Книга: Ускорение перемен

Глава 4 Лидерство и развитие

Глава 4

Лидерство и развитие

Мы находимся в эпицентре бушующего урагана, нараставшего десятилетиями с ускорением технического прогресса и глобальной интеграции. Некоторые сектора и отрасли столкнулись с нестабильностью, новыми конкурентными угрозами, радикальными технологическими изменениями, новыми рисками (и новыми возможностями) более явно и непосредственно, чем другие. Однако не застрахована от неприятностей ни одна компания. У старейшей DuPont[22], например, в свое время жизненный цикл товара составлял в среднем 20 лет, а сейчас снизился по некоторым продуктам до двух лет. Газетный бизнес, проработав более века в устоявшейся бизнес-модели, на наших глазах буквально «разлетелся вдребезги». Конкуренция на рынке персональных компьютеров всегда была очень сильной, но если вы сегодня руководите Hewlett-Packard или Dell, то согласитесь с тем, что «жесткая конкуренция» – это слишком мягкие слова для описания ситуации на рынке.

Ведущие фирмы ищут и создают новые способы действия в условиях новых реалий. В некоторых случаях их методы работают очень хорошо до сих пор. Но насколько я могу видеть и судить, сегодняшние «лучшие методы» порождают все менее и менее удовлетворительные результаты. Почему? И почему, по логике вещей, можно ожидать только усугубления этой проблемы?

Чтобы убедительно ответить на эти вопросы, нужно разобраться в двух темах, вокруг которых у нас возникло столько путаницы. Первая тема: природа управления (менеджмента) и природа лидерства. Смешение этих понятий заставляет верить, что управленческая иерархия с компетентными руководителями во главе способна придать верное направление развития, обеспечивая ускорение, гибкость и в конечном счете процветание. На самом деле она этого уже не может.

Вторая тема касается пути развития организационных структур в долгосрочной перспективе. Мы привыкли думать, что они проходят путь от «плоских», сетевых структур с малым числом несложных управленческих процессов к очень большим иерархическим структурам с формализованными и усложненными процессами. Но это не так. На самом деле успешные организации в своем развитии от сетевой к иерархической структуре проходят еще одну важную стадию, очень похожую на систему, о которой мы говорили в первой главе, – комбинированную систему управления.

Менеджмент и лидерство

В повседневной речи люди используют слова «управление» («мене дж мент») и «лидерство» как синонимы. Если они и различают значение этих терминов, то, как правило, со ссылкой на уровни в управленческой иерархии: те, кто на самом верху, обеспечивают «лидерство» (что бы под ним ни понималось) или, по крайней мере, должны это делать; руководители же среднего звена занимаются «управлением» – хотя, опять же, не очень ясно, что это такое. Такие представления неточны и – чем дальше, тем больше – становятся просто опасными.

Управление (менеджмент) – это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты. Профессионально организованное управление позволяет компаниям великолепно справляться с привычными делами – вне зависимости от их размера, сложности или гео графической распределенности компании. Стандартные управленческие процессы включают в себя планирование, разработку бюджета, структурирование выполняемых работ, подбор кадров, предоставление работникам проверенных временем правил и процедур, направляющих их действия, измерение результатов и решение проблем в том случае, если результаты не соответствуют запланированным.

Регулярный менеджмент, каким мы знаем его сегодня, – это почти целиком изобретение XX века. Конечно же, сложные управленческие задачи существуют уже не первое тысячелетие (например, в Римской империи), но то, что мы видим сегодня, – это феномен очень современный. Он требует немалых навыков. Даже хорошо образованному человеку XIX века трудно было бы понять, чем занимаются сегодняшние руководители компаний. Современные замысловатые управленческие процессы не существовали в XIX веке (и тем более раньше) по очень простой причине: в этом не было необходимости. После Гражданской войны в США, например, было всего несколько сотен организаций, насчитывающих более 100 сотрудников. Сегодня число таких организаций превысило 100 000. В 1900 году практически не было фирм, которые вели бизнес в разных странах мира, на разных континентах. На сегодняшний день число таких фирм не поддается счету.

