Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
Не создавайте сущности сверх необходимого
Не создавайте сущности сверх необходимого
Прежде чем создавать в своей компании новую должность, а тем более подразделение, задумайтесь: оно действительно необходимо? Контрольные вопросы:
1. Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти функции?
2. Является ли эта работа ключевой компетенцией для вашей компании? Если нет, то, возможно, есть смысл передать ее на аутсорсинг[239].
3. Не создаст ли появление нового подразделения/должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и проектов? Ведь потом избавиться от сущности куда как сложнее, чем создать ее.
Пример 74. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Когда EXTERNET был еще стартапом, нам многие советовали нанять маркетолога. Зачем он был нужен, мы не знали, логика была приблизительно такая: “У всех есть – значит и нам нужен”. На собеседовании всем кандидатам задавали один и тот же вопрос: “Какую пользу мы получим от вашей работы?” В итоге человек был принят с обоснованием “чтобы не упустить рыночные возможности”.
Маркетолог около полугода корпел над изучением нашей компании и рынка. Потом выдал устаревший на полгода-год отчет, в котором не было ничего интересного, все тренды можно было узнать на отраслевой конференции по IP-телефонии. Один из выводов этого отчета – целесообразно сфокусировать продажи услуг связи тем компаниям, которые имеют филиалы в нескольких городах. Ради этого (предоставление звонков между филиалами по 0 руб/мин) мы и выходили на рынок, а маркетологу, чтобы убедиться в этом, понадобилось полгода!
Таким образом, “упущенных возможностей” мы не нашли и переориентировали маркетолога на поиск контактов филиальных компаний для отдела продаж. Работа нудная, по большому счету к маркетингу отношения не имеющая. Маркетолог “продержался” меньше года, потом не выдержал и уволился…»
Пример 75. Андрей Веселов: «До 2005 года я разрывался между 4 представительствами, пытаясь наладить продажи, внедрение и техническую поддержку в каждом из подразделений. В 2006-м мы оптимизировали структуру – все стало существенно проще. Оказалось, что директор представительства, обязательная единица по законодательству, для нашей модели бизнеса была просто не нужна и даже вредна.
Мы смогли сократить персонал в 2 раза без снижения темпов роста продаж и открыть 2 новых направления бизнеса без расширения штата. До сих пор у ГК EXTERNET при трех формально существующих представительствах ни в одном из них нет директора. Советую всем строить структуру управления исходя из логики бизнеса и функциональных потребностей, а не потому что “так принято”».
- Уменьшение времени, необходимого для резервного копирования и восстановления
- Определение необходимого системного вызова
- Команды и формирование культуры по инициативе сверху
- Как расположить Панель задач сбоку или сверху?
- Часть II Создавайте убедительное видение бренда
- Прием 2.1. Создавайте разные ценовые пакеты
- Глава 22 Создавайте хорошие рабочие места, чтобы больше требовать от работников (и быстрее их увольнять)
- Вид сверху
- 2.2.2. Сущности м атрибуты
- 4.3. Создание трехмерной модели и построение видов сверху и слева детали
- Проектирование сверху вниз
- Проектирование сверху вниз: общая оценка