Книга: Ускорение перемен

Приложение 1 Помогут ли вам лучшие практики? Задания для самооценки

Приложение 1

Помогут ли вам лучшие практики?

Задания для самооценки

Я описал в четвертой главе, как необходимость справиться с быстрыми изменениями в нестабильном мире требует от организаций сочетания трех подходов (трех «лучших практик») с целью расширения возможности систем, не приспособленных к скорости и гибкости. Какие из этих подходов вы используете? И, учитывая информацию данного приложения, как вы оцениваете – насколько хорошо они будут работать для вас сегодня и в будущем?

Подход 1: расширение рамок оперативного планирования и включение стратегических компонентов

Этот подход предполагает, что в рамках ежегодного процесса оперативного планирования (составления годовых планов) организация выполняет и работу по стратегическому планированию – анализ стратегических вызовов и подготовку стратегических инициатив. Выработанные инициативы подлежат реализации в том же порядке, как и другие проекты, зафиксированные в годовом/квартальном плане. Финансирование и контроль проектов лежат на подразделениях иерархической структуры.

Сбор и анализ дополнительных данных осуществляют функциональные группы, территориальные бизнес-единицы или продуктовые подразделения. Они могут также отвечать за подготовку презентаций новых стратегических проектов, в которых обосновываются и мотивируются проектные затраты. Презентации заслушивает правление организации, которое рассматривает предложенные проекты в ходе процесса ежегодного планирования и утверждает (или не утверждает) стратегические инициативы и их финансирование. Утвержденные таким образом стратегические проекты, наряду с их бюджетами, распределяются по подразделениям иерархической структуры и исполняются таким же образом, как любые иные проекты и бюджеты. Поэтому отдел маркетинга европейского подразделения или товарное подразделение «Бытовая техника» просто расширяют рамки своих планов, чтобы включить наряду с текущей, операционной работой и новые проекты, имеющие стратегический характер. Это будет отражено в ежемесячных бюджетах. Это будет отражено в перечне вопросов, которые обсуждаются на «планерках». Система метрик и показателей деятельности компании будет расширена за счет показателей, оценивающих исполнение стратегических проектов, но это изменение системы измерения эффективности работы организации носит характер исключительно расширения привычной системы измерения и вовсе не существенный шаг в ее эволюции.

Система мотивации сотрудников также может пополниться рядом бонусов/премий за достижение целевых значений показателей по стратегическим проектам, заданным в планах организации. Но коренным образом система мотивации не изменится. Да и вообще ничего не меняется в системе управления – за исключением того, что планирование распространяется на более длительный временной период. Экономического эффекта от дополнения оперативного планирования стратегическим может не быть в течение квартала или даже года. Более того, с уверенностью можно предполагать, что реформа окажется затратной: на реализацию стратегических инициатив нужны деньги, прибыль будет бесспорно сокращаться.

Последствия: во многих случаях этот метод может работать нормально, иногда очень хорошо, до тех пор пока есть ресурсы для инвестирования в проекты, не имеющие быстрой отдачи.

Когда внешние изменения, неопределенность и давление со стороны конкурентов не столь велики, когда новая стратегия или инициативы не должны быть масштабными или сильно отличными от того, что вы делали, тогда и существующие методы управления предприятием могут работать хорошо. При стратегических инициативах, небольших по масштабам, соответствующее сопротивление в ответ на изменения редко бывает большим. Старые методы могут справиться с этим.

Если возникают проблемы, сильный генеральный директор просто применит давление, чтобы выполнить как стратегическую, так и оперативную часть плана. Если изменения не слишком велики по масштабам, то организованность иерархической системы управления и воля топ-менеджеров позволяют с ними успешно справляться. При необходимости топ-менеджмент может использовать и привычные каналы внутренней коммуникации для того, чтобы вдохновить сотрудников и уменьшить неизбежное сопротивление переменам. Ключевое здесь – привычные каналы: ничего принципиально нового в данном случае не требуется.

Все чаще, однако, этот подход не срабатывает. Традиционная иерархическая система управления призвана обеспечивать эффективность, надежность и стабильность. Если в основании лежит прочная организационная основа, а люди компетентны и добросовестны, то иерархия будет стабильно и хорошо работать с минимумом затрат и проблем – день за днем, неделя за неделей и месяц за месяцем. Да, ее деятельность может быть немного расширена, чтобы включить небольшие инициативы, связанные с частными улучшениями. Но за пределами этого немного вы столкнетесь с четырьмя проблемами.