Организации, которые мы создали в прошлом веке и продолжаем создавать сегодня, не могли бы функционировать без грамотного управления. Управление (менеджмент) является весьма важным изобретением, пусть большинство людей этого и не осознают. Однако крайне важно четко различать управление и лидерство.

Лидеры задают направление развития компании, формируют видение будущего, вдохновляют людей на достижение стратегических целей, заряжают их энергией, дают план движения вперед. Для многих понятие «лидер» ассоциируется с великими людьми – Авраамом Линкольном, королевой Викторией, – которые мобилизуют войска или поднимают соотечественников на великое дело и добиваются побед. Легко предположить, что такие величественные, редкие фигуры и делают историю. Однако история никогда не сводилась к действиям великих людей, и уж по крайней мере сегодня жизнь устроена совсем не так.

Сегодня самые разные люди в самых разных ситуациях могут выступать в роли лидеров. Можно увидеть, как функцию лидерства берут на себя менеджеры среднего звена, и наоборот, зачастую действия руководителей, находящихся на вершине иерархии, имеют мало отношения к лидерству.

Больше всего, как сегодня, так и во все времена, лидерство ассоциируется с переменами. Быть лидером не означает просто призывать людей исполнять свою работу. Быть лидером – значит изменять людей и организации так, чтобы они могли «совершить прыжок» в другое, лучшее будущее, несмотря на затруднения, препятствия, изменения обстоятельств.

В сегодняшнем бизнесе лидерство – это центральная сила, мобилизующая людей создавать то, чего раньше не существовало. В первую очередь, само создание компании – дело рук лидеров. Лидеры организаций находят новые бизнес-возможности, инициируют изменения, позволяющие использовать эти возможности в интересах бизнеса, и ведут компанию в направлении такого будущего, где она сможет расти и процветать.

Без достаточного числа ярких лидеров организации в нашем быстро меняющемся мире перестают изменяться и в конечном счете терпят крах. И, говоря о «достойном лидере», я вовсе не имею в виду величественного генерального директора или правление корпорации. Сегодня невозможна ситуация, когда главный начальник или небольшая группа начальников может обеспечить более-менее крупной организации столько лидерства, сколько нужно. В одиночку даже Супермен с командой гениальных помощников не справится с сегодняшним темпом и сложностью проблем.

Что же приоритетнее? Управление или лидерство? Мы уже определили, чем различаются эти понятия. Управление (менеджмент) гарантирует стабильность и эффективность работы организации. Лидерство порождает перемены, необходимые компании для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию. Управление и лидерство – совершенно разные сущности, и для успеха компании в постоянно изменяющейся среде обе одинаково важны.

Тут мы подходим, вероятно, к самой фундаментальной проблеме, с которой сталкиваются сегодня организации всех видов. В каждой успешной организации, насчитывающей более 30 сотрудников, сформирована система управления, состоящая из менеджеров разного уровня, – ведь пока не придумано иного способа обеспечить реализацию операционных целей, достижение запланированных значений KPI (КПЭ, ключевые показатели эффективности). Но наличие системы управления (менеджмента) не избавляет компанию от острого дефицита лидерства.

Если бы изменения окружающей среды не были такими радикальными и постоянными, если бы конкуренция практически на всех рынках, во всех отраслях и нишах не была такой жестокой, то с этой ситуацией можно было бы смириться. Но где нам взять мир, в котором нет постоянных изменений? Где взять область, в которой нет конкуренции? Эти условия безвозвратно остались в прошлом, так что нам не обойтись без ответа на простой вопрос: как мы попали в ситуацию нехватки лидерства? Хорошего ответа на этот вопрос я не смог нигде найти, попробую дать его самостоятельно.

