанная в положении о компании, отнесена хотя бы к одному подразделению, не осталось «бесхозных». Если же таковые есть, то на уровне компании их будет выполнять генеральный директор. Или те сознательные сотрудники, которые тянут это на себе, потому что так исторически сложилось. Или не будет делать никто.

Также проверьте, нет ли дублирования функций, когда одним и тем же делом занимаются несколько подразделений/сотрудников одновременно. Это создает большие проблемы.

Точно так же каскад действует и на вложенные подразделения (например, отделы, входящие в департамент), и на должности, входящие в данное подразделение. Если в департаменте остались задачи и функции, которые не попали в положения о входящих в него отделах, либо в должностные инструкции сотрудников, их будет выполнять руководитель.

Если вы этого не хотите, найдите того, кому поручите их. Опять же не исходя из принципа «чем бы мне еще нагрузить Васю, а то он у меня что-то без дела болтается». А основываясь на соображениях эффективности: исходя из расположения в компании нужных компетенций[245], чтобы было как можно меньше точек передачи ответственности между людьми и подразделениями, максимум задач решались непосредственно на уровне исполнителей без лишних согласований с верхами.

В функциях полезно завести раздел «прочее», куда можно включить несколько функций, не относящихся ни к одной задаче. Только смотрите, чтобы их было не больше трех. Если «прочего» слишком много, значит, вы что-то логически не доработали.

Далее. Источником задач и функций являются сделанные ранее описания бизнес-процессов. Пройдите по ним, обращая внимание на ответственных и исполнителей, указанных в шагах процессов, а также на их внутренних клиентов и поставщиков. Всем ли из них вы вписали соответствующие функции в положения и должностные инструкции? Ведь, по сути, если мы при проектировании бизнеса идем от процессов, то и положения, и должностные инструкции – это искусственные «нарезки» из процессов, которые показывают каждому подразделению и сотруднику, чем он должен заниматься. В идеале они не нужны, а сотрудники работают на основе схем бизнес-процессов.

Держите схемы процессов под рукой, при изменениях в них корректируйте затронутые положения и должностные инструкции. И наоборот.

В последние годы мы не рекомендуем клиентам расписывать функции подразделений и должностей. Почему? Ответ в нескольких предыдущих абзацах. На мой взгляд, это типичная «му?да» – работа, не добавляющая ценности: делать, переделывать, и так до бесконечности.

Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показатели в п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обойтись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников[246].

Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры компании. Возможно, разрисованный более детально.

Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы расписывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой – его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, нецелесообразно. Ну может быть для очень стабильного бизнеса, в котором не используются процессный подход и проектное управление…

Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотрудников или премировать/депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.

Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответственность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.

Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все документы компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обновление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управлению документацией компании.

Оглавление книги