Во-первых, традиционная иерархическая система управления по природе своей сосредоточена на текущем моменте. Это одно из критических замечаний, высказываемых в ее адрес уже третий десяток лет. Иерархия отдает явное предпочтение краткосрочной перспективе: день, неделя, квартал. Вы, конечно, можете включать в оперативные планы и работу по стратегическим инициативам, но при возникновении срочных и неотложных проблем сегодняшнего дня система в течение наносекунд вернется к своим краткосрочным приоритетам. Яркий пример – распределение времени на совещаниях. Повестка дня совещания руководителей может быть построена так, чтобы уделять 30 минут оперативным вопросам и 30 минут – стратегическим. Но когда возникают проблемы – а они возникают всегда, тем более в сегодняшнем изменчивом и непредсказуемом мире, – чему будет уделено больше времени на совещании? Десятилетиями менеджеров критикуют за то, что от распределения времени в повестке совещаний «30 минут: 30 минут»[36] все приходят к распределению «55 минут: 5 минут»[37]. Но критики упускают из виду то, что данная проблема внутренне присуща системе. Она не имеет никакого отношения к недальновидным или некомпетентным менеджерам.

Во-вторых, нельзя недооценивать консерватизм корпоративных функциональных подразделений. Мы не зря иронически называем их «бункерами»[38]: там скапливаются и удерживаются функциональный опыт и знания. Взаимодействие между функциональными подразделениями в организации, как правило, сведено к минимуму – эти функциональные подразделения сформированы таким образом, что все рабочие вопросы решаются внутри них. Эта особенность организационного устройства современной компании – один из ключевых факторов эффективности, предсказуемости и надежности ее работы. Но любой стратегический проект потребует преодоления границ подразделений, интенсивного взаимодействия между ними. Ведь в компании все взаимосвязано: изменения в разработке нового продукта меняют процесс вывода продукта на рынок, что, в свою очередь, требует изменений в области маркетинга и рекламы. Поэтому возникает потребность в более активной коммуникации между изолированными подразделениями. А в иерархии, если объем изменений выходит за рамки определенного (довольно низкого) уровня, эффективной коммуникации не происходит. Кроме того, любые изменения в порядке работы могут потребовать перераспределения ресурсов от одного подразделения к другому. Но ни один нормальный человек не станет отказываться от ресурсов и возможностей продвижения, поэтому люди сопротивляются. Сопротивление замедляет движение и приносит убытки.

В-третьих, каждая иерархическая структура состоит из многочисленных уровней подчиненности. В обстановке стабильности люди, находящиеся на верхних уровнях иерархии, обладают всей полнотой информации, которая им нужна, чтобы принимать хорошие стратегические решения, а люди на нижних уровнях имеют всю необходимую информацию, чтобы эти решения выполнять. Но сегодня, в условиях постоянных перемен и растущей неопределенности, имеющейся информации оказывается недостаточно и для первой и для второй группы, поэтому все большее значение получает свободное движение информации вверх и вниз по иерархии и точность этой информации. Обеспечить это нелегко. Информация движется по уровням иерархии медленно, а смысл ее подчас искажается.

В-четвертых, ваши шансы составить стратегический план, который даст точный прогноз на два года, не говоря уже о пяти или больше, стремительно падают, поскольку мир ускоряется и становится все более непредсказуемым. А невыполнимые планы – не очень хорошие планы. При этом в традиционной иерархической системе управления у вас не так уж много возможностей гибко и быстро изменять направление действий. Окна возможностей открываются и закрываются раньше, чем вы успеваете их заметить, не говоря о том, чтобы суметь воспользоваться ими. От торпед, летящих в ваш корабль, увернуться вы не успеете. А пока вы боретесь с этими напастями, ваши краткосрочные, оперативные задачи могут оказаться нерешенными.