Жизненный цикл Организаций

Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно. Не имеет особого значения, собирается ли компания продавать новый вид шоколадного печенья населению или новый вид микрочипов другим компаниям. Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед.

На этом раннем этапе в компаниях крайне редко встречается система регулярного управления (менеджмента), управленческая иерархия. Вас могут просто на смех поднять, если вы спросите о таковой. Обратите внимание на то, как эти компании работают, и вы увидите, что их структура выглядит скорее как динамичная солнечная система со своим «солнцем», а также различными «планетами» и естественными или даже искусственными «спутниками». Основатель занимает место «солнца». Часто у него два-три помощника. Под «планетами» следует понимать не традиционные функциональные области: нет «планеты маркетинга», «планеты финансов», «планеты рабочих операций» и других. Начинающей фирме все еще нет необходимости мыслить в подобных терминах. «Планеты» – это различные проекты, зачастую связанные с разработкой и тестированием новых продуктов и услуг. В такой модели трудно обнаружить вообще какую бы то ни было иерархию. Тут нет начальственных офисов, бесконечных совещаний по стратегическому планированию, равно как многих других стандартизированных процессов. А бизнес-план на сто страниц появится у этой организации лишь тогда, когда его потребуют инвесторы или банк.

Все эти характеристики – видение (концепция развития, замысел); энергия; сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию (стартап) невероятно динамичной, гибкой и быстрой в реакции на внешние изменения. Проект может развалиться за один день, и новая, лучшая идея – возникнуть тут же. Нет необходимости проводить 16 совещаний, вступать в схватку с людьми, чья карьера и зарплата завязаны на этот проект. Такая гибкость может позволить начинающей компании опередить более зрелых конкурентов.

Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент компании приходится начать выстраивать нечто более для нас привычное (даже если основателю бизнеса не слишком это нравится). Возникают элементарные формы управленческих структур и процессов: они абсолютно необходимы. Начинает возникать иерархия, вначале горизонтальная (плоская) и даже без точного описания должностных обязанностей.

В наиболее успешных компаниях развитие управленческих структур и процессов не приводит к исчезновению предпринимательской, сетевой системы управления. Воодушевление, связанное с отдельными проектами, роль лидеров, принимаемая на себя их менеджерами, гибкость действий без жесткой привязки к конкретным подразделениям и департаментам – все это остается нетронутым. Две системы сосуществуют в своего рода двуедином пространстве, возникающем естественным образом. Зачастую их удерживает вместе, минимизируя любой возникающий конфликт, основатель компании, ставший генеральным директором, то есть центром формальной иерархии, и остающийся в центре неформальной сетевой структуры. Каждый сотрудник компании обязательно занимает то или иное место в иерархической структуре, оставаясь вовлеченным в сетевую структуру. Так активные человеческие контакты между иерархией и сетью связывают две системы воедино.

По моим наблюдениям, этот период жизни организации действительно исключительный. У компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше.

С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры. Какое-то время и сетевая структура продолжит рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность, – ведь все больше и больше новых сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей.

Но в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Иногда сотрудники, работающие в компании с момента основания, уходят из-за того, что им не нравится эта, как они выражаются, «бюрократия». Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и начинает без лишнего шума систематично уничтожать сетевую сторону компании. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.

Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности. Дело не в том, что теперь тут 100 % менеджмента и 0 % лидерства. Лидерские качества останутся и в зрелой управленческой иерархии, почти всегда сосредоточенные на самом верху. Но по внешнему виду (структура) и по движущей силе (технологические процессы) перед нами не что иное, как иерархическая часть нашей комбинированной системы управления.

В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет.

Описанный мной переход от одного состояния компании к другому, изображенный на рисунке внизу, становится почти универсальной закономерностью жизненного цикла организаций. В одних компаниях такой переход осуществляется плавно и постепенно, в других это проходит быстро или скачкообразно. На этом пути неизбежны определенные трудности: люди вынуждены приспосабливаться к новым способам действия. Укоренившиеся привычки, боязнь нового, а также естественная настороженность, которую предприниматели испытывают по отношению к иерархическим структурам, добавляют остроты проблеме.