В последнее десятилетие я сталкивался с десятками и десятками подобных случаев. В большинстве случаев никакой катастрофы не происходило: когда люди видят, что тот или иной подход не срабатывает, они просто ищут новые решения и выбирают тот или иной подход из тех, что я опишу ниже. Но за это всегда приходится платить. Компания по производству потребительских товаров утрачивает позиции на рынке, опускаясь с первого места на третье. Военный подрядчик теряет большой контракт и видит, что график роста доходов становится плоским. Специализированное предприятие не успевает внедрить перемены достаточно быстро, чтобы повысить производительность труда, и прибыль падает, даже если доходы продолжают расти (и цена акций снижается на 30 %).

Подход 2: расширение традиционной системы управления с помощью новых постоянных и временных подразделений, сотрудников и отчетов

Еще одно решение, которое организации используют для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в быстро меняющемся мире, заключается в расширении иерархии за счет новых подразделений, сотрудников и связей (как правило, нововведения используются поочередно).

В этом случае вы пытаетесь преодолеть тяготение к краткосрочной перспективе, создавая подразделения, которые не наделены оперативными функциями: отделы стратегического планирования, проектные офисы, консультанты по стратегии. Вы добавляете новые отделы, которые сосредоточены только на вопросах изменения: группы управления изменениями. Вы укомплектовываете вновь создаваемые подразделения новыми специалистами и консультантами с аналитическим умом, способными справиться с задачами в условиях неопределенности. Для того чтобы справиться с проблемами коммуникации и координации, вы создаете рабочие группы, «междепартаментные» команды и другие структуры, включающие в себя людей из разных подразделений.

Это решение тоже может помочь вам лишь до определенного предела. Да, вначале гибкость и скорость реакции на внешние вызовы будет возрастать. Но через некоторое время вы столкнетесь с теми же четырьмя проблемами, что и в первом подходе: возвращение к краткосрочным перспективам; проблемы с коммуникацией и координацией между подразделениями, которых – благодаря вашей инициативе – стало только больше; увеличившаяся неопределенность при попытке разработать новые стратегии; внутренние ограничения в движении информации вверх и вниз по иерархии.

Вы также добавите еще одну серьезную проблему: расходы. Наем новых сотрудников требует дополнительных затрат, что сделает трудным (или невозможным) достижение краткосрочных экономических целей. Вы можете растянуть добавление людей во времени, но это замедлит общую скорость. Есть и другая причина роста расходов при реализации этого подхода: новые люди предложат срочно увеличить бюджет развития. Сообразительные люди всегда найдут новые идеи.

Возможен сценарий, при котором этот подход потерпит неудачу просто потому, что «закончатся» подходящие люди. Нередко руководители обнаруживают, что они снова и снова обращаются к одним и тем же сотрудникам: и для того, чтобы возглавить рабочие группы, и быть спонсорами/ кураторами проектов или выполнять какие-то новые роли. Незаурядные люди, независимо от того, насколько они харизматичны и энергичны, тоже «изнашиваются» и однажды не смогут ответить на приглашение. И что вы будете делать? Пригласите «звезд» извне? Это требует времени и затрат. Сократите число инициатив? Это замедляет работу и означает, что вы упускаете возможности. Порочный круг.

Я все время с этим сталкиваюсь. Опять же, результаты часто не являются катастрофичными, но ведут к медленному спаду. Вы можете обнаружить, что руководители расстроены неспособностью организации быстро реагировать на возможности, но их попытки решить проблему не слишком успешны. И всегда есть отговорки: «Мы находимся в отрасли, которая все больше регулируется государством», «Разве наша скорость – это все, что нужно?», «Сопротивление, с которым мы сталкиваемся, заложено в человеческой природе. Что мы можем сделать?».

Зачастую недостаточная скорость перемен и проблемы, вызывающие это поведение, плохо различимы с вершины иерархии, что может привести к самым неприятным последствиям. Проектный офис дает регулярные отчеты о продвижении в реализации стратегических инициатив, и все говорит о том, что вы близки к победе. Отчеты об успехах продолжают поступать до тех пор, пока где-нибудь не рванет.

Например, крупный заказчик отказывается от вас, потому что конкурент выходит со следующим поколением вашей ведущей линейки продуктов раньше, чем предполагалось, и задолго до того, как вы успели осуществить стратегию разработки и продаж. Или – все было хорошо, пока руководители программ сами вдруг не обнаружили непредвиденные проблемы, из-за которых будут большие задержки.

Подход 3: купить, чтобы ускориться

Общая идея здесь заключается в том, чтобы не тратить время на изобретение нового товара или услуги, не тратить время на то, чтобы завоевать доверие и преданность важного клиента в вашем быстрорастущем сегменте рынка, не возиться с инновациями, не заниматься созданием гибкости и скорости, а просто купить все, что нужно, в готовом виде[39]. Прибегая к этому методу, вы обычно нанимаете специалистов по слияниям и поглощениям, стратегических консультантов или тех и других. Вы платите за совет, вы платите за приобретение. Это часто ведет к серии небольших приобретений, которые вы потом пытаетесь консолидировать и развить. В определенных обстоятельствах этот метод может быть эффективным. Но вы должны быть в состоянии позволить себе приобретение. Люди в приобретаемых структурах должны быть достаточно лояльны по отношению к сделке. Разница в культурах между вашей организацией и вашим приобретением не может быть слишком большой. Но если все сложится, то ваша организация может совершить ускорение и быть успешной. По крайней мере, некоторое время.

Однако все чаще этот подход дает больше проблем, чем решений. В этом ускоряющемся и неоднозначном мире консультанты по сделкам M&A (специалисты по слияниям и поглощениям) не обязательно смогут выбрать для вас лучших кандидатов на приобретение. Приобретения могут быть дорогими. Людям, которые изготавливают или продают ваши продукты, может не понравиться отказ от того, что они привыкли делать, и переход к другому поколению продуктов/ услуг, изобретенных кем-то. Ваши клиенты могут настороженно отнестись к вашему обновленному предложению, а сохранение клиентов приобретенной компании всегда оказывается сложным и дорогим. А приобретатели, крупные традиционные иерархические структуры, имеют замечательную способность разбивать вдребезги дорогие игрушки, на которые они только что потратили кучу денег.

Почти никто, похоже, не знает истинной цены такого сор та приобретений. Людям, потерпевшим неудачу, нет смысла делать свои истории достоянием общественности. Среди специалистов по M&A встречаются сообразительные люди, которые имеют большой и обоснованный интерес – убедить нас, что покупка успешна. Исследования по приобретениям, которые были осуществлены третьими сторонами, обычно учеными, демонстрируют весьма разочаровывающие результаты.

Переговоры о приобретениях кончаются неудачей по самым разным причинам. Встречают сопротивление цели приобретения. Со сделкой все в порядке, но плата слишком велика. Вы успешно осуществите сделку, но никогда не объедините культуры до той степени, которая нужна для поддержки проектируемой бизнес-стратегии. Или новые люди будут яростно сражаться, чтобы сохранить свою автономию, что станет помехой как выполнению краткосрочных задач, так и долговременных стратегических.

Основная проблема здесь, как и в других вариантах, описанных на последних нескольких страницах, одна и та же: все они еще могут работать в рамках единой системы, традиционной управленческой иерархии. Все изменяют или добавляют малые или большие элементы к этой иерархии. При удачном исполнении они могут добавить некоторую гибкость (маневренность) или скорость. Но в конце концов медлительная и громоздкая иерархическая структура, предназначенная для эффективной, надежной и согласованной работы и даже отдаленно не предназначавшаяся для инноваций, для создания и внедрения смелой стратегии, гибкости и скорости, останется собой. Ведь те самые элементы, которые могут создавать надежность и эффективность, не важно, какой сложности и какого масштаба – подразделения и иерархические отношения подотчетности, бюджеты и навыки быстрого решения оперативных проблем, – все они систематически замедляют быстрые и разумные стратегические изменения, поскольку все, что создается в иерархии, создается в соответствии с их требованиями. Новые приобретения, стратегические комитеты и мега-межведомственные рабочие группы, новые показатели, демонстрирующие исполнение стратегического плана, – это все некая фантазия, иногда дорогая. Это похоже на блестки и украшения новогодней елки. Очередная игрушка делает елку еще наряднее. Некоторые из игрушек лучше, чем другие. Но в конечном счете елка остается елкой, которая точно не годится, например, для того, чтобы устроить гонки и попытаться обогнать автомобиль.

Знакомо? Рассчитывает ли ваша организация на успех одного (или нескольких) из описанных подходов? Если сейчас для вас этот подход работает, то как долго это продлится? Спасут ли вас ваши лучшие практики?

Оглавление книги