В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но что-то тут не так. В стремлении к росту и успеху потеряно что-то важное. Фирма функционирует успешно и зарабатывает хорошие деньги, но она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется. Иногда более проворные конкуренты перебивают у нее клиентов, что оказывает давление на цены и снижает норму прибыли. Однако компания еще сохраняет достаточную долю рынка, размер, финансовую устойчивость, чтобы продолжать существовать в течение некоторого времени. О крахе нет и речи. Возможна даже ситуация, когда зрелые, медленно изменяющиеся фирмы продолжают расти, используя лучшие практики совершенствования работы в условиях перемен. Мы видели, что большинство организаций в последние десятилетия используют такие практики. Но чаще всего это лишь ненадолго отдаляет неизбежный конец.

«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах. Руководители использовали их раньше и сегодня еще успешно используют. В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год), а потом работаете в обычном порядке, но с более длинным горизонтом планирования, встроенным в планы и бюджет. Во втором случае вы добавляете к иерархической структуре новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и другие), наполняете их новыми людьми (часто нанимая дополнительный персонал), рабочими группами, добавляете новые типы отношений между подразделениями организационной структуры (пример: рабочие группы обретают кураторов). В третьем случае вы пытаетесь «купить» ответы на новые рыночные возможности, а не создать их. Вы приобретаете предприятия, которые уже осуществили стратегию, которая вам нужна, или обладают той гибкостью и скоростью, которые вам нужны. Пример, рассмотренный нами в третьей главе, показывает, что компания в своей работе использовала все три подхода, а в проекте внедрения системы автоматизации работы с кадрами был реализован исключительно второй сценарий: добавление новых подразделений.

Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии. Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными б?льшую скорость и гибкость. Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.

Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться. А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.

Назад в будущее

Так что же делать? Есть мнение, что зрелые организации нужно объявить безнадежными и закрыть. А на их место придут новые, гибкие и динамичные фирмы. Но это несерьезно, ведь крупные, зрелые организации зачастую демонстрируют высочайшую эффективность, предлагая товары по низким ценам и стабильного качества, да и о миллионах работников этих организаций не стоит забывать.

Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими. Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность. Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.

Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм. Мы просто по многим причинам не видели, как это происходит. Мы не рассматривали эти двойные системы. Фирмы, проходящие через эту стадию, сами не осознавали, как именно они действуют. Большинство людей, работающих в зрелых организациях, не могли видеть эту стадию, поскольку она была пройдена на раннем этапе жизненного цикла организации. Комбинированная система управления возникает естественным образом, но она не может естественным образом поддерживать свое существование.

Почти два десятилетия назад некоторые компании сделали шаг в направлении «назад в будущее». Они, как правило, имели дело с одним крупномасштабным вызовом. И они добились замечательных результатов. Среди хорошо известных фирм можно назвать General Electric, увеличившую свою рыночную капитализацию с 19 млрд до 350 млрд долларов – достижение, которого не предсказал бы ни один финансовый аналитик, говоря о большой зрелой фирме, работающей в высокоразвитой отрасли. Назовем также IBM, которая увернулась от пули, направленной в ее сердце, и смогла обрести второе дыхание как сервисная организация, отказавшись от производства техники. Я описал еще десятки и десятки менее известных фирм, проделавших то же самое, в своих книгах: «Впереди перемен», «Суть перемен», «Наш айсберг тает», «Движущая сила перемен», «Личная приверженность переменам»[23].

Сегодня есть организации – их немного, но они есть, – которые предприняли дальнейшие шаги в направлении создания жизнеспособной комбинированной системы управления. Эти первопроходцы часто приходят к поразительным результатам. Но то, что они сделали, не приходит само собой. Это может быть только результатом ваших усилий. И в следующей главе я покажу на конкретном примере, как это происходит.

Оглавление